【隐形冠军】德国“隐形冠军”为何全球最多？
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▲德国首富既不是闻名遐迩的宝马汽车公司克劳藤兄妹，也不是大名鼎鼎的克虏伯家族，而是名不见经传的阿尔迪（ALDI）公司创始人阿尔布莱希特兄弟。ALDI公司就是一个典型的“隐形冠军”。由于它的存在，就连沃尔玛和家乐福在德国都无法生存。（视觉中国/图）
本文首发于南方周末
德国370万家企业中，隐藏着一批极具核心竞争力的中小型企业。它们的产品质量精良，具有说一不二的定价权，在全球某一领域占有最高的市场占有率，是某个细分领域的王者。关键是还不愁客户，几十甚至上百年稳定运营，是非常健康而成功的企业。可是，它们并不像大企业那样耳熟能详，而是披着一层薄薄的面纱，在公众和媒体面前相当低调。
这样的企业是德国的名片，也是德国的骄傲，因为德国的很多核心技术、独特的产品掌握在其手里。德国著名管理学教授赫尔曼·西蒙给它们取了一个独特的名字——隐形冠军。他对隐形冠军的定义是：全球市场占有率第一或第二；年产值在二十亿欧元左右；鲜为大众所知。
按此标准，德国共有1400多家这样的企业，是世界“隐形冠军”数量最多的国家，接近全球的一半。
隐形冠军为何隐形？
冠军的意义很好理解，但如何理解隐形呢？要讲清楚这个问题，就必须谈到企业的发展战略。
首先是绑定大企业。隐形冠军企业大都不做终端产品，而是为大企业做配套，给大企业提供其不愿意生产的零部件。以德国伍德（Würth）公司为例，它从一个3人企业成长为一家典型的隐形冠军。该公司生产的齿轮和螺丝钉在德国本土并没有占领大众用户市场，因为德国各大超巿提供的不是伍德公司的螺丝。一些大型日用品商城，如欧培德、鲍豪斯，尽管也有伍德公司的产品，但销量并不特别大，因此这家公司并没有给德国普通大众留下冠军的印象。
和其他隐形冠军一样，伍德公司并没有把产品重点销售给大众终端用户，而是把客户定位于全球各个行业的生产型企业，例如机械、化工、精密仪器、家具等，甚至汽车和飞机也用伍德公司的螺丝。虽然大众用户不直接购买伍德公司的产品，可是它们家中95％以上的螺丝却是来自该公司，如房子、家里的椅子、书柜、电器产品等，这些螺丝经过各生产企业及建筑公司进入千家万户。
各个企业为了保证自身产品的质量和安全，一般都会选择伍德公司生产的螺丝钉，这就是“隐形冠军”隐形的原因所在。
即便不是提供零配件，而是整个产品，隐形冠军的客户对象依然是企业，而不主要是个人。一家专门生产高压清洗水泵的隐形冠军Kärcher公司，它们的产品代表着高质量，当然也是高价格，其客户定位于清洗公司及相关房地产企业，甚至物业公司。
这就是大多隐形冠军的共性：它们针对非目标客户的大众隐形，但是它们的产品往往是应用企业的不二选择。因此，隐形是它们自己的定位和战略性选择确定的。隐形冠军不为大众用户所知，是市场策略决定了它们所谓的“隐形”。它们并不是刻意回避公众，更不是指企业对自己经营及管理模式、客户结构、核心技术、市场份额等进行保护或保密，而是长期专注细分市场、为特定客户服务的结果。其实，它们面对目标市场和客户，并没有我们想象的那么低调或隐蔽。通俗来讲，隐形冠军企业和产品在业界也是大名鼎鼎、有口皆碑的，只不过大众并不知晓而已。
其次是注重客户的细分。多数隐形冠军只定位于企业客户，但也有一些隐形冠军的产品也必须面向个人，但不针对所有大众用户，对非目标的大众客户还是实行隐形策略，尽量在高端目标客户中树立冠军形象。
例如，德国木制家具企业 Hülsta品牌，属高端高价位家具产品。显然，其消费群体只能定位于高端用户，只对这个群体的客户进行专业营销。同样的一个例子，德国隐形冠军企业的STIHL电锯，是德国任何一个林场或农庄的唯一选择，不过这家隐形冠军也瞄准高端个体用户，因为“斯蒂尔（STIHL）"电锯售价大多是1000欧元起，甚至达3000欧元，为此埋单的只能是拥有大型花园的别墅主人，所以在一些高端房地产及园艺杂志上才会看到有关STIHL电锯的介绍。对于大多数的个人普通消费群体，企业和产品就隐形了，因为德国一些仓储式超市有价格一百欧元左右、由发展中国家生产的电锯出售，这些产品是面向大众的。
