【高管头条】美团在摊一张随时会崩裂的大饼
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美团与滴滴的竞争简直是一出大戏。刚拿下摩拜的王兴，今天（4月12日）还参加了摩拜的全员大会以稳定军心。王兴说：“三年后，如果美团价值没有到达现在的三倍，我会觉得自己的工作做得很失败。”而最近如此活跃的美团，大概都是王兴在朝着自己对美团的定位前进。王兴曾经信誓旦旦地说，美团的未来是“Amazon for Service”。但是，像亚马逊一样，美团真的会迎来抱着大蛋糕、握着大把的现金流、高枕无忧的那一天吗？
本文转自公众号“teenager”（ID：teenager_cidic），作者：Cidic。
上周在飞机上写了一篇《即使收购摩拜，美团出行也无法逾越这“三重门”》，不断有资方的朋友和我讨论美团的问题，大家都关注的一个点是美团能不能让烧钱的局一直持续下去，能不能像亚马逊一样以自由现金流为核心只做大蛋糕不下刀。
自由现金流是个财务概念，要讲清楚颇为麻烦，这里我只解释下它的核心思想。一家公司的主力业务在毛利基本稳定的情况下，通过少量的固定成本和运营资金投入，就能获得大量的收入，那就会在很短时间内迅速积累现金流，这些现金流可以用于其他业务的扩张。
所以，即使企业一直没有什么净利润，只要自由现金流能够持续增长依然会非常值钱。亚马逊正是以自由现金流为核心指标，如此一路增长过来的，可以说是这类企业最好的代表。国内也有不少互联网公司一直在套用亚马逊的概念，继京东之后，美团成为最为积极的一家，王兴在许多场合反复提及美团要成为服务类的亚马逊，然而事实如何呢？
从表面来看，二者似乎确实有相似之处，美团从2010年成立以来四处出击，一路上，斩拉手网、吞大众点评、逼退饿了么、抗衡携程，当中还顺手制止了百度的搅局，美团在不同领域四处出击还能四处获胜，这点和亚马逊有相似性。另一方面，美团目前阶段要实现盈利难度非常大，根本没理由主动去套用市盈率估值给自己找不自在。
但是，我不认为美团可以用亚马逊的逻辑自洽，原因只说一条就够，美团的盘子太大，但占比够大的主力业务一个现金牛都没有。甚至很多人都没有明白，美团的主营业务到底是什么？团购？外卖？还是什么？
亚马逊在做大蛋糕，享受延迟的成功，美团却在摊一张随时可能崩裂的大饼。
团购业务模块：顶到天花板，骑虎难下
回顾回国后的投资生涯，我把团购视作中国本土特色的互联网投资的分水岭。
在团购之前，先做用户，后做商业模式的概念已经被腾讯、Facebook等公司证明，如果给哪个创业公司投资个1亿美元，已经是天大的新闻。团购大战给所有人上的课是，如果没有用户，那就花钱买。之后，动辄十亿美元的投资比比皆是，独角兽满街跑。互联网投资就脱离了估值理论的约束。
花钱买用户究竟是对是错，需要更长的时间唯度来证明。不过至少团购买来的用户，靠团购的利润来消化掉已经几乎无可能。
从2010年成立到2016年合并点评后，美团打下了中国80%的团购市场。从市场份额看，这是个辉煌的战绩。
80%以上的市场份额，算是垄断地位了，但是美团并无法高枕无忧，坐享其成。团购业务在2016年就达到了天花板，Q4的增速已经低到2%（下图材料中 Others为除外卖以外的团购加酒店等其他业务，或者叫到店业务。food特指外卖）。
根据近期投行的测算，美团团购业务在2017年的GMV增长仅仅从2016年的1300亿，增长到了1400亿到1500亿之间，增长率在10%到20%。从2017年美团官方公布的3600亿集团GMV，外卖占比一半的口径推算，扣除酒店业务，2017年团购业务大约在这个量级。
而美团到店团购业务的实际利润空间（收入占GMV比例）也比早年测算的有所缩减，实际在3%~5%左右（原本业内测算为7%左右，早年测算更高）。50亿上下的收入，要支持美团的地面部队、广告开支恐怕很难，更不要说补贴其他新开辟的战场。
