在创建过程中，最常遇到的一个问题就是“”，相信这也是很多朋友在实际工作中常见的困惑之一。为了破解“工学矛盾”、克服学习型组织实践的“两张皮”现象，我们需要从认识上“正本清源”、达成共识，从工具与方法上“善假于物”，在实施与推行中“整合应用”。
2013年8月，我们对某大型集团公司本部及所属19家成员企业进行了抽样问卷调查。本次调查共发放问卷1187份，共回收有效问卷1122份，涵盖该企业生产、技术、销售、经营管理等主要职能。调查结果显示，员工普遍认为创建学习型组织的困难是“学习与工作无法有效结合”（50.5 %）、“没有时间学习”（49.9%）、“缺乏学习热情”（49.9%）以及“缺乏资金与资源支持”（44.4%）。其中，第一项和第二项通常被称为“工学矛盾”。
事实上，这并非个例。在创建学习型组织过程中，最常遇到的一个问题就是“工学矛盾”，相信这也是很多朋友在实际工作中常见的困惑之一。彼得·圣吉在《变革之舞》中也将“没有足够的时间”作为创建学习型组织、踏上组织变革之旅的第一项挑战，足见其重要性。
如果这个问题不解决，人们就会找出各种借口抵制学习，也未能真正扛起学习的责任，从而让学习型组织的创建流于形式，与工作形成“两张皮”，甚至不了了之。
“工学矛盾”的两方面成因
从本质上看，之所以产生“学习与工作的分割”、“工学矛盾”、“没有时间的困境”等问题，主要原因有两方面：
1.对学习的认识误区
首先，产生“工学矛盾”的关键在于我们对“学习”缺乏正确的认知。换句话说，如果人们将“学习”理解为与工作无关的另一项行为，那就不可避免地会产生这些问题。相反，如果我们将学习理解为更好地完成工作的手段或方法，并主要在工作现场或岗位上进行学习，将学习与工作有机结合起来，那就不会出现这个问题了。因此，对学习的认识误区以及由此将学习与工作割裂开来，是产生这些问题的根本原因之一。
事实上，很多人对学习及学习型组织的认识，都存在诸多误区或误解，而认识是人们行动的指导原则，认识上的错误将导致行动上的扭曲。这例如，当你认为学习就是传统意义上的在教室里或远离工作现场的、仅仅停留于获取信息的层面上时，自然就会产生工作与学习的矛盾；而当你将学习视为在工作现场、如何使工作更有效率的核心时，工作与学习就密不可分了。因此，澄清认识，走出人们对“学习”的诸多误区，全面认识与理解学习，是解决这一问题的关键。
2.缺乏将学习与工作整合起来的机制与方法
在实际工作中，即使有些领导非常想实践学习型组织，但由于缺乏实用的工具与方法，不知从哪里入手，或者缺乏有力的“抓手”，落不到实处。例如，许多单位想安排员工培训，但由于工作忙，只能占用业余时间，引起部分员工的不满；再如，许多培训都是基础或通用性内容，与员工的工作不是直接相关，也不容易让学习者产生兴趣甚至招致抱怨。
破解“工学矛盾”的三项对策
面对上述挑战，企业应该如何破解“工学矛盾”、推动学习与工作的整合呢？我认为主要对策有三项：
1.树立对学习的正确认识
如上所述，认识上的误区是“工学矛盾”的重要成因，因此，让人们树立正确的认识是破解“工学矛盾”的对策之一。在这方面，在企业内部进行宣导，改进员工对学习的认知，让员工在思想上认识到学习不仅仅是读书、听讲，还包括工作中的解决问题、持续改善、创新、知识与经验分享等多种形式；同样，要改进与创新学习形式，把学习落实到班组和工作现场的研讨、交流、分享，而不仅仅停留于教室或读书、听讲等传统方式；在设计学习项目时，也要从员工实际工作需要出发，关注学习的效果及与绩效改进的结合。
2.使用有效的方法工具
要想有效地实现学习与工作的整合，仅有正确的认识还不够，还需要学会使用具体的方法，因为方法与工具对于提高行动的效能具有直接的促进作用，正如孔子在《论语》中所讲：“工欲善其事，必先利其器”；荀子也曾说过：“君子性非异也，善假于物也。”
