管理创新是提高企业竞争力的主要途径
这批管理创新成果具有较强的
创新性、实践性、效益性、先进性、推广性
今天重点介绍7项创新成果
一起去了解下
现代供热企业“双核”管理模式的创新实践
为适应供热产业高质量发展需要，东北公司提出了“用户+企业”的供热“双核”管理思路，在文化理念、基础管理、科技应用等方面建立起整套现代化科学管理体系，获得10项计算机软件著作权。自2017年应用于所属各供热企业以来，产生多重效益，在国内率先建立起供热标准体系十大类强制性标准，构建起以用户恒室温为目标的自运行智慧供热系统，在提高劳动生产率的同时，各项能耗指标同比持续降低，整体热网能耗下降了约20%，实现了在国内供热产业的领先和示范。“双核”管理内涵主要由双核心、五要素和四转型三部分构成。
把用户与企业作为管理主体和核心，突出用户在企业发展中的重要作用。本着“用户至上、诚信共赢”的经营理念，为广大用户提供优质周到的服务，实现用户利益与企业经济效益“双赢”。把文化理念、经营思想、基础管理、人才队伍、监督保障作为维护公司利益和用户利益的5个基础要素，贯穿于公司经营发展的全过程、全链条，为实现“双核心”利益提供360度的坚强保障。运用现代科技手段，实现供热系统的信息化、数字化、智能化、智慧化转型。东北公司获得省级、市级“优秀单位”等多项荣誉称号，多次获得辽宁省民心网的好评，用户满意度提高，获得大连市供热专项奖励资金335万元。管理模式创新后，整体热网能耗下降约为 20%，所属大连开热公司3项能耗指标已处于国内行业领先地位。●经济效益：2020年，减少成本1.32亿元，降本增效效益可观。●环保效益：环保指标持续优化，每年减少能耗量317.13万吉焦，减少标准煤耗约13.32万吨，减少二氧化碳年排放量约27.972万吨。●社会效益：实行“双核”管理以来，用户和地方政府广泛认同和高度认可“国家电投”供热品牌，对“国家电投”供热更加信任。以“科研工程化”高质量
推进国家科技重大专项
300MW级F级重型燃气轮机模型
中国重燃提出“科研工程化”，初步建成适应于重型燃机研制的技术创新体系，探索出一套适应于重大专项的工程组织管理体系、架构起一套适用于重大专项的产业链协同体系、蹚出了一条适合中国工业基础的重型燃机自主创新之路。“科研工程化”理念已在该公司和项目部应用。未来将面向国家电投科研项目，重型燃机设计制造全产业链单位，甚至全国科技界推广。中国重燃积极加强“科研工程化”的创新实践探索，通过党建引领、践行新型举国体制、培育先进文化、创新管理理念、推动组织变革、树立市场思维等角度，推动重燃可持续发展。从无到有初步建立起支撑正向研发的自主设计、试验、材料、制造体系，按期完成型号产品初步设计，正全面推进详细设计及样机制造。
国家电投集团境内
司库管理信息系统创新实践
财务公司于2017年7月启动集团司库管理创新实践，依托集团司库管理中心、境内财务公司、境外财资公司高效协同管理架构，通过建设“全球化资金管理、银行化金融服务、可视化运营管控”三个平台为核心的司库管理信息系统，实施金融资源集约化管理、资金运行全流程管控、组织架构重塑、管理流程再造等管理创新，至2021年1月完成了集团数字化司库管理体系搭建并正式运营，有效提升了集团资金管理水平和资金风险防范能力。
●突破境外空白，实现全球化管理。境外司库系统上线投运实现了境外64个国家地区集团境外单位全覆盖，实现了账户、资金、融资、风险等资金管理内容全覆盖，通过SWIFT结算体系实现了境外金融机构全覆盖，通过数据工厂实现了境内外资金数据全集中。●突破单一集中，实现集约统筹管理。资金集中由单一资金集中管理转变为金融资源全球集约化管理，融资管理由二级单位分散管理转变为集团统筹管理，资金行为由事后监督转变为全流程管控，资金风险防范由个体转变为集团整体。●突破信息孤岛，实现全流程工作平台。实现资金业务全过程线上运行和实时监控，实现多厂商不同产品的业务流程无缝对接，实现集团资金管理平台和金融业务平台的深度整合，实现司库与集团共享、二级单位ERP、外部监管单位等系统数据共享和高度集成。●突破管理局限，实现管理和效益双价值创造。通过资金计划、外汇管理、支付管控等功能，提升资金风险防范能力；通过多维度融资成本计算、比对分析，优化融资结构，压降融资成本；通过对司库数据进行监控、分析，输出高质量的资金动态指标和图表报告，提供辅助决策支持。●一个工作平台。全集团两千多个单位、一万多个用户通过司库系统开展资金管理和办理金融业务。●一个监控平台。全集团数千个账户实现了在线实时监控，全集团数千亿元融资规模、融资成本全部实现在线监控，近二十个币种的外汇交易风险、外汇报表折算风险实现了在线监控。●一个资金池。数百亿元资金实现了在线实时归集、统一运作，两个跨境资金池入池单位数百家，累计完成数百亿元跨境资金调度。●一个支付钱包。成员单位和共享中心支付全部以司库系统作为统一支付出口，各级单位均通过平台线上办理收付结算，做到集团“一个钱包”管理。●一个运营平台。实现数据驱动的五百余个关键指标、图表的数字化实时监控，为集团资金管理决策提供了数据支持。