因此，即使美团发家之地的团购业务，在2016年，也就是业务开启的第6年，依然大概率是负现金流；2017年美团在运营上精兵简政，但团购市场的天花板已经顶到脑袋了，如果能勉强实现了正向现金流已经值得庆祝。
自2017年起，团购已经不在各大研报中作为单独的行业出现了。根据易观国际的数据，中国本地生活在2018年半年环比增速仅在10%多一点，而中国2017年的名义GDP增长都有11%，团购的人口和商户红利都消失了。
美团自2010年起始，用了六七年的时间用各种价格战补贴战成功拿下了垄断地位，但是此时美团的基本盘已经成了一个红利消退、增长接近名义GDP增幅的行业。即使美团能从团购里面挤压出利润来，也难以对得起百亿美元的估值，指望团购贴现是更加指望不上的。
外卖业务模块：兑现GMV预期的同时，势必放大亏损
2016年的美团急需一个方向。团购注定是个没有什么油水的市场，无论是腾讯还是其他资方，不会对团购市场的结果满意。在合并点评之后，美团给投资人的预期是上市后800亿美元估值。
从媒体流出来的一份美团早期融资报告来看，美团在早期和投资人沟通的指标，无论当时陈述的是何种商业模式，美团挑战的GMV是2019年接近两万亿。但是2017年美团只是做到了3600亿，远低于预期的7500亿。
美团的估值大体上是基于当期GMV和市场份额，然后看远期垄断市场后的利润空间。因此，能快速拉高GMV的市场，是美团的首选。
2016年初，美团的外卖业务上线已经2年多了，但是整体行业在2015年并不惊艳，行业总GMV不到400亿，饿了么运营了5年的公司，没看到盈利的任何可能。美团外卖市场份额不高，100亿出头，有资方估算对美团2015年的收入贡献是小几亿人民币的范围，但是因为和饿了么胶着，实际应该在十亿级以上的亏损。
但是从GMV角度来说，外卖是很好的选择。
第一，外卖行业潜在市场很大，食衣住行四大件之一，吃饭市场是真实存在的巨无霸。
第二，饿了么作为后辈创业公司，手里底牌不多，战斗经验不如美团。
第三，用户消费高频，决策简单，适合搞补贴。
也就是说，2016年初的外卖市场，只要搞补贴，用户就会蜂拥而来，对手还击的力度可能有限。美团在2016年给外卖加码，集团的力量推动，加上资本的助力，外卖业务实现了GMV接近5倍的增长。2017年，在补贴驱动下美团外卖GMV冲到了1710亿，接近美团年度总GMV一半。
但是，与其说美团在外卖市场低估了对手，不如说忽视了垂涎这块市场的潜在竞争者。由于对于移动支付场景的敏感，巨头都不敢轻易放弃。如果说2015年百度扬言200亿美元做外卖市场只是个口号，这次阿里斥资95亿美元买下饿了么，结果来看美团要在外卖市场直面阿里。口碑网在各条战线和美团本来就难解难分，更何况如今还要加上外卖，双方的恩怨再度升级。
（来源: 中国本地生活服务O2O行业分析2018，易观国际）
易观的数据显示，本地生活服务总体而言，阿里旗下的口碑阵营（包含导给饿了么的流量），在2017年总体表现不亚于美团点评阵营。而且，每年的“双11”“双12”，阿里都会倾公司之力，在各个条线上对竞争对手发起一拨攻击。
美团虽然没有公布2017年的利润和现金流数字，但是根据一些投资机构的测算，外卖板块的现金流出，至少在30亿以上，足以抹平集团的全年利润。
同样，根据之前饿了么CEO张旭豪在2017年博鳌论坛上公布的信息，外卖行业补贴在1~2元每单，美团2400万日单的全年的补贴就要接近100亿，还有30万的外卖人员，估计成本在百亿以上。这些成本是变动成本，随着订单数量、GMV增加而增加；仅仅这些成本就可以抹平1710亿GMV带来的收入（行业人士测算外卖平均收点在10%到12%）。
由于阿里和腾讯在业务上并非直接竞争关系，乌镇时候坐在马化腾左右手的刘强东和王兴才是真正和阿里抢地盘的人。考虑到本地生活场景对于阿里是入口级别的，如果在这个领域再培养出一个京东级别的对手，那绝对是不能接受的，所以外卖市场要说战斗结束时间那就是遥遥无期了。