在我看来，根植于学习型组织理论精髓而开发出来的很多实用的工具与方法，可以成为让“学习”落地的重要抓手。例如：行动学习法与通用电气公司提出的“群策群力”，以及其他一些团队学习方法，可以让一群人通过解决企业的实际问题来学习，就是一种有效地将工作与学习结合起来的创新学习方法。
在当今学习与发展领域，一些或新或旧的人才培养方法，如“结构化在岗培训”、绩效改进技术、挑战性任务、在岗实践、轮岗锻炼、导师制、内部培训师队伍建设等，相对于孤立的面授或传统的E-Learning，可以更好地与工作结合，也受到越来越多企业的重视。
在组织学习领域，“复盘”或“行动后反思”、“实践社群”、“标杆学习”、“开放创新”、“持续改进”等方法，也是把学习和工作结合起来的有效途径，能帮助实现“工作学习化、学习工作化”。
创新学习载体，导入数字化学习和移动学习等最新的学习技术，实现随时随地学习，有助于打破学习与工作的时间、空间边界，在某种程度上化解“工学矛盾”。
3.整合应用
在《第五项修炼-实践篇》中，彼得·圣吉等曾提及：人们只有把“工作空间”变为“学习空间”，学习才会是一个“不错的主意”，也不会喧宾夺主。同样，哈佛大学商学院教授大卫·加尔文也指出，管理者通常使用另外一套语言，而不是学习的专业术语……当（组织）学习融入实际工作、成为完成一项工作必不可少的要素时，它既不会被人单独认识到，也不被公开提及。因此，我在2004年就提出了“整合应用”，是将学习融入工作之中的行动框架。
所谓整合应用，指的是将学习型组织的基本理念、工具与方法应用于实践，与组织实际工作整合起来，不是孤立地推动组织学习。例如，某企业同时启动了质量管理方面的“六希格玛（6-sigma）”项目以及建设学习型组织的项目，二者并行，缺乏整合。一段时间之后，两个项目都遇到了不同的烦恼：质量管理项目一开始进展明显，也很有成效，但是，随着项目推进的深入，人们发现，深层次的变革需要人们具有系统思考、团队协作、有效沟通的能力，以便解决跨部门的复杂性问题，也需要各级领导的真正变革以及企业文化的支撑，困难重重；而对于学习型组织项目，虽然各级领导也意识到它的重要性，但是，因为学习型组织项目只是做一些培训、氛围营造，总让人感觉“很虚”、“流于形式”，难以真正奏效。为此，通过将学习型组织建设与质量管理进行整合，促进人们提升改善心智模式、团队学习与系统思考的基本技能，让“黑带”或不同部门之间有效地沟通与协作，更好地实现了整体效益的提升。
同样，英国石油公司（BP）推动组织学习、知识管理的实践经验显示：“知识管理”这一术语可能令人困惑，有些人会因为害怕别人试图控制自己的知识而感觉受到威胁，因此，你可以选择任何合适的术语，甚至不需要任何标签来参与这个活动。在他们看来，理想的知识管理境界是人们把知识管理工作当成他们日常工作的自然行为，而不是额外的负担（Collison& Parcell, 2003）。为此，他们以组织学习和知识管理的理念与方法，利用一些很简单而实用的方法，如内部搜索引擎、专家黄页、同行评议、行动后反思、实践社群、项目总结等，倡导事前学、事中学、事后学，堪称这方面的典范。
在具体应用时，整合应用有两种表现形式：一是一些新兴的管理措施，例如实践社团、情景规划、行动学习法以及知识管理、团队学习实验室等，具备整合应用的思想和规范；二是将创建学习型组织的工作与组织日常的经营管理与运作（例如产品研发管理、质量管理、营销管理）整合起来，甚至与日常事务（例如读书会）整合起来，也是整合应用的热点。
综上所述，我认为，为了破解“工学矛盾”、克服学习型组织实践的“两张皮”现象，我们需要从认识上“正本清源”、达成共识，从工具与方法上“善假于物”，在实施与推行中“整合应用”。