【高管头条】马云“斩”卫哲：复原阿里史上最震撼的人事地震



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本文由微信公号“重读DeepRead”（ID：zhongduchongdu）授权发布。原题《重读黑名单事件！阿里巴巴史上最震撼的人事地震调查（上）》，本文头图：2009年12月18日，卫哲在成都。©视觉中国

文丨重读DeepRead记者 和阳

黑名单事件，起因于被阿里巴巴B2B公司列入中供产品的禁售黑名单的欺诈客户。事件的结果体现为上至该公司CEO卫哲、中至该公司的VP和总监、下至普通销售员的纷纷离职。

这场结构性的人事巨变，恰如其分的反映了马云强调多年的价值观在一家企业里到底有没有用。这是一次理想主义和现实主义的交锋——部分身处其中的人，也这么觉得。

一、事发

2010年底，阿里巴巴集团联合创始人蒋芳被调去管理中供的诚信安全。蒋芳对此职位的理解是：专门查处各种为赚快钱不择手段的坏人。

2011年1月22日，蒋芳在一封群发的邮件中汇报了自己的近况，并提及了当前的工作内容。

“……2010年跑来投诉中供是骗子的买家每个月比2008年翻了20倍！还查到有些销售，一个人就签进来好几十家骗子公司，甚至还一手拿公司的佣金，一手拿骗子的贿赂！真是TMD太气人了！现在我特庆幸调我来管这个业务，当年大家好不容易做起来的事业，炸掉也不能毁在一帮骗子手里！现在每天组织同事查案子、关账号，想各种办法堵漏洞，干得很带劲……”

根据马云对《福布斯》（亚洲版）所言，他偶然间看到了这封邮件，是蒋芳的粗口引起了他的注意。于是,马云给蒋芳打电话，又找到卫哲询问情况。

大约从2010年上半年起，阿里巴巴B2B公司将不能签的骗子客户称之为黑名单客户。卫哲知道黑名单客户的规模，但不太清楚员工与黑名单客户的内外勾结状况。

自2008年底启动“狂风行动”（阿里巴巴B2B公司一起以产品降价为最大特点的变革）以来，有2326名的中国Gold Supplier会员（狂风中推出了定价便宜的出口通，原中供更名为全球宝，为便于叙述，我还是统称为中供）涉及欺诈，这些黑名单客户已被阿里巴巴B2B公司清退。

卫哲还讲了阿里巴巴B2B公司针对黑名单客户的处理措施，并认为它们已处于可控的状态，“从1.1%已经降到0.8%，再过几个季度就快打没了。”卫哲告诉重读DeepRead（微信ID：zhongduchongdu），那时候他仍认为“我这个处理已经是到位的。”

从事后的事态发展推测，马云当时对卫哲的回答并不满意。马云也知道中供有骗子供应商，在2011年1月21日的中供年会上，马云说他“几个月前去上海Office，我听说我们直销上面有些地区带进了骗子。我很难过，但是我相信B2B文化，我相信B2B团队，我们可以把这些都改掉。”

马云在意的是黑名单客户中透露出的故意签黑甚至内外勾结的意味。也就是说，马云更在意蒋芳邮件里的这句话：“还查到有些销售一个人就签进来好几十个骗子公司，甚至还一手拿公司的佣金，一手拿骗子的贿赂！”

于是，1月22日深夜，马云召集了更多的人在公司附近的酒吧长谈。马云决心对此事追究到底，“我们要对这个事情引起重视。”

1月26日，阿里巴巴集团以及各子公司的所有高管齐聚阿里巴巴B2B公司，听取关于黑名单客户的汇报。会上宣布，阿里巴巴B2B公司董事会将委派已退隐多年、正担任独立非执行董事的关明生成立独立调查组调查黑名单问题。

关明生。本图来源互联网

1月27日至2月17日，在类似时任广东大区大政委张卫华这样的区域负责人的协助下，独立调查组根据2300多位黑名单客户，顺藤摸瓜找到了内外勾结签黑名单客户的销售。

独立调查组还在香港、杭州、深圳访谈了超过50名阿里巴巴B2B公司的员工，包括Sales、主管、区域经理、“省长”、小政委、大政委、销售VP、COO、CEO等。

俞朝翎记得问话的情景，“肯定不痛快，你要知道当时的压力多大……那种问话的语气、语调都不一样。”

马云在过去几年的精力大都花在淘宝，再次见面，俞朝翎百感交集，“那个时候是热点，老板们又开始关心了。”

成立独立调查组之后，卫哲才意识到，自己原先的处理措施是不到位的。但他不知道该如何增进。

2010年12月底或2011年1月初，此前有些“劣迹”的广东大区的总经理及其搭档的大政委被卫哲分别降职、降级、转岗。卫哲认为这已经算下了重手。

尽管有些不知所措，尽管独立调查组的成立，显然意味着黑名单一事已经超出了阿里巴巴B2B公司的控制范围，但卫哲并没觉得自己大难临头了。

或者说，他那时也没时间多想。卫哲需要向杭州市公安局报警，需要向当时的杭州市委书记汇报此事，需要加快对黑名单客户中内外勾结情况的了解。

这时，阿里巴巴B2B公司的COO李旭晖自觉责无旁贷，再加上他当初回来时只想干一两年便退休，于是李旭晖毫不犹豫的在第一时间向马云发短信提出辞职，并向卫哲递交了辞职报告。或许是基于此，李旭晖认为自己并非被迫辞职。

阿里巴巴B2B公司的中层干部们知道事态严重的时间要更晚一些。张卫华等人一直以为这是一个关于客户管理的问题，“一开始我们并没有想得那么严重。”直到一次B2B公司的会议，他们才感受到了肃杀的气息。

这次马云、彭蕾、卫哲等人主持，所有“省长”（即阿里巴巴B2B公司的大区总经理）、大政委都在场的会议，没有惯常的吵吵闹闹的氛围。

“一进来戴珊就说，你们小心一点。”张卫华回忆道。卫哲没讲多久。彭蕾也没讲多久，而且开始流泪，然后马云接过了话茬。

马云将黑名单一事定义为“非常严重”。会议宣布，在场所有人都把脑袋别在裤腰带上，公司随时可能会调查。第一，大家年前就待在杭州，不要回所在区域了；第二，B2B公司所有的庆典、仪式活动暂停，不批准相关费用的申请，同时在调查清楚之前暂停发放所有在场人士的年终奖。

两个小八卦：大区副总经理级别的年终奖，能有三四十万元之多。此次会议之前，震怒的马云还摔了个杯子。

异样的氛围、严厉的管理动作让张卫华等人意识到：事情可能有点严重了。会议结束后的一段时间内，这些中层干部的心情就这么吊着、忐忑。

所有人都没有过好年。

二、“我该怎么办”