从资金投入的角度来说，外卖比团购市场更是一个无底洞。何况，如果团购大战美团对付的还是乌合之众，外卖市场美团面对的是强大的正规军。
可以说，现在的美团实际上陷入了一个两难的抉择，即GMV和利润恐怕只能以兑现其中一个为目标。实际上，即使只兑现其中一个都是颇为艰巨的任务。
出行模块：战略的摇摆与限制下的妥协产物
美团在战略上其实并不像看起来的那么清晰，这点从美团与点评后多次的组织架构变化也可看出一二。而出行模块，更像是被倒逼出来的产物。
2016年美团的高层在媒体上给出的企业方向有很多，“要不开拓海外市场，可能还有更多用户，但是国际化是非常不容易的事情；要不你就得精耕细作，把原有的用户服务得更好，通过每个用户创造更多的价值。”这个时期的美团，显然没打算过把出行当成战略方向。
但随着时间推移，出海的事情基本上是卡住了，毕竟美团擅长的地面战术，并不像彼时流行的360、猎豹、Avazu之类移动App出海那样容易复制到海外。给中小商家做ERP是另一个策略的执行方式，但是中国中小商户对ERP的接受程度太低，增长需时。
（来源：艾瑞，中国本地生活O2O行业研究报告2017）
从2015年以后的投资布局来看，除了猫眼是比较成功的，美团在其他方向均没有太多建树。尤其需要提一下支付领域，支付作为金融的前端入口，寄托了美团在原有的体系框架内达成盈利的最大可能性，所以美团斥资10多亿购买了第三方支付牌照。
但是支付市场连银联尚且打得吃力，美团要掺一脚不但实力不够，而且还得投鼠忌器。很显然，支付市场不单单是阿里战略高地，还是腾讯的战略要冲。支付这个蛋糕一刀切错是非常危险的，会切掉自己的后路。
原有架构三面不开花的局面下，需要另一个天量的GMV来构建估值逻辑。放眼市场上，唯一有可能的就是滴滴占领的出行市场。即使不符合原本的战略意图，王兴也得撕破脸和程维争夺出行市场。
目前去评价美团的出行模块有点为时过早，但毫无疑问美团在上海以非常接近GMV的成本买订单。按照30万订单来算，要说美团一个月烧掉5000万美元是完全有可能的，按这个效率，开10个城市一个月就是5亿~10亿美元的支出，明显不可持续。
要让出行模块成立，唯有期待补贴过后还能维持自然增长。但这个就实在是太不把滴滴当一回事了，滴滴手头现金储备120亿美元，程、柳两人根本就不怕和王兴互相放血。美团能砸一个月时间让用户养成用美团打车的习惯，滴滴同样能砸一个月把这个习惯改回来。
我上次就说了，用户没有忠诚度不代表用户傻。用户会从自己的体验角度来权衡所有因素，价格只是一个维度，其他还有等待时间，司机的质量，平台的客服和处理纠纷能力等多种。最后无疑就是密度最大的品牌永远最占优势。
从布局打车，紧接着闪电收购摩拜，看似是美团同一策略下的组合拳，其实更明显有腾讯的意志。腾讯需要甩包袱，自己聚焦主营业务算是顺风顺水，主营业务突飞猛进。但摩拜对美团来说，逻辑上勉强自洽，但从现阶段的财务上是一笔巨大的负担。
开辟出行战场，拉长了美团的战线，增加了美团原本沉重的资金压力和盈利预期。美团在团购市场毫无生气、外卖市场胜负未分的情况下，要挑战融资能力、账面现金、对打车市场熟悉程度都远胜自己的滴滴，实在想不明白胜算从何而来。
至于说自己是“Amazon for Service”，更是勉强。在亚马逊的商业逻辑里，业务模块中很明显地分为了拓展业务和现金牛业务。背着三座烧钱大山，外卖，打车，摩拜，美团下一个给投资人的融资计划中陈述何时盈利，应该是一个会持续很久的谜团。
那么问题来了，除了腾讯有着战略诉求，其他投资人凭什么有意愿为只进不出的“自由现金流”逻辑买单？
（转载自微信公众号：虎嗅网，版权归原作者所有，如有侵权请联系我们删除）
延伸阅读：即使收购摩拜，美团出行也无法逾越这“三重门”