隐形冠军企业对高端客户的维护可谓不遗余力，它们能够保证平均25%-50%的员工和客户有定期的接触，而大型企业在这方面只能达到5%-10%。这样的优势同时也突出表现在为顶级客户提供零距离服务方面。
Grohmann工程公司是一家为微型电子产品提供组装系统的公司。Grohmann先生表示：“我所针对的市场是世界前30名客户。”该公司拥有英特尔、摩托罗拉、诺基亚等公司这样的大客户。当被问及为什么做出这样的定位时，他回答说：“这些客户永远不会满足，它们是最苛刻的，总是促使我们做出更好的表现。”全球领先耳机制造商森海塞尔（Sennheiser）甚至将客户放在公司决策的核心位置。该公司管理委员会主席福尔克尔·巴特尔斯（Volker Bartels）表示，与客户保持联系凸显了新的趋势，例如为了赶上手机市场的变化以及在运动中听音乐而必须缩小耳机。
隐形冠军何以成为冠军？
机场行李车技术含量不高吧？可是全球50%的机场都在用一家公司的产品。1928年创办的旺众（Wanzl）公司是全球最大的购物及行李手推车生产商，远销世界一百三十多个国家。
旺众公司位于梅明根附近的莱普海姆（Leipheim），它是一家经营了3代的家族企业，在全世界的购物车中，每两辆就有一辆是旺众生产的。此外，该公司还生产手提篮、行李手推车，并负责商店内部的装潢设计，在包括中国在内的7个国家设有连锁。公司共有雇员4000人，半数以上的员工是来自莱普海姆本地的德国人。
旺众公司的老板戈特弗里德·旺众（Gottfried Wanzl）的父亲和祖父原本都是锁匠，后来受到美国购物车发明者斯尔文·戈德曼（Sylvan Goldman）的启发，于一战后开创了这份产业。旺众说：“德国人做事一贯追求完美，一旦开始着手一件事，就势必要满怀激情地对待，不达目的誓不罢休。尽管我们对工作的这份狂热常常被人取笑，但这依然是德国文化的典型特征之一。”旺众为很多德国企业的成功总结了这样一条经验：“始终保持自身‘研发者’而非‘仿效者’的角色，并且在世界市场上保持产品的高质量和高效用。”
看起来似乎没什么技术含量的手推车，却在质量上要求很高。众所周知，无论是机场手推车，还是购物用的手推车，经常会发生碰撞。如何保持经常碰撞不变形呢？这家公司所有的部件都由自己工厂生产，因为他们认为这样才能保证达到他们设定的质量标准。由于这家公司的手推车产品质量有保证，德国机场和大部分商场都采购其产品，并逐渐销售到全世界一百多个国家，成为名副其实的隐形冠军。
另外一家隐形冠军、德国虹霓公司是世界卷烟机械市场的领袖，是唯一能够提供全套卷烟生产系统的企业，在高速卷烟机械市场上拥有90%的份额，其中包括绝大多数中国烟草公司。
虹霓公司属于柯尔柏集团，于1946年由Kurt A. Körber（柯尔柏）博士创立。自公司成立以来，不断发展壮大，最终成为国际制丝和卷烟生产设备的重要供应商，在世界各地拥有4600名员工，全世界大多数香烟滤嘴都是虹霓公司的机器生产出来。
全球主要烟草企业为何选择虹霓公司的PROTOS卷烟生产机呢？设备的可靠性和高标准是关键。虹霓设立了高效生产、可计算产生、最高质量以及卷烟烟支的标准。无论是切片、润湿加料加香、剔除非烟叶杂质，还是切丝、烘丝膨胀以及卷烟机喂丝，虹霓公司的设备均达到了最高水平，并已成为国际烟草行业卷烟生产机器的标准。
上述企业之所以能够在目标客户心目中建立起冠军地位，高度专业性是核心，也是隐形冠军的共性和经营之魂。