2011年的春节，卫哲也没过好。节前，他并没有批准李旭晖的辞职。应该说，他已经没有事实上的权力来决定COO的去留了。但节后，他一定要给个答复。

那么该如何作答？自己针对黑名单客户的处理措施不到位，引起了马云和集团的关注，现在那些不到位的处理措施意味着什么？李旭晖的辞呈意味着什么呢？

“怎么办呢？我的COO辞职了，你说我怎么办？这个事，我很难处理。因为我宣布李旭晖辞职，但我不辞职，这算什么？责任就全部归到李旭晖头上了。

“明天的新闻报道全部会说，卫哲该承担什么责任。有人会说，卫哲没承担自己该承担的责任，把李旭晖干掉就算结束了，李旭晖是替罪羊。一定的。

“（我的选择）一个是离开公司，彻底离开。另一个是在公司内另外安排一个岗位。过段时间再说。大实话。我想过是不是在阿里再换一个工作？

“我想过降级转岗，从M8降到M7？！但是我觉得这个信号不好，阿里内部也讲不清楚这个级别。

“投资缺人。我跟马云说，比如你让我管管投资什么的？别的（子公司）还没怎么投呢，只有B2B对外投资。我们投得不错。

“但这个事儿讲不清楚。这算什么？不是说我之前内部轮岗（广东大区总经理及大政委）的信号不清楚吗。我如果还这么走，信号不是一样的吗？（我转投资）这个信号肯定不清楚。”

卫哲在纠结，马云也在纠结。马云也没过好2011年的春节。根据《中国企业家》的报道，马云“难过”在于考虑“人”。他觉得“处理人与人的沟通是最痛苦的。这一个月我痛苦、纠结，这是真话。”

马云对《福布斯》（亚洲版）回忆那一个月时也说：“我当时常常在想，如果（内外勾结）这个是真的怎么办？”

马云最终找到了理想主义和现实主义权衡的方向。在春节期间，他去了福建省龙岩市上杭县的笔架山。在中共党史上，那里召开过旨在加强党对军队的领导的“古田会议”。

马云在此地的感悟是，“……业绩和政治思想是对立起来的，但是毛泽东把它们合起来。这就是当年红军为什么能够成功的原因，它不是纯粹打仗的组织……”

对马云而言，这显然不是什么新鲜的观感。当初他与邓康明在阿里巴巴B2B公司建立起政委体系，原因同出一辙。

但现在，马云加强了自己的观点：任何人都应坚持业绩和价值观的双重目标，缺一不可。

“做企业不能当侠客。我是公司文化和使命感的最后一道关。作为大家信任的CEO，我要做的是捍卫这个公司的价值体系。如果你叫我一声‘大哥’，我就可以不杀你，那以后，有多少兄弟叫我‘大哥’？我不是‘大哥’。”

值得注意的是马云做此思考的背景。那几年，马云一直在想阿里巴巴的边界为何。阿里巴巴从一个产品演变为一个平台，再进化成了多个平台。那阿里巴巴是什么？它是否在以正确的姿势、架构与国家政策、世界经济发生联系？

马云曾在多年前认为国家是最好的商业模式，阿里巴巴也可以在互联网上建立起一个没有边界的“国家”。那阿里巴巴会不会发展成一个帝国？帝国可是历来不持久。

很难知道，马云和卫哲谁先下的“卫哲得离职”的决心，也很难知道他们在下决心时对独立调查组的调查报告知道多少。

在2月17日元宵节前后，卫哲最终“想清楚了一些事”。他觉得现在既然要“再做纠正，那就不是简单地说‘省长’走人，处理掉几个。李旭晖先提出来辞职，到他这个层面是不够的。还不够。”

为了避免“信号不对”，卫哲决心辞职。

三、调查报告

2011年2月18日，独立调查组向阿里巴巴集团管理层通报了调查结果。2月21日，阿里巴巴B2B公司的董事会上，关明生和蒋芳一起汇报了独立调查组的报告。

这份名为《Savio中供打黑特别行动小组报告》认为，中供这个业务怕是已经到了危急存亡之秋。

“新续分开、狂风行动、32%的佣金制度彻底改变了中供销售体系”导致中供铁军的目标“第一是客户数，第二是客户数，第三还是客户数”，也就是说，中供更看重股价和业绩。

从战术上看，中供在全国范围内过度扩张，比如经理级区域从“2006年的16个区域跃升到2010年的72个区域”，“公司上市后销售团队3年扩张10倍，管理者矮子里拔将军，管理培训跟不上，转调频繁、销售策略被前线销售、佣金制度绑架”。

从管理动作上看，“屁股决定脑袋。区域经理、‘省长’达不到业绩目标的80%，业绩奖金为零……”

报告认为，政委也没发挥独立监督作用，“小政委很忙、很小、很弱，更像区域经理助理、副经理，拉拉队长……招人、杀人、罚人、奖人、调人，政委没有决定权，底线的坚守靠人……政委虚线汇报给业务，KPI的10%由业务决定，业绩考核‘省长’决定，很难真正做到Check & Balance……”

从销售员的微观视角看，销售员降低了目标客户的审核门槛，不少离岸公司、个体工商户被签了进来。销售员也不培养目标客户了，“服务抛给售后，甚至不愿、不敢再面对签入的客户”。

他们的销售周期和销售策略也从长时间拜访，深耕区域，变成了用人海战术、过度承诺去短频快的签单。

报告认为，中供这个积累了10年的有价值的平台，现在正被销售员贱卖：他们不再强调中供的价值，而是以出口通不过就是“一天少抽一包中华烟”这样的钱来吸引客户。

正是在这样的背景下，有些中供系销售员出现了内外勾结的动作。比如被张卫华、扬子江（前广东大区总经理）、卫哲等人认为是2009年知黑签黑个例的元树华，背后竟然另有隐情——与元树华勾搭在一起的，正是从福建莆田四散开来的诈骗集团。

还有人记得我司上次谈到过的2007年英国买家协会事件的元凶吗？这次困扰阿里巴巴B2B公司的“苦主”还是以福建莆田为主的骗子供应商，他们从福建莆田开始，蔓延到了广东、浙江、上海、天津等区域。

独立调查组的报告认为这些诈骗行为乃精心策划，有组织，行动呈系统性。骗子购买出口通后，一般会新开设一个销售电子消费产品的商铺，以极其便宜的价格、较低的最少购货量吸引眼球，然后不发货或者货不对款、以次充好，以此诈取买家的订金等。其涉案总金额在200万美元左右，每宗诈骗案的平均金额少于1200美元。