在国外过完复活节，回国内过清明节，生死之间的穿越让人产生诸多感叹，就像4月的上海，本土互联网创业公司接连出售，开始和结束在轮回。
天天被美团打车上海的新闻刷屏，忍不住在返程飞机随手写一篇，一觉醒来，居然又有了新的热点，美团收购了摩拜单车。
在腾讯牵头以优先股勉强过半的优势，美团间接拿下摩拜，继而对抗阿里线下支付的潜在冲击。如果有人把这种做法称之为美团的“护城河”，那真是在向生态化反致敬。
有人说阿里上市前收购高德、UC、银泰，美团上市前收购摩拜，其实两者并不一样。要看买到的到底是正现金流的业务，还是需要持续投入的包袱，此外，购买的资产价值相对于总盘子的体量也是风险控制的核心。
阿里并没有做出相当于自己市值10%的收购。假如当年阿里花了200亿美金买了优酷，后来没做好，现在阿里的市值未必是现在的水平。
所以我的判断是，即使收了摩拜，美团出行也无法逾越这“三重门”。 本人观点来自于与多位同行的深度碰撞，不敢独揽，但受限于身份也不方便实名，只能借助各种化名道出。
无人驾驶来临之前，司机才是出行行业的核心
为了了解出行行业，陈明大约聊过了二十几个城市，近千名司机。在行业最热闹的时候，自己下载过司机端，开过一段时间的快车。作为一个外资VC的中国业务团队骨干，陈明不愿意混什么圈子、饭局，陈明只相信数据、体验、行业一线反馈。
“所有人在说出行行业的时候，都把这个行业当成一个互联网品牌来看，强调用户体验、强调规模效应，”陈明打开手机，把之前自己的滴滴出行司机端记录展示了一下，“但是这个行业的背面，是无数靠着这个行业赖以生存的司机，在无人驾驶来临之前，司机怎么思考是这个行业的核心。”
“作为司机，除了少数玩票的，大多数是把快车当成正经生意的。他们投资一辆车，投入大量的时间，以及学习成本，了解一个体系运作，期待得到经济回报。
“作为通勤服务，用户可能计较性价比而不是品牌。但是司机不一样，司机在投入了时间和金钱之后，他期待一个东西：稳定的工作。哪个出行品牌生意稳定，他就主要做哪个。这是大多数做小本而生意人最看重的。
“最近美团的补贴，能买来司机对刷单的兴趣，但是买不来司机的忠诚度。谁跟钱过不去呢，哪个平台有补贴，司机一定会多下载一个，几个。但是，这不影响司机对滴滴的忠诚度，没有司机说不做滴滴，因为滴滴是司机稳定、持续的生意来源。毕竟，过几个月，补贴会减少，但司机全家还得生活。”
陈明说的稳定，不论利润厚薄，至少长期有单子做，不至于跑空车，不至于失业，是专车司机最关心的。挣多挣少，看天吃饭，但是至少要有饭吃。在之前专车补贴大战的时候，司机的收入可以高达两万一个月，但是随之而来的易到资金断裂的风波，导致运营方拖欠司机结款，一时间人心惶惶，失去了司机的支持。美团的口袋不可能深不见底，补贴也不是长久之计。
因此，即使在补贴最疯狂的时候，就司机的数量而言，滴滴还是一骑绝尘，其他平台虽然订单数量大幅度提升，但是司机数量还是差一个台阶。
（Reference: http://www.sohu.com/a/126214978_410133）
“我不知道别人怎么思考这个问题，”陈明耸耸肩，“都知道是补贴驱动的，还把交易额、订单量当作市场份额的指标？明明司机才是出行行业的核心嘛。”
美团高调的宣称占领了打车市场1/3的份额，计算方式就是以订单量，交易额为基准，但是有经验的投资人都能看出来，这基本上是补贴的功劳，并没有实际的参考意义。和陈明有同样观点的投资人也不在少数，问及如何看待美团新的一轮融资计划，他们表示，“再看看，再看看。”
司机有什么样的行为，而不是司机说什么，是真正有意义的指标。司机会抱怨所有的平台，这里不好那里不对，正如我们每个人会抱怨老板和公司一样，但是司机对自己赖以养家糊口的平台，会更上心一点，投入精力学习规则，在乎这个平台的制度。