首先是专业而高质量的产品和服务。它们在产品、服务质量、技术创新、材料等方面拥有独特的核心竞争力，这是成为行业内及目标客户心目中冠军地位的主要条件。生产型企业为了能给自己的终端用户提供优质的产品，只能选择隐形冠军的配件来确保自身产品的质量。例如，拥有多项技术专利的Steitz-Secura有限公司是家专门生产安全鞋的企业，其安全鞋不仅安全，更有“健康鞋”之称。其产品是施工企业优先的选择，也是安全机构、职业学校及企业协会唯一推荐的安全鞋。同样，为什么几乎所有家具生产企业、飞机制造公司都选择伍德公司的螺丝钉，因为选择伍德螺丝钉就能保证自身产品的质量。
其二，产品的专业化。它们之所以能够成为目标客户及市场领域内的第一，“高度专业性”是核心。为了能向客户提供优质的产品，一般都选择专业化路线，专注于较窄的市场领域，在其价值链上的各个环节深度发展。为了在产品上显示独特性，隐形冠军通常会创造独一无二的产品、技术流程来达到这个目标。它们不像大型企业那样占据整个行业或全产业链，而只是生产单一的专业产品，把这个产品做精造绝，并且努力占领这个产品的世界市场份额。如上例的安全鞋生产企业就是从普通的制鞋厂转型成了单一生产安全鞋的厂家，凭质量和专一产品占领了全球市场的主要份额。还有Kärcher公司，本来生产十五个产品，分布于八个市场，最后专业生产高压清洗水泵，成为该专业产品的全球市场领先者。这类企业的专业产品在所有应用领域做到“赢家通吃”，在全球占据极高的市场份额。
德国隐形冠军为何这么多？
那么，到底是什么原因让德国成为一个拥有全球最多隐形冠军企业的国家呢？
原因很多，例如技术创新能力、注重工匠精神、细分市场、长期性战略目标、行业专家、独特的商业模式等。上述因素固然重要，也是多数成功企业所具有的共性，但无法解释为何那么多隐形冠军偏偏出现在德国。这正如一棵果树，尽管嫁接、修剪、果枝培养、授粉等工作很重要，但并不完全是果树良好生长和丰产的主要原因。
决定性因素应该是土壤。常言道，有什么样的消费者就会有什么样的产品来加以满足，隐形冠军所需的土壤也就是德国民众的消费心态和意识。
德国消费者对企业的产品和服务质量是近乎苛刻的，总体上能吸引他们消费的并不主要是价格，而是他们认为有品牌价值为后盾的企业，即隐形冠军。这些隐形冠军们在消费者心中的品牌形象并不是通过广告、炒作、超强的营销方案所形成，而是几十年甚至上百年以来隐形冠军在了解到消费者的消费意识后，为消费者量体裁衣式的客户定位、质量为上、亲近服务所形成的。
例如，德国大型连锁园艺商场的隐形冠军“登纳（DEHNER）”提供的花草植物价格比许多大型超市贵出几倍，但“DEHNER”公司的花草植物还是德国消费者的主体市场。DEHNER提供的不仅仅是花草产品，而是其背后一对一的服务和咨询，包括为客户提供如何用它们公司的植物来设计，美化自己的家庭园艺的咨询。因此，DEHNER拥有的不是花草销售员，而是花草植物专家、顾问和园艺设计师。
一些德国朋友，只要能消费得起，就尽可能购买隐形冠军的产品，因为他们高度认同和信任它们的产品，并愿意为此付出高价。一位德国朋友有20平方米的藏书房，他用的是隐形冠军“胡尔斯塔（HüLSTA）”的木质带推门书架，为此他花了近二万欧元。他说，用HüLSTA的书架不仅是爱书者的品位，用HüLSTA带灯书架更是件让他放心使用的事，灯也可以做到十几年不坏，而且木质书架内配金属可以做到永久不弯，不会引起推门受阻的情况。
这就是德国的消费土壤。
隐形冠军所做的一切，都是主动去适应这片土壤，因为他们知道，技术创新、到位的服务、极优的产品质量等，消费者是看在眼里的，而且愿意为此埋单。同时，这片消费土壤也以它的良好消费意识，促进了隐形冠军更加完善各个经营环节，去满足消费者的需求。
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森海塞尔耳机、贺利氏贵金属、克林贝格齿轮、卡赫清洁、Volocopter电动直升机、双立人刀具……和世界500强相比，这些企业看起来虽然规模不大，年销售额也不是很高，但在细分市场，他们的地位却不可撼动，有些企业在全球市场的份额甚至超过了90%。