当出现“危机的征兆”时，中供“利益当先，以管理方式处理生死存亡的危机，大事化小，小事化了，从而错失了机会遏制事态的蔓延”。

独立调查组这句话，说的是重读DeepRead（微信ID：zhongduchongdu）在前文多次提及的深圳元树华、龙岗集体造假等旧事，以及杭州区Top Sales杜大峰恶意签黑、累计签黑客户10个或以上的销售几乎都是大区甚至全国的Top Sales等案例。

最终，阿里巴巴B2B公司“约有100名销售人员及主管和销售经理，曾蓄意或因疏忽关系容许不法分子避过我们的供应商认证体系，进而有系统的于国际交易市场上开设用作欺诈买家的企业商铺。”

根据《福布斯》亚洲版的报道，这就是让马云真正生气的地方，“（这些销售）他们怀疑，又或者他们知道卖家是有问题的，但他们还是签了合同。”近100名员工中绝大部分是“狂风行动”后招入的新员工。

独立调查组眼里的中供团队

这也算是梦魇成真。大概从2004年起，马云便一直担心快速增长的员工数会稀释阿里巴巴的价值观，进而因价值观崩坏出现一些恶性事件。

中供的销售铁军从0增长到逾3000人，花了8年时间。而“狂风行动”后的两年间就一下涌入了近2000名销售员。马云认为这超过了阿里巴巴B2B公司培训能力的承载上线，而且他觉得其实并不需要这么多人。

2012年7月，马云评价了招聘的问题，“金融危机时多招了5000人，这5000人让我们到今天还没好好消化，因为我们没有做好准备，是仓促的决定。”

在马云看来，如果有近百号员工（截至2010年底，阿里巴巴B2B公司里拥有13600余名员工。其中中供铁军大概为5000人）涉及诚信问题，这就是系统问题。

一个事关价值观的系统性大事应早早成立独立调查小组来调查，而卫哲却将此判定为常规的局部问题，仅采取了技术性手段来处理。马云日后对《中国企业家》说：“卫哲知道这个事搞砸了。”

根据《福布斯》（亚洲版）的报道，负责独立调查小组的关明生认为阿里巴巴B2B公司“正在滋生一种文化，那就是为了短期利益可以不择手段，这是非常危险的”。

阿里巴巴B2B公司对外公告的内容自然简略很多。公告表示，董事会接受淘宝CEO陆兆禧为本公司新任CEO，并批准卫哲、李旭晖辞职的请求。他们之所以辞职，是“鉴于一份于2011年2月21日董事会会议上提交予董事会的内部调查报告内容”。

公告表示，那份报告的初步调查结果总结为：

“……中国供应商诈骗全球买家的个案呈上升趋势。虽然管理层……采取行动以图解决问题……但董事会认为，这种组织性的问题是需要本公司继续强化价值观才得以解决。

“本公司已确定了1219名及1107名分别在2009及2010年签约的中国供应商涉及诈骗全球买家。这些供应商分别占2009年12月31日及2010年12月31日Gold Supplier会员总数约1.1%及0.8%。

“本公司已把相关的商户店铺全部关闭了……调查结论是：对业绩的过分追求，为了获取短期经济利益而不择手段，导致本公司的销售组织部分受到负面影响，更可能对本公司的价值观造成较大冲击……”

四、引咎辞职

卫哲告诉重读DeepRead，独立调查小组的报告出来后，他才知道了不少阿里巴巴B2B公司的负面运营细节。

“为了把中供卖点讲清楚，很多地区的说辞和话术是‘19800（出口通售价）相当于一天一包中华烟’。就是说，少抽一包中华烟，你就有了（出口通）。他们不讲公司做这件事的价值了。

“我都不知道他们的话术成这个样子了。培训也不讲价值观了，培训讲怎么签单，（说）这是对的，为了客户数。这种话以前阿里是不讲的。我一直去百大讲课，但是我不参与他们这么多细节的培训。我哪知道已经变味成这个样子了，是不对。”

因为独立调查组，卫哲才知道了自己当年处理英国买家协会事件的简单粗暴：

“最后查出来了两个犯罪集团，一千多客户中80%是这两个犯罪集团开的户。我们总结过这一千多个单子，有四川、河南、江苏、上海签的，（其实是）莆田的流窜了。

“当时（2007年英国买家协会事件）我们说惹不起，咱们躲得起。业务就停了，一单（莆田的）都不接，当时我就简单粗暴了嘛。但是犯罪分子也得活啊。他们得‘创业’，就流窜到全国了。”

卫哲才知道了部分员工被拉下水的细节。

“狂风（行动）把黑单给放大了，因为黑单成本低，又是考核客户数。后来犯罪分子派人来应聘我们的销售，打到我们内部来。

“他们拉我们的员工下水。他们接触过我们好几百个员工，有九十多个下水。销售员，还有个别主管吧，不包括管理层。在这方面，经理都找不到问题。

“理论上是别人想攻你，相当于黑客入侵，没办法的。真是没有意识到（元树华）内外勾结……（龙岗港澳通行证造假）这种细节，我真的吓一跳。我真不知道……假的，（港澳通行证）都是假的，我们帮客户准备的。我真不知道……

“调查组告诉我（黑名单）客户的数据，我根本就不惊讶。都知道，马云也知道。你永远不可能把欺诈干掉。

“但是我们内部不能出问题，我辞职的主要原因是内外勾结或者叫睁一只眼闭一只眼，不是客户欺诈。马云生气的也是勾结，我生气的也是勾结。不（内外）勾结，我也没有这么大罪过。”

卫哲认为更严重的问题是，“有四五百人是知道这个事的。只是自己没干。”

重读DeepRead问：“数据来源是？”

卫哲答：

“调查组访谈。比如问你做了没有，你回答没做，但是知道团队做了。这么一问，大概一估计，10%以上（知道），甚至更高。知道了，你不报，没有人向公司反映这个情况。

“这在阿里以前是不可能发生的。我的责任是为什么我们的员工都被拉下水了？而且四五百人没有人向公司反映这个情况？所以我内疚在这儿。”

尽管已经决定了辞职，但是在这份报告的全部内容出来后，卫哲才认为自己做错事了。

“服。不是我现在服，我当时（就）服。”卫哲对重读DeepRead（微信ID：zhongduchongdu）强调他当时的主要情绪是，“做的不够啊。确实不够。这个怪我，还是把它当成局部问题，个案处理。下面的一直在开（触犯高压线的员工），我就没有一个意识，兵出了问题，一定是官出了问题。我没有追究官。这个我检讨，我真的是检讨。”

在这之后的B2B董事会上，卫哲、李旭晖的辞职正式被接受。从此开始，连带着的后续相关动作，被中供系自称为“黑名单事件”。

五、卫哲功过

马云曾告诉卫哲，“如果你们在6个月前，像我这样处理这件事，你们今天不是这样的结果。如果现在我不这样做（卫哲、李旭晖引咎辞职），6个月后，那23000名阿里巴巴集团的员工，就该开除我了。”