近期在上海体验打车的感受是，一个司机，如果单子是滴滴接到的，他会记得很多平台对于服务和礼貌的规定，也会最后客气的要求给个好评。如果是刷补贴的单子，司机更关心一天刷了多少单，什么时候能结款。毕竟抱着薅羊毛的目的，更关心羊毛什么时候到手；到手了，基本上还是回归滴滴，去做长线的生意。
“硬要说这个行业有什么护城河吧，每个伟大的互联网公司，都没有。QQ多简单？淘宝多简单？都不是设计出来的，也不是VC想出来的，更不是朋友圈里讨论出来的。”
陈明点开了一篇收藏的互联网出行行业的专家文章，随手又关掉了。
“都他妈的是熬出来的。”
没用忠诚度的用户，并不等于傻
王玉明是一家一线全球战略咨询公司的合伙人，主要的客户集中在品牌行业，服务过很多知名的中外资品牌。去年古北罗森一号店20年店庆，王玉明受邀参加，看到罗森集团总裁过来给每一个客户鞠躬。上海的连锁便利店，罗森开了20年，全上海865家店①。这两年便利店如雨后春笋，在加上无人便利店，但没有撼动罗森。
虽然说伟大是熬出来的，但是20年熬出什么来了呢？
“没有用户会跑三公里刻意的去罗森买个饮料：本来就是便利店，是提供便利的，不是提供品牌服务的。”王玉明对什么是品牌，以及品牌对客户消费决策的影响有独到的理解，“但是罗森的品牌无形中是优质便利店的代名词：看到罗森的牌子，就知道能保质保量的买到什么。
如果罗森边上开了一家新的无名便利店，如果不靠低价，没有用户会去。毕竟在熟悉的、知名的店消费，哪怕再小的东西，用户也会潜意识的觉得放心一点，走进熟悉的店只是大脑下意识的决策而已；毕竟，不会有人为了三块钱的饮料货比三家。”
十年磨一剑，伟大的品牌都是隐形的。
王玉明认为，同样的逻辑，在互联网品牌也一样适用。比如专车行业，叫个车应该是最不用脑的服务，呼之即来，挥之即去。用户对专车品牌的不会有忠诚度，正如用户不会跑三公里去罗森，用户需要的是便捷。
但是，用户并不是没有记忆。用户并不傻，用户会从自己的体验角度来权衡所有因素，价格是一个维度，其他还有等待时间，司机的质量，平台的客服和处理纠纷能力等多种。
没有人在想出门的时候，愿意花上15分钟等司机。有强迫症的用户，甚至会在司机接单之后盯着屏幕看司机的车在不在动。等待时间和一个城市某个品牌的车辆密度有关，而且不用排他，哪怕一个司机同时做三，五个品牌，密度最大的品牌永远最占优势：任何时候，用户打开应用，附近都有车辆。
当一个用户半夜想把发烧的小孩送去医院，或者着急着赶去见客户，或者购物之后两手满满的大包小包的时候，用户不会对品牌有足够的忠诚度，以至于牺牲自己的利益来支持一个品牌，但是用户会记得，哪个品牌是有服务质量保证的。
专车行业的等待时间，和单个城市的某一出行品牌的车的密度成反比。只有在车的数量足够多的时候，用户的等待时间，才会大幅度缩短。用户等的时间少，他就记得这个品牌好用。反过来，用户多了，司机才会多，因为生意稳。
在出行行业，用户需求是刚性的、小额、高频的，所以需求并不是问题。就是用户记得这个品牌好用那么一点点优势，足以让一个用户做出一次品牌选择，足以杀死任何竞争对手。
因此，在滴滴密集很高的城市里，神州在补贴大战之后，定位被挤到了价格更高的专车，易到勉强在比出租车更低的价格挣扎，中间最高频、最刚需的，没有人能撼动滴滴。新入局的美团打车，定位还不清晰，外卖和专车的品牌形象、消费场景结合度很低，很难说有什么实际的影响。
要让用户在无形中记得品牌，让用户在下意识中做出决策，才是在刚需行业的立足之本。任何品牌的形成都需要时间的沉淀：用户反复使用、满意、使用、满意，周而复始。
“越是标品，越是看年份。”王玉明指指手里的星巴克，“这家，麦当劳，可口可乐，只有几十年如一日做一件事儿，才能成为品牌。如果说品牌有什么壁垒，只有时间是真正的壁垒。”
“铺天盖地的投诉？必须的。行业属性决定了，无论如何努力，品控做不好不完美，bad case一定会产生。用户半年愉悦出行都不会说一句话，一次不开心就要骂人。如果一个出行平台很久没有热门投诉，那倒要关心下活跃度了。”
烧钱是战术，而不是战略