目前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，中国的“隐形冠军”也在不断涌现。在“隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙教授看来，中德合作有很大的潜力可挖。中国在互联网接入方面的便利性，以及在华外国企业与本地企业同等对待的做法，会让越来越多的德国“隐形冠军”来到中国。同时，中国企业早晚也会进入德国市场，这是全球化的正常进程。
为加强中德两国之间“隐形冠军”企业的交流与合作，《经济参考报》中国制造工作室特别策划了关于德国“隐形冠军”的深度报道，本次刊出的是上篇，下篇将对克林贝格、卡赫、Volocopter、双立人等德国“隐形冠军”企业进行详细报道。
赫尔曼·西蒙教授是世界著名的管理学大师，也是全球最负盛名的中小企业管理专家之一，著有《隐形冠军》等30多本专著，首创了“隐形冠军”概念，被誉为“隐形冠军之父”。前不久，《经济参考报》记者先后两次在德国对他进行了专访，就德国“隐形冠军”现象及其成功之道进行了深入探讨。
《经济参考报》记者正在对“隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙教授进行采访。 记者 严锋 摄
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“隐形冠军”
在利基市场的地位不可撼动
记者：30余年前，美国哈佛大学商学院的西多尔·利维特教授问您：“为什么联邦德国的经济总量不过美国的1/4，但是出口额雄踞世界第一？哪些企业对此所作的贡献最大？”您当时的答案是什么？
赫尔曼·西蒙：那是1986年，原联邦德国刚刚成为世界第一大商品出口国。我当时没能直接回答这个问题，但直觉告诉我，答案不会是像西门子、戴姆勒这样的大公司，因为和国际竞争对手相比，这些大公司并没有特别的优势。
于是我将目光投向了德国的中小企业。我花了两三年的时间，对德国几百家卓越的中小企业进行研究，通过大量的数据和事实证明，答案正是这些在各自所在的细分市场默默耕耘并且成为全球行业领袖的中小企业。他们在利基市场（意指高度专门化的需求市场）中的地位不可撼动，有的企业在全球市场的份额甚至超过了90%。这些企业技术遥遥领先于同行，却又隐身于大众的视野之外。1990年,我正式提出了“隐形冠军”这个概念。
记者：那么，一个企业能够被冠以“隐形冠军”的标准是什么
赫尔曼·西蒙：首先，他是某一细分市场的绝对领先者，如果以市场占有率来衡量，他应该是世界同业市场的前三名，或者至少是某个大洲的第一名。其次，年销售额一般不超过10亿美元，当然，这是上世纪90年代的标准；10年后，因为企业和市场都在不断发展，我将这一标准提升到了30亿美元；到2012年，这个标准被划在了50亿美元。第三，公众知名度比较低。我没有量化这个标准，但至少他们不易受人察觉。
记者：您在定义“隐形冠军”时提出的三个标准中，为什么公司规模对这个定义如此重要？企业规模更大或更小有何影响？
赫尔曼·西蒙：的确，我定义“隐形冠军”的门槛比较高，其中企业规模的上限很重要，但没有明确的下限。比如，德国Orgelbau Klais公司是一家世界顶级的管风琴制造商，公司只有65名员工，但其业务却是全球化的，几乎垄断了全球大型管风琴市场。这说明，即便是一家特别小的公司也可以做大国际业务，只要业务足够专业和出色，每年只做四到五个项目，也可以成为某一细分领域的“隐形冠军”。
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全球化是德国“隐形冠军”
首要发展动力
记者：回顾过去30年，是什么推动了“隐形冠军”的发展？这样的企业数量是在不断增长还是有反复？
赫尔曼·西蒙：“隐形冠军”现象虽然是从观察德国企业的成功中发现的，但后来的研究表明，这是一种全球现象。世界许多国家，包括中国，都有自己的“隐形冠军”。