换言之，阿里巴巴B2B公司在2010年第三季度清退1200家黑名单客户，并新采取一些常规措施致使“新的诈骗账户也明显下降”，再多一个成立独立调查组查处此事的管理动作，卫哲和李旭晖便不用引咎辞职。

根据日后阿里巴巴官方发布的数字，在2009年及2010年，分别有1219名及1107名签约的中国供应商涉及诈骗全球买家，它们分别占当年度Gold Supplier会员总数约1.1%及0.8%。如卫哲的目光聚焦处，其比例确实在下降。

但笔者觉得这事儿需要换个分母来看。应以阿里巴巴B2B公司于2009年及2010年分别为53082及25164的净增中供会员数做分母。

黑名单客户基本上来自2008年底、2009年初开始销售的价格便宜的出口通，那么对照这两年的黑名单客户数即可发现，分母若为年净增中供会员数的话，黑名单客户数在2009年及2010年的年度占比分别为约2.3%及约4.4%。

尽管幅度不大，绝对数量不算高，但至少在2010年上半年，事态确实在恶化。

事实是卫哲失察了，没细想。“当时我一直看的是总量，我们没有把它按照新增（客户数）来除。”卫哲还告诉重读DeepRead，没细想数据还体现在自己低估了同一个百分比背后的绝对数量的意义。

“2万家客户的时候，1%是200家。我们从2万客户到了10万客户，1%就是一年冒出1000多家，两年累计就2000多家了嘛。它对我们品牌和团队的伤害是放大了10倍。

“你想，100多家才涉及多少个销售，签1000家就不得了。新的发展制度有了，新的风控制度没有跟上。所以我说，唉呀，我这个财务出身的，更多的看到比例，而没有想到这个绝对值影响。所以2005、2006年延续下来的很多措施，一直在用。”

之所以没对黑名单客户的数据想那么细，是因为卫哲自“狂风行动”之后，便“挪开心思”去筹划、实施阿里巴巴B2B公司的整体转型。从那时开始，整体转型便是卫哲的头号工作。

在2010年上半年知道黑名单客户数不容小觑后，卫哲也“没再去想（黑名单客户数据），”而是将精力投入到了“那些（公司转型）大事”上。

按同等级企业的行事作风而言，企业的整体转型是压倒一切的头等大事，卫哲更重视它无可厚非。而且，卫哲确实把阿里巴巴B2B公司的这盘老棋局下出了新气象。

如同重读DeepRead在“转型路线图”等章节中所述，阿里巴巴以大量新增客户为基底，先在中供和诚信通这两个老产品上提高增值服务的比重，同时在外贸和内贸领域均推出了以增加交易和服务模块为核心的变革举措。

业务上如此，阿里巴巴B2B公司的庞大人力也在变革的考虑范围内。由于中供的价格高昂，客户很难自主化下单，客户还是需要销售员的助推和服务，因此中供的分流是小批量、多方向的疏导。一达通、速卖通等新业务就是卫哲渐进式分流地推铁军的目的地。

总而言之，老奶牛进行瘦身时仍在产奶，新的奶牛也正在就位。尽管卫哲推动的整体转型并未完成，但就所走过的路径来看，可以说已见成效。

六、车要保帅？！

可如果要换成最长期的目标，也就是阿里巴巴的价值观视角来看的话，现实主义与理想主义的权衡是另一番干脆利落。

当业绩与价值观冲突至二选一时（尽管没几个人能意识到要进行二选一的时间点），选择价值观。所以卫哲的工作确实出现了“巨大地”过错——他选择了代表业绩的整体转型。

进而，卫哲便忽视了中供在“狂风行动”中可能发生的细微变化：比如招聘了如此之多的销售员，是否已经超过了阿里巴巴培训体系的承载能力？这又意味着什么？这些新人还没来得及融入、理解阿里巴巴价值观的时候，便直奔客户数、业绩而去，又会发生什么？

有不少人指出，被独立调查组认为只看业绩和股价的代表性口号“第一是客户数，第二是客户数，第三还是客户数”，是马云而非卫哲所提。

各位亲应该还记得马云在“狂风行动”的讨论会议上，认为大家把推出出口通后的预期客户数想小了，并认为在座的阿里巴巴B2B公司中高层“少了一种精神——创业者的精神和激情……”

所以，马云要背锅吗？张卫华觉得，对于客户数的强调是马云的错误引导之处，因为“如果企业给你定了客户数是最重要，你一定会降低对客户质量的评判。”俞朝翎觉得，“当你有一定的业绩压力之后，你就（不自觉）放松了（审核）。”

现在这般结果，便有人认为，卫哲是车，马云是帅。“车的价值在于保帅！帅不处理车，帅就要被处理掉了。等人来处理帅，帅就被动了。卫哲只有一点这样的错误吗？我们不去阐述。你觉得黑名单到了不可以接受的程度吗？如果你是马云，保一个人和不保一个人，你有N多种方法。卫哲的离开应该是一个必然的过程。卫哲拿了几个亿的‘遣散费’，帮老板顶罪，这不很正常嘛。”

这位同仁所言的“遣散费”，应当是指卫哲当年加盟时所享有的巨额期权。按照期权变现的四年期惯例，卫哲离职时四年期限已满。

尽管马云在新续分开、“狂风行动”、“批斗”卫哲等阿里巴巴B2B公司的大事上起了不小的推动作用，但2009年、2010年确实较少听人说他对公司的参与有多频繁。以重读DeepRead（微信ID：zhongduchongdu）所见，卫哲并不是马云的影武者。

至少卫哲自己认为马云那几年的重心完全不在阿里巴巴B2B公司，“我不是说了嘛，一开始（他）总会来参加我很多会。关明生教会我一些方法以后，我们就跨级了解情况，逐级布置任务。五年内谈业务，半夜给我打电话就一次。”

卫哲引咎辞职后，第一时间的情绪反应到底如何？卫哲的说他递交辞职报告时内心只有遗憾，“转型还没完成。可惜，可惜，可惜。”但确实没有委屈，“你委屈是你认为自己是对的，别人处理错了，你委屈。但这次是我自己意识到我不对嘛。”

而后，卫哲在乎的是内部员工对自己的评价。他把《道全体员工书》的跟帖给妻儿看，“从这儿知道了，卫哲在阿里巴巴还是得到了大家的认可。（集团）一共就几万人，我那个下面几千个帖子，几乎没有人说不好。”

对于部分中供系时隔多年仍认为他当年是为了业绩而去，并且由此不喜欢自己，卫哲表示无奈，并认为公司内对自己“认可的多，级别越高越认可。”