国家电投集团司库管理创新实践得到国资委高度评价，二十余家中央企业集团到访交流。中国电力企业联合会评价鉴定，国家电投境外司库项目成果达到国际先进水平，在中央企业境外资金管理达到国际领先水平。境外司库管理已经取得11项计算机软件著作权，境内司库管理40余项计算机软件著作权正在申报中。《国电投集团全球司库管理信息系统建设项目》获2021年IDC金融行业技术应用场景创新优秀案例。《全球司库管理信息系统（境外）项目》获2020年度中国计算机用户协会CSUA金龙傲天奖。
新能源电站远程化、集约化、智能化
管理建设
针对新能源规模快速增长、电站数量多、区域管理分散等特点，提出贵州金元新能源电站远程化、集约化、智能化建设的设想，从管理层面和技术层面，重点打造“远程集控+智慧电站”的新模式，通过三年多的建设实施，贵州金元新能源板块“五区三基地”发展布局已基本形成，国家电投贵阳新能源生产运营中心建成投运，新能源电站远程化、集约化、智能化管理建设取得良好成效。●通过实施“远程集中监控，场站无人（或少人）值守”，建立起金元集控的调度管理模式●集中监视将所有新能源电站运维信号统一接入运营中心●集中调度根据提前制订的经济调度模型优化各电站调度模式●集中功率预测提升预测的准确性，将规模优势转换为整体运维优势●智能作业指导为新能源电站运维管理提供智能决策参考●通过远程监控新能源场站完成，运营中心获取调度权后，已实现10个场站“无人值班”模式●每个场站减少运行人员2~3人，合计减少运行值班人员25人左右●按照16万元/人/年收入统计，创造效益约400万元
该成果通过建立统一、高效的发电集团技术监督管理体系，构建基于数据分析的技术监督管理及分析一体化平台，推行技术监督标准化、规范化、精细化、信息化，实现技术监督管理模式由“运动式检查”向“日常化管控”转变。该成果已在中国电力基建、生产电站（含新能源）推广应用，国家电投部分二级单位、三级单位推广应用。●以问题为导向、超前管控为手段，实现基建技术监督工作关口前移●实现技术监督工作向科学化、数据化、深度化模式转变●新疆五彩湾、江西分宜、中国电力大别山二期等单位应用该成果，规范开展基建技术监督工作。聚焦重大工程节点、重要试验监督要点，紧盯违反“二十五项反措”、隐蔽工程、同类型设备缺陷等重点问题，强化闭环管理，成功实现高质量投产。●中国电力生产运营机组应用推广该成果，并开展安全生产精细化管理工作，机组非停事故逐年降低，进一步夯实安全生产基础工作。基于法治的法律、合规、风险、内控
协同运作
四项职能协同运作能够进一步加强企业风险防控，提高企业管理质效，整合企业管理资源，对于企业补齐短板、夯实基础、更加有效地防控风险具有较高的实用价值和意义。它以企业三道防线协同为落脚点，以流程为纽带、以信息化和人员为保障，以体制协同、体系协同、机制协同、岗位协同为主体，建立四项职能协同运作的逻辑框架，聚焦关键事项实现“场景化”运作协同和实现“全周期”式运作协同两大主线，指导企业开展四项职能协同运作工作，服务企业风险防控，保障战略目标实现。成果已在国家电投总部实际应用6个月，正在内蒙古公司、江西公司等二级单位推行试用。●充分地统筹了项目“全生命周期”各阶段的风险管控；统筹了企业管理“三道防线”各维度的风险管控；统筹了“大监督”格局下风险事项的整改和处置。●进一步明晰了各项职能的逻辑结构和体系界面，剔除了职责交叉、重叠的冗余工作，减少资源占用，节约管理成本，提升管理效率，提升专业能力。●使风险管控第一时间响应业务需求，业务人员第一时间获得解决方案，第一时间完成业务赋能。通过面向业务、服务“三道防线”，实现战略管控与风险管控的有机统一，职能管理与综合评价的有机统一，职能监督与审计监督的有机统一。
研究海上风电建设模式、设计优化管理模式及施工组织管理模式等全过程管理方法和措施，对找寻适合我国海上风电行业开发建设的管理方法和途径，助推海上风电行业不断降本增效，逐步走向平价上网，具有重要意义。2015年-2018年成果先后应用在国家电投三个海上风电项目中。●江苏公司滨海北H1#100MW海上风电场荣获“2016-2017年度国家优质工程金质奖”，是国内风电行业首个获此殊荣的项目。●滨海北H2#400MW海上风电场，是当时亚洲已经投运的单体容量最大的海上风电场。●上海电力大风H3#300MW海上风电场，创下国内同类型同规模海上风电场施工速度最快、质量最优、成本最低、安全最好的记录。目前本项成果先后成功应用到集团内外等30余个项目中，推广项目工程建设总投资超过800亿元。●充分地统筹了项目“全生命周期”各阶段的风险管控；统筹了企业管理“三道防线”各维度的风险管控；统筹了“大监督”格局下风险事项的整改和处置。●进一步明晰了各项职能的逻辑结构和体系界面，剔除了职责交叉、重叠的冗余工作，减少资源占用，节约管理成本，提升管理效率，提升专业能力。●使风险管控第一时间响应业务需求，业务人员第一时间获得解决方案，第一时间完成业务赋能。通过面向业务、服务“三道防线”，实现战略管控与风险管控的有机统一，职能管理与综合评价的有机统一，职能监督与审计监督的有机统一。
来 源：国家电投
素 材：战略部编 辑：闻晓蕊、韩笑
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