过去30年最主要的两大趋势就是全球化和创新，这一时期也是“隐形冠军”企业发展的大好时期。德国中等规模的企业正是搭乘了全球化的便车迅速成长，成为各自细分市场的佼佼者。相比30年前，不少德国企业的规模已经是当初的10倍，其首要的发展动力就是全球化。
有资格被冠以“隐形冠军”的企业，有着三大最显著的战略特点：首先，他们都有成为全球市场领导者的雄心和目标。其次，他们异常专注，只有专注和专业，一个企业才可能成为世界市场的领导者。但是过于专注，又会造成市场过分狭隘。最后，为了扩大市场，他们都会积极支持全球化。
当然，除了全球化，勃勃兴起的创新浪潮也很重要。早在2000年的时候，德国还被认为是“欧洲的病人”，之后德国企业开始不断创新，这为企业的持续发展和成长提供了重要保障。
记者：全球化对“隐形冠军”企业的成长究竟意味着什么？是生产全球化、市场国际化抑或是其他层面？
赫尔曼·西蒙：长远来看，“隐形冠军”企业的目标不只是出口，而是组建全球化的公司。在计算成本、价值等因素后，发现哪里合算就应该在哪里制造，如果非要坚持在德国生产，有可能会被淘汰。
德国企业参与全球化进程大致分为三个阶段。第一阶段，德国企业把制造场所转移到目的地市场。从2008年开始，德国企业的海外员工数量首次超过了本土，他们的总部虽然依然在德国，但其实已是全球化的企业。我估计，现在这些公司有三分之二的员工是海外员工。第二阶段，德国企业将研发中心逐步转移到其他国家，比如把研发中心放到中国去，这个趋势目前还处于初步阶段，但数量在不断增加。全球化的最后一步是管理的国际化，员工聘用的国际化要求管理也必须国际化，可惜德国企业的国际化管理程度还远远不够，美国硅谷在这方面更成功。
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“隐形冠军”的专注理念
与“工业4.0”并不矛盾
记者：德国拥有如此众多的“隐形冠军”企业，有人说，这是因为德意志民族拥有悠久的手工业传统；有人说，这源于德国工人对于职业的专注和自豪；也有人认为，这和德国人严谨的性格有关。您认为，德国“隐形冠军”公司成功的原因是什么？
赫尔曼·西蒙：不是某个单一的原因，而是综合的因素。从历史来看，一个重要的原因是，一百多年前，德国还不是一个统一的国家。1918年前，今天的慕尼黑和斯图加特还不同属一个国家。所以德国企业家国际化（分工合作）的思维发源很早，当然这个理由也适用于瑞士和奥地利。
此外，德国有着许多古老技术的传承，在国际化的过程中也得到了发展。同时，德国教育和训练并重的双轨职业教育体系发挥了重要的作用，而绝大多数国家，并不认为早期的职业训练和学术同样重要。当然，考虑到近代和当代的因素，德国社会的国际化，包括教育和语言的国际化，都对“隐形冠军”的出现产生了积极影响。
记者：您认为德国教育和训练并重的双轨职业教育体系在其中发挥了重要作用，可否请您具体谈一谈？
赫尔曼·西蒙：大多数“隐形冠军”企业从事的都是复杂产品和系统的制造与研发，复杂性要求匹配的教育程度不仅包括学术教育培养出来的科学家、工程师，还需要包括运营操作方面的人才，尤其是对于已经或试图全球化的企业而言。除了公司总部需要高层次人才外，产品在其他地区的维护、操作也需要合格的人员去执行，这样才能确保其产品和服务的品质。
我认为，一位经过良好培训的技师要比学习冷门专业的高校学生更容易找到工作，获得更高的报酬，问题的关键是，一个社会是否认可和充分尊重这样的技师。在德国，双轨制培养出来的人才是得到认可和尊重的。
记者：从投资角度来说，大家一般都主张“不把所有鸡蛋放在一个篮子里”，但“隐形冠军”企业通常专注于某个产品或某一细分市场，当面临竞争对手时，是否风险更大？
赫尔曼·西蒙：看上去似乎风险更大，事实并非如此，可以从市场风险、竞争风险和全球化三个维度加以分析。“隐形冠军”企业由于专注于一种产品，是某个细分行业的引领者，潜在对手要在技术上超越难度很大，因此他们面临的行业竞争性风险很低。当然，由于产品单一，市场变动带来的风险相对较高。大型企业则相反，由于多样化经营，降低了市场变动带来的风险，但多样化也意味着每种产品很难都做到极致，因此面临的竞争性风险更高。无论“隐形冠军”企业还是大型企业，全球化程度越高，竞争力越强，风险越小。各种风险平衡下来，“隐形冠军”并没有处于不利的位置。