七、二次逼宫？！

卫哲、李旭晖引咎辞职的消息立刻传遍了全网，并因道德意味较浓的离职缘由一时间成为全民热议的话题。

震惊之余，大多媒体将阿里巴巴B2B公司CEO、COO离职与公告的欺诈客户数联系在一起。媒体并不知道近百员工被拉下水、可能有内外勾结才是引咎辞职的“咎”。

绝大部分评论人士和网民不认为阿里巴巴是在以较高的商业底线对自己刮骨疗伤，他们相信卫哲离职背后一定另有隐情：

“卫哲因为诚信离职，继任者为何反而来自存在不诚信的淘宝？”“阿里不能容忍触犯诚信原则又为何能容忍淘宝存在的问题？”“卫哲只是阿里巴巴业绩不佳的替罪羊”“卫哲：雅巴之争又一牺牲品”“马云此举是丢车保帅”“引咎辞职的高管来背黑锅的把戏，应该不能一玩再玩吧？”

……

马云对此舆论的态度是：“这很正常，我不是追求大家的认同，而是做我们认为正确的事。”

卫哲对此事的回应则一直走《道全体员工书》路线：正面认错，但不谈细节。直到接受重读DeepRead（微信ID：zhongduchongdu）采访之前，卫哲从未讲述过此间细节。

阿里巴巴B2B公司的中层干部们得知CEO离职的消息，基本与外界在同一时间点。2月21日下午4点，港交所闭市后，阿里巴巴B2B公司召开了由马云组织的会议，现场宣布了CEO卫哲和COO李旭晖辞职的消息。

在场的阿里巴巴B2B公司高层、“省长”们、大政委们均大感震惊，谁也没想到事情竟然会严重到如此地步，敢情他们在过年期间的忐忑不安，还偏轻松了。

在场的干嘉伟、张卫华说，他们那时才知道卫哲和李旭晖要引咎辞职，第一反应是：小题大做，有没有严重到这种地步？！卫哲在这件事情上要承担那么大的责任吗？

要知道卫哲的地位不同往昔。马云素来不喜欢职业经理人，阿里巴巴和中供的氛围又如此接地气，这些都对空降兵造成了很大的挑战。

但卫哲顶住了，并将自己原地拎起去适应阿里巴巴和中供。同时，卫哲还做出了可见的成绩。

一些类似张卫华的阿里巴巴B2B公司的中层干部便对卫哲的离职颇感可惜：“在当时的阿里，我认为他慢慢游刃有余、得心应手了……那个时候，马云也比较明确地在一些场合表达了卫哲可能是他未来的接班人。”李旭晖也表示，“反正马云是很喜欢卫哲的，马云很舍不得卫哲离开。”

既然觉得“小题大做”，那接下来的推测就显得顺理成章了。不少“省长”和大政委们想：是不是还有很多严重的事情我们不知道？难道卫哲背后还做了什么？就了解到的信息而言，我们大部分人觉得不应该做这么严重的处理。

很快，一个曾经甚嚣尘上的“阴谋论”色彩很浓的小道消息，借着“天时”在阿里巴巴B2B公司复活。它被不少中高层干部们认为，那更接近于卫哲离职的真相。

在2007年10月，阿里巴巴B2B公司发布招股书从而公布了卫哲的期权数之后，据说包含个别十八罗汉在内的阿里巴巴集团决策层对马云施加了不小的压力，认为卫哲不值得这么多期权。马云顶住了，卫哲也顶住了。

如今黑名单事发，至少包括十八罗汉在内的部分阿里巴巴集团决策层再次逼宫马云。虽然卫哲的巨额期权的行权期已到，逼走卫哲并不能降低他从阿里巴巴获得的利益，但起码碍眼的人走了。

马云这次顶不住了。理由据说是，他不能一直拒绝十八罗汉。马云作为CEO，经常要孤独的做复杂、艰难的决策。而自阿里巴巴创立以来，并未在很多关键业务上发挥巨大作用的绝大部分十八罗汉，则能给予马云无限的支持和完全的信任——哪怕是马云被所有人骂的时候。

这个很难判断是否存在的二次逼宫，号称“三个女人绑架马云”，其中包括蒋芳。

八、回应

无法判断马云是否针对于此，但他在2011年2月25日的淘宝年会上评价了B2B事件（黑名单事件）：

“大家也知道，过去的一个月确实是我最艰难的一个月，过去的四五天好多了……不管外面人怎么说，我们知道自己在做什么……纠结、愤怒、难过、痛苦，是人的问题。做事情是最容易的，做人是最难的。

“这几天我在想，我们这儿卫哲、Elvis（李旭晖）、邓康明，还有我们很多称为区域经理的，每个人正在为此承担责任……做这个决定后，我也看了不少评论，说阿里巴巴一定是政治斗争，几种利益团体角逐，最后达成这样的协议。真是太复杂了，哪有这么复杂，感觉像拍电影似的！”

2011年3月的一次活动上，马云评价外界的诸多解读时再次表示：

“外面的版本太多了。因为大家都认为价值观只是贴在墙上，自己不诚信的人，永远不相信别人会为诚信付出代价。什么乱七八糟的事情都出来了，哪有这么复杂？”

2011年4月底，马云又评价了卫哲的引咎辞职：

“卫哲身上有很多勋章……我送他一个伤疤，等他70岁的时候会感谢这个伤疤，永远不会忘记，这是我送的最大的礼物。20年以后，他告诉别人因为这样的事情，也被离开过公司，我相信所有的年轻人会肃然起敬。”

2012年底，马云接受《时尚先生》采访时说：“卫哲这个事情是个突发性事件。这不是个预谋已久的事情。”

同一次采访中，针对外界认为阿里巴巴借用价值观铲除异己的问题，马云回道：

“别人要说你铲除异己。我们公司有没有？有！但我马云从来没有用价值观铲除异己过。如果我有，那下面一定变形了。我没有，不等于下面不变形……下面的人，我直接管的人没有。再再下面有没有，哎呀，有可能……但绝不等于这家公司的主体是这样……这种执行的误差是存在的，不可能百分之一百完美。”

卫哲告则诉重读DeepRead，并不存在所谓的二次逼宫，“蒋芳肯定不会。大实话，蒋芳人特别单纯。”

重读DeepRead问：“那你听到过刚才这个阴谋论？”

卫哲答：“听到过。但那是在上市后的事情。”

重读DeepRead问：“有说法认为是她们一直在吹风，吹了挺久？”

卫哲答：“不会吹这么久的，马云做事挺果断的。过去了，2009年、2010年，这个声音几乎就没了。不会酝酿这么长时间再爆发。”

重读DeepRead问：“所以你否认这个说法？”

卫哲答：“肯定否认。”

重读DeepRead说：“但是黑名单事件之后……”

卫哲说：“就会有人再去联想到这个事。”

重读DeepRead说：“还挺多人联想。”