可以为自己的收获欢欣鼓舞，但先得搞清楚自己到底付出什么、得到什么。
林林是上海投资人圈子里面的活跃分子，因为他管理一家百亿级别的FOF，每天和大量的投资人接触，也是各种消息和段子的集散地。林林说，最近上海的司机圈子里，闲杂流行一句话，叫做“今朝王老板请咔（客）”，意思是谢谢王（兴）老板，每天打车的补贴，能管三顿饭钱，顺便到美团的餐馆里继续薅补贴，有时候明明车开到店里了，因为外卖便宜，在门口叫个外卖，继续补贴一记，自己不出一分钱。
作为老上海人，林林说上海人尊称某个人物“老板”，有点江湖的意思，因为隐含的意思是杜老板，上海滩的大佬杜月笙。杜老板钱不管哪里来的，人很爽快。
对于美团的融资历史，林林再熟悉不过了：“依融资老结棍咯。”
美团的融资从创业的2010年开始，从红杉的1200万美元，一直到2017年的F轮40亿美元，也就是第6轮，加上中间的华润战略投资，基本上年年有融。
（Reference: https://www.itjuzi.com/company/3698）
对于美团创始人王兴自述的滴滴以资本为中心，美团以用户为中心，林林笑得不要太开心，“哈哈哈，美团自己赚过钱伐？”
无论是之前团购的补贴，外卖的补贴，还是打车的补贴，融资是美团的法宝。美团没有挣过钱，2016年因为外卖业务的大举补贴肯定是亏的；在2017年中，美团方面曾表示，整体业务也仅仅盈亏平衡②。下半年外卖补贴加剧，很有可能持续亏损。
当然这一点上，林林并不少见多怪，近年来所有互联网公司都如出一辙。为了快速的切入市场，碾压竞争对手，补贴大战非常的流行，从8年前的团购，到去年的王思聪答题撒币。
“这个逻辑也没什么错，但是有目的的，不是为了烧钱而烧钱，”林林在一次内部的分享会上强调过补贴的动机，“用企业远期的利润，承诺投资人，换回对现阶段亏损的支持。”
因此，补贴切入市场，只是战术，到最后，还是要挣回利润来的；毕竟投资人不是做慈善的。
“就是像孙宏斌这样的投资人，亏了钱也是要骂人的。”林林喜欢拿行业大佬开玩笑，但是往往一针见血：投资的目的是挣钱，投资的目的不是烧钱，更不是成就个人理想。
在专车市场，烧钱的确能够打响品牌，吸引司机，用户就更不用说了。但是一味的补贴，并不能让司机和用户放弃自己熟悉的大平台，司机需要稳定收入来源，用户需要可以信赖的品牌。有了易到的前车之鉴，所有的入局者都应该谨慎一点，不但是因为在专车这个高频、小额的市场补贴往往石沉大海、深不见底，而且滴滴的融资能力和股东支持，也不是有目共睹的。
王老板并不是不知道滴滴的能量，也不是不知道补贴战的局限性。团购的百团大战打到上海，点评在上海的十来年的口碑和积累，不是金钱可以撼动的，美团八个省十个省的精锐部队，轮番在上海搞地推，人海战术。但是没有把点评从上海挤垮，最后只能大家换股。至今点评还是叫点评，团购、外卖只是点评里面的功能菜单。
补贴不是万能的，尤其是打攻坚战、打大战役。但是靠着这条路去融资，就要说服投资人。林林不太喜欢美团每过一两年就换个逻辑出来融资：团购搞了那么多年，行业都消失了；外卖继续流血，看不到希望，何况饿了吗卖给了阿里，美团再牛逼，没够直接叫板阿里的级别。所以只能开辟新战场，不管胜算几何，打车这个战场，至少别家也没有看到太多的利润，尚有一战的可能，但也胜算渺茫。
别人用来切入市场的补贴战术，变成配合融资的战略说辞。
“什么人和场景，不要讲大道理，”林林表示很多关于场景的理论还有待验证，“我都是到了商场再看看点评上有什么餐馆，坐进了餐馆再看看有什么团购折扣。直接打开点评的时候，都是叫外卖。”原来上海人气颇旺的点评，美团接手后变成了工具，创始人张涛肯定不愿意看到点评现在的样子。
“美团能不能先认认真真做好一件事？昨天外卖，今天单车，难以理解哦，反正我的基金不会再跟了。”
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