卫哲说：“那肯定是。”

重读DeepRead说：“很多人至今都不认为这是一个单纯的价值观事件，但我看你就认为是个单纯的价值观事件。”

卫哲说：“对。你说我辞职冤不冤？（我引咎辞职）不冤。我确实放松了。”

重读DeepRead问：“我这么写出去，会有很多人认为你被洗脑洗得很干净？”

卫哲答：“我洗得很干净。我信这个。我敢辞，马云敢接。我跟马云说，我辞职别人会慢慢想马云该承担什么责任，你压力比我大。马云知道，社会上同情我的多，责怪马云的更多。当时我们就有这个预料。”

对于卫哲所言，部分中供人士嗤之以鼻：“我才不相信卫哲真的那么认为。”他们认为，卫哲这么说可能是在为一些人“打掩护”，他们绝对不相信这只是一个所谓的价值观事件。

也有中供人士虽然不知道卫哲是这么想，但觉得“阴谋论”的推测不值一提：“利用这样的事情整卫哲，太小看阿里，太小看马云了……我们都当看故事，一笑了之……媒体的想象力挺丰富，我们都不屑的……你一定要说有，我也不能反驳，反正我这个层级感受不到这种东西……”

“我自己会认为这些大多数都是八卦。只有当事人和马总，才能够说清楚当时出于什么方面的考虑。就像鞋子合不合脚，只有脚和鞋子明白。”俞朝翎认为，其中事实如何太难考证，但这个结果体现了他们与集团看待黑名单客户的差距，“其实那个时候（2010年）大家已经重视（黑名单客户）了，只是集团觉得处理得太柔了，不够有力度，偏软，不够硬。没有从顶层的角度出发看这件事情，就弄了一些小鱼小虾，集团觉得这个事情处理不到位。”

这几年里，重读DeepRead多次采访了卫哲，他的态度始终如一，望之颇为可信。至于中供人士所言，符合一般人对人事巨变的常识性的认知，但很难被印证，还遭到了当事人卫哲、马云的否定。

至于传说中不喜欢卫哲的阿里巴巴创始人和创业元老，重读DeepRead无缘得见。公开资料中也基本没有相关表述。

我能明确的是，确实有人看卫哲“很不爽”。至于这种“很不爽”的情绪在推动公司决策时会起到何种程度的影响？在处理这次黑名单时间时，又会发挥哪些作用？

以重读DeepRead的见识范围、阅读视野来看，这种事儿恐怕连推动“执行的误差”出现的当事人也未必那么清楚——如果有这号人物存在的话。

对于卫哲的离职，重读DeepRead认为表述至此足矣。

延伸阅读：卫哲：企业不要追逐所谓风口

1999年前后，就已经有人做出了京东的模式，叫8848，但它做得太早，成不了先驱，只能被淘汰，因为“势”还没到。但反过来，如果“势”已经来了，还要逆势而为的话，那就是给自己找麻烦。

就好比今天，肯定不会有人从PC端起步开始创业，因为中国早已经是移动互联网的天下，再从PC开始做那就是逆势而为。

所谓“顺势”和“逆势”，其中蕴藏的是企业经营核心法则。

卫哲说：企业不要追逐风口、窗口，一定要看清“势”，提倡顺势而为，因为风口总会过去，窗口总会关上。

1

从互联网人口结构看什么是势？

对中国互联网人口结构的判断，就是一个很重要的“势”。为什么当年8848没有做大做强？就是因为中国的互联网人口结构还没形成“势”。

2000年中国才500万网民，而美国已经接近一亿五千万。这500万的网民中有电商购物能力的有多少？而且，“三通一达”（指圆通、申通、中通、韵达等4家快递公司。）那时候也都不存在，配套的“势”都没有，这时候做肯定是太早了。

5年前，我开始做基金的时候认真了分析“85后”，那时中国真正的互联网原住民应该是85后。因为中国2000年互联网开始起步的时候“85后”大致是15、16岁，他们是真正互联网的原住民，而我们这种年龄都是互联网的移民。

我们原来是有自己的生活习惯、工作习惯、思考问题习惯以及购物决策习惯，互联网促使着我们在改变。而85后从中学就开始接触互联网，是生活在互联网的一代。

如今，“势”面向的是90后和95后，90后马上到了27、28岁，逐渐进入三十而立，成为社会的主流，95后这两年也要开始工作了。

我们分析一下95后和85后的三个区别：

• 第一，进入小康时代，95后没有受过穷，也没有饿过肚子。

2005年前后，阿里的中供铁军基本都是85后，那时还能招到许多“苦大仇深”的85后，这也是中供铁军能成功最重要的秘密，因为他们有了翻身做主人的感觉。而现在的95后，“苦大仇深”的感觉已经没有了。

所以劳动力在95后这一代出现了短缺，招人特别困难。比如快递员、餐饮行业招人就特别难。

如今，在北京、上海，要是不挑不捡、愿意吃苦，城市蓝领一个月赚7000、8000块是有可能的；而四大会计师事务所十年来给白领的起薪都是8000元，一直没涨，所以白领现在有就业压力，每年有超过700万的大学毕业生竞争。

但是，这些白领大部分是城里的孩子，他们的父母有一套房，祖父有一套房、外公外婆也一套房，总有一套房会是他的，而一套房就是几百万，所以这些白领就没有了压力。

一个人有没有经济压力取决于：

①你对自己工作未来有没有信心；
②你有没有可继承的资产。

所以，蓝领对未来就业的信心很足，而白领也有资产可以继承，相对而言，他们都不太有压力。

所以，中国第一次有了一代人敢借钱消费。以前很多校园贷想做却做不起来，因为90后们不敢借钱，85后们还要存钱，但95后是中国敢借钱的一代，这就是区别。

• 第二，他们大多是独生子女。

我国独生子女政策从70年代开始实行，所以不仅许多95后是独生子女，他们的父母大多也都是独生子女，他们的特点就是财富安全感特别高，但心理安全感特别差。

所以，这就是很重要的一个“势”。

对于85后而言，产品和服务好用是最重要的，但是对于95后而言，好用尽管仍是王道，但好玩已经变的极其重要。

许多公司开始有新的团队加入，逐渐要面临的情况是：95后不仅是我们的客户还是我们的员工，他们对工作环境的要求也不一样。

以前我们认为：把公司打造成对员工特别有用的公司，比如晋升、加薪、培训、甚至给股权、期权，但因为95后们对财富安全感很高，他们不在乎这些。

比如，以前阿里找一个95后工程师时说“你做的不错，明年给你升主管”。他说“为什么给我升主管，我不太喜欢被别人管，我也懒的管别人。”

所以，工作环境对他们来说，也是好玩比好用重要。

• 第三，如果说85后是PC的原住民，那95后就是移动互联网的原住民。

95后们接触的第一个“电脑”就是智能手机，而85后是移动互联网的移民，85后对PC是习惯的，但95后天生就在移动互联网时代。比如，我们很多来实习的95后，在我们这儿是第一次用电脑，他们都没有碰过电脑，对他们来说iPad加手机就是一切。

所以，我们去了解势的时候，对内要了解我们的团队成员，对外要了解我们的客户，今天95后的客户有三大特点，我们有没有去尊重这个“势”？

没有想到、没把握住“势”，你失败的概率就很高。

所以，势和风口、窗口是不一样的。风口会过去，流行的东西总会不流行。我们一定要懂得顺势而为。

2

“势”的核心在于把握节奏

一个企业，在顺势的时候，一定要注意把握住发展的节奏。

在阿里内部有句话——“逢单出击”。比如，2017年是阿里的收获年，那2018年一定是盘整年，这不代表不发展，没有一个企业是匀速发展的，就如同一个青春期的孩子，不可能说每年涨5公分。可能他有时候长个子，有时候长脑子，有时候长身体。

企业也一样，很多投资人没有经营过企业，总是逼着企业必须高速、匀速成长，实际上盘旋成长是最好的。

为什么盘旋成长最好呢？主要决定因素是内部的团队。团队的发展一定比公司慢，所以一定要等团队提高到一个阶段。

比如，一个企业一年前估值500万美金，现在估值5000万美金，这能意味着团队能力也放大了10倍吗？当然不能。

我经常看到一些公司，一两年内从A轮到B轮再到C轮融资，他的能力真的有这么大的提高吗？

就像给孩子零花钱，不管多有钱，孩子的零花钱要一点点给。给他50块，等他把50块花好了，再给他100块。如果一下子给他5000块、10000块，他什么坏事都干得出来。

一个企业也是这个道理，任何一个创始人，不会天生花一个亿，等他把1000万花好了，再去花2000万、3000万。

所以，如果拿到融资最好把大部分钱找地方“藏”起来，因为你的能力没有到。

很多企业控制不好这个节奏呢，有两个原因：

一，可能投资人给逼的；
二，被对手给拉乱。

创业要看对手，但一定不是以消灭对手为核心。

2009年，我跟微软当时的CEO史蒂夫·鲍尔默交流，问他公司的使命、愿景，他讲不清楚。以前比尔·盖茨的使命很明确：每人一台电脑，或每家一台电脑。他在80年代就有他的愿景，微软也有了使命的驱动。

但史蒂夫·鲍尔默跟我谈的更多的是跟谁竞争，跟苹果竞争、跟谷歌竞争、跟索尼竞争。他谈了十几个不同的竞争对手。但马云说，这哥们是“职业杀手”，哪有一个顶尖高手是职业杀手？没有的。

所以，节奏经常会被竞争对手拉乱，就像跑马拉松，很多人按照自己的节奏跑，成绩挺好。结果对手在提速时，他也提速，跟着别人的节奏走，结果把自己的体能给拉坏了，节奏也被打乱了。

所以史蒂夫·鲍尔默是特别悲催的CEO，别的CEO辞职股价都要掉，他宣布辞职时微软的股价涨了7%。那时微软的7%是200亿美金。所以史蒂夫·鲍尔默是个负能量，负了200亿美金，相当于20个独角兽公司。

为什么会这样呢？因为他失去了自己的节奏，只能跟着竞争对手走。

什么是自己的节奏呢？我开了一个玩笑说：“史蒂夫，比尔·盖茨要实现一人一台年脑，现在微软的使命能不能是一人不止一台电脑？”

现在每台手机都是电脑，我太太的电脑和我儿子的电脑里面装的window跟我一样，但很多功能他们从来不用的。

这时候我可能会考虑用安卓、苹果的系统，因为它们解决了不同的需求。如果微软的定位是：为每个人不止一台电脑存在，很可能微软的使命又回来了，节奏也就出来了。

所以创始人一定要清楚自己发展的节奏。外部看势，内部看人，这是把握“势”的核心。

阿里有一句话叫“老人做新事，新人做老事。”如果引进了新的团队，就让他做老人以前做的很顺的业务，会有新鲜感。而老人去做新事，能焕发出新的激情。

他们对公司的原有体制、资源很熟悉，也能够把新的东西用好。

当你老人做新事，新人做老事，有可能做成喜新不厌旧，老树开新花。

3

没有节奏，“好牌”也会打输

有些行业虽然在进入时已经处于竞争激烈的红海，但也能发现一些“好牌”。

比如在一些刚性需求上，如果还没有形成“有组织、成规模”的对手，这就特别幸运，而且中国的这种行业有很多。

以前，我投资的一个领域叫相对快销，不同于衣食住行的绝对快销，也不是耐用品。有很多案例可以来证明，比如估值150亿到160亿左右的周黑鸭，而且仅做鸭脖子，中国就能出现三个很大的品牌。

这就属于，在进入行业时，鸭脖子这个领域没有形成“有组织、成规模”的对手，三只松鼠也一样。

但有些行业却很痛苦，比如化妆品行业，有很多“有组织、成规模”的对手，所以，当你进入刚需行业，而且不存在“有组织、成规模”对手的时候，可以说是捏了一手好牌。

但一手好牌也会打错，甚至可能打输，为什么呢？

牌太好时，一眼望去可能没有对手，这不是好事情，连一个练兵的人都找不到。

这个世界特别公平，天天跟对手竞争，你的水平也不会差。所以，你不是行业第一名的时候应该感到开心，因为你有第一名可以对标，你可以照着他打。

但是，如果行业本来就没有明显的对手的话，找不到练兵的对手，那么你最大的对手就是自己。

有对手时，可以找到陪练，没有对手，只能自己跟自己练。一手好牌打坏就是自己练得走火入魔了，为什么会走火入魔呢？就是节奏很难把握得住。

就像跑马拉松时，可以不跟着对手的节奏跑，但是可以找一个节奏差不多的跟他跑，一个对手都没有的孤独长跑者，很多人的体能分配也做不好。

所以，一手好牌打错，往往是牌太好、自信心太强，没有对手挑战，来帮你练兵。

那如何才能把握住节奏？

外部的节奏，不能去看对手，不然对手错了你也错，对手把自己累死了你也把自己累死了。更多要把握的节奏是你内部的团队节奏，看你的团队有多少人办多少事？

比如我成立嘉御基金的第一天就决定，前三年在上海以外，不开任何一个分公司，这叫内部蓄势。

自己首先得磨合好。跨地区在管理上有很大的挑战，我以前做了10年的CEO，才知道跨地区的风险有多大。

很多人急着跑马圈地，但圈了地你守得住吗？守不住的地圈了有什么用？今天你圈了明天别人也可以圈走。如果竞争力强，先稳住上海，至少有根据地，然后再打出去，圈到的地守得住才有意义。

我当时决定三年不出上海。第一年所有同事必须在一起上班。尽管我们的合伙人和同事以前都在不同的公司共事过，但老团队来做新事也需要磨合。

内部节奏最容易出问题，就如同天下大乱是因为百官乱，百官乱是因为皇上乱，而皇上乱是因为心乱。

有一个特别有意思的现象，越是年轻的85后、90后创业者越心急，越是70后、60后的创业者反而不急。这很奇怪，理应是60后、70后年纪大了时间不多了，应该急一点。85后、90后有大好青春，着急什么？很可能逐渐你的竞争对手以后都退休了，“天下”自然就是你们的了。

现在，有了互联网就不再是圈内竞争，是全球、全网竞争。在互联网时代，用户忠诚度是下降的，因为迁移成本比传统行业要低很多。比如，传统的商圈就是圈住用户的天然屏障，但互联网打破了空间，圈子外的好产品也在跟你竞争。

所以关于节奏和规模，我们一定要问两个问题：

1.“地盘”能不能守住？
2.规模和效益能不能呈正比？

首先，圈的地对外能不能守得住用户，对内有没有团队来维护，很多公司有开疆拓土的团队，却没有经营土地，精耕细作的团队。

其次，绝大部分的行业，规模和效益是没有关系的，并不是规模越大效益就越高。如果规模的扩张是建立在效率下降的基础上，这就要很谨慎了。

很多人一直以为阿里是圈地最厉害的，但阿里也是最讲究精耕细作的。

我当时去阿里的时候，阿里70-90%的收入来自于浙江和广东两省，两个省就支持住将近300亿美金的公司。所以，你有了精耕细作的能力再去圈地，否则你圈下来的是一片荒地，因为你不懂得怎么耕耘。

4

阿里如何做到顺势而为？

阿里巴巴是最懂得顺势而为的公司，阿里最早是从B2B业务开始做，B2B中有两个产品：内贸和外贸。而阿里是从外贸开始做起的。

2000年前后，为什么电商可以从外贸开始做？虽然2000年，中国只有500万网民，但美国的网民已经有几亿，这样，买家端就自然成立了。

那卖家端如何成立呢？那时，我们刚刚加入WTO，所有的企业都有外贸进出口自主权，但有了自主权不代表有渠道。

比如当时的“广交会”，很多中小企业想去都去不了，因为名额是分给国有进出口公司的，所以卖家缺渠道，这也就产生了卖家端。

海外的买家已经习惯了互联网，所以第一个让阿里巴巴活过来的产品，就是中国供应商就把外贸企业、制造业搬到网上面向海外。

内贸在2000年是做不成的。

隔了2、3年以后，阿里的内贸才逐渐成型，直到2003年才有了淘宝。而2003年时，85后已经18岁了。

一开始，淘宝上都是这些小孩儿，而天猫是2006年成立，这时候85后已经21岁了，他们开始走出校园，逐渐有了采购主流产品的诉求。

天猫偏主流，而淘宝偏长尾一些。所以进入主流过早，也是死路一条。

支付宝是2005年成立，因为有了淘宝，大家有支付的瓶颈，交易做不成，才出现了支付宝。这也自然形成了支付宝的使用场景。所以有很多支付公司一直苦于没有场景，就是“势”的问题。

再到2007年，阿里开始考虑布局阿里云，为什么此前不做呢？因为此前阿里并没有这么多的数据要求，而且技术也没有达到那一步。因此我说，阿里能够成功真的是每一步都在顺势而为。

所以风口、窗口这些东西，我们不要去追逐，你要去找风口就是把自己当做猪，猪在风口上才能被吹起来。如果你是老鹰，没风照样飞，有风却不见得飞的快。聪明的老鹰会借风而飞，这就是“顺势”，所以坚持找到“势”很重要。

找“势”和找窗口不一样，“势”一旦形成就是好多年，基本上一个“势”被你找到，就决定一代技术、一代人。

你把握住85后，就可以吃透85后这一辈子。把握住95后，也至少能管10年到20年，持续地为这群人服务和生产产品。

5

把握“势”，要看清哪几件事？

我们以义乌的发展为例，来分析把握“势”，要看清楚哪几件事。

对于国际商贸而言，一定是有进也有出的，但目前义乌是以“出”为主，如果义乌能把“进”也做好就很厉害了。

• 第一，中国的进口量会逐渐提高，而现在主要的集散地不是义乌。但如果义乌跟宁波、上海竞争，成为更好的进口商品集散地，那义乌的小商品就不仅是面向出口。

原来在义乌采购的国内企业很多，但现在如果能够把进口做起来，这是符合“大势”的，对于企业而言，就会多一块儿不小于现在的“蛋糕”。

• 第二，依托于小商品市场做物流的整合。中国一年在亚马逊上卖的商品超过500亿美金，成本在300多亿美金。

这个量每年以30%左右的速度成长，已经超过了eBay。在eBay上，中国商品大概卖的商品在150亿美金左右，成本在120亿美金左右。

把这两块儿合在一起，就有将近400、500亿美金的出口市场，为什么要举这两个例子呢？

因为它们都像一个个虚拟的义乌，都是小单、散单，这是需要整合的。目前绝大部分的商家就是以浙江和广东两个地方为核心的。

大概浙江和广东是平分秋色，刚刚说的400亿、500亿美金的散单出口，会有大约200多亿美金在浙江。这又是一块儿不小于今天的蛋糕。

如果吃完肉、喝汤完以后，还要啃最后一点的骨头吗？应该去找下一碗汤、下一碗肉。我看到了两“碗”，一是进口，二是网上的小单出口。

另外，我们看看如何布局，如何形成一个虚拟义乌市场的出口量的物流、报关、托卡的整合，以及反向做大进口。

这一块儿可以考虑怎么来做？

比如，去结合一些有第三方支付牌照的公司，把贸易中的资金流结算做好。
所以现有业务的核心在于：

一是海外物流如何通过合作，既提高客户的满意度，又提高收入和利润；
二是通过碰跨境结算引进第三方的伙伴。

我们的任务是：

去选最好的伙伴，对客户利益最大化的伙伴，而不是利润最高的伙伴。应该让利给客户，更多地提高壁垒。

第三，要应该评估一下，是先以进口义乌开始做，还是先以虚拟义乌开始做？网上存在一个巨大无比的虚拟义乌，如果先做虚拟义乌，那就不要涉及广东，只集中在浙江，这样才能做出密度，做出效率。

总结起来就一句话：曾经努力到无能为力，也曾拼搏到感动自己。但不会顺势而为，再精彩的时代都跟你没有关系。

顺势而为，乘势而上，所以放弃之前，请问问自己是否真正做到了。

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