记者：我们正在迎来“工业4.0”时代，其中智能化生产、批量定制化服务是重要方向，这似乎看起来与“隐形冠军”的专注理念有些矛盾？
赫尔曼·西蒙：事实上，这一点都不矛盾。因为，我说的不是B2C（商家对个人），而是B2B（商家对商家），后者与前者完全不同。首先，很多“隐形冠军”企业通常为大公司提供细分服务或为其生产线供应配件，而这种B2B过程更加复杂，在时效、精准等方面的要求更高。其次，大公司对一些产品总价值较低的配件市场并不感兴趣；第三，有关专门技术通常不易为外界所获取或知晓，只掌握在一小部分人手中；第四，在B2B模式中，企业必须与客户保持十分密切的联系，以上几点恰恰是“隐形冠军”的优势。
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中国企业应专注于自己的
核心竞争力
记者：“隐形冠军”企业保持成功需要创新，而知识产权保护对创新而言十分重要，“隐形冠军”企业如何保护自己的知识产权？
赫尔曼·西蒙：为知识产权提供法律或制度保障固然重要，但更重要的因素是公司员工的忠诚度。知识产权与掌握有关知识或技能的员工的经验和熟练程度密切相关，如果员工离开原公司自成一体，那么原公司就将面临专门技术的流失。所以，如何保护和提高员工的忠诚度，对于“隐形冠军”企业至关重要。
对于中国企业而言，要想成为持续成功的“隐形冠军”，应更注重文化层面的深层因素。我认为，不能一味模仿、抄袭照搬成功模式，必须尝试去做不同的事情，提出不一样的原创想法。
记者：在您看来，要吸引更多德国“隐形冠军”企业入驻中国，需要做些什么？
赫尔曼·西蒙：我与不少在华德企交流过，他们通常十分满意在中国的待遇。近来他们比较关心的一个话题是互联网接入的便利，另一个是在华外国企业和本地企业是否受到同等对待。我认为，现在中国在知识产权保护方面做得越来越好，但这已经不是外国公司关心的头等问题。中国企业十分勤奋，经营状况很好、很现代化，中德合作有很大的潜力可挖。中德双边贸易是平衡的，“一带一路”倡议将进一步改善中德之间的物流。总体而言，我认为中国和德国的合作前景十分良好。
记者：近年来，越来越多的中国企业希望并尝试来德国投资，您可以给他们一些建议吗？
赫尔曼·西蒙：从目前来看，中国到德国投资的主要形式是收购或并购，而不是新建工厂。我的建议是：要雇佣德国经理来管理团队，再找一个会说德语的中国人作为中间人来与双方联系，因为语言沟通依然是一个障碍；必须尊重当地习惯，中国人在这方面要比美国人做得好；要敢于尝试，如果在本国市场取得成功，要有自信在国外市场也可以做到。
记者：德国有的舆论视中国在德国投资是一种“威胁”，您怎么看待这个问题？
赫尔曼·西蒙：不排除有少数种族主义者、贸易保护主义支持者，甚至还有一些根本不懂国际贸易的人持这种看法，但我有不同的观点。二战后，在德国曾经有一种美国将主宰德国市场的威胁论，现在轮到中国了。显然，美国最终没有主宰德国市场，中国也不会。现在这种发展阶段是全球化的正常现象，中国企业早晚会进入德国市场，他们会逐渐在德国建厂。仅在中国江苏的太仓，就有280家德企在当地建立了超过200家工厂，我认为这是全球化的正常进程。总之，我不认为中国企业会主宰德国市场，德国企业确实会遇到来自中国企业的竞争压力，但优胜劣汰是市场法则。
记者：中国产业门类齐全，工业体系完备，但是中国制造业仍然面临着巨大的发展压力，主要表现在大而不强、自主创新不足、产业结构不合理、品牌国际认知度不高等方面。您对中国制造业未来发展有哪些建议？
赫尔曼·西蒙：在我看来，中国企业尤其是中小型企业可以从德国“隐形冠军”企业的成功中学到很多东西。首先，要有不断进取的目标，要立志成为领军企业，要做就要做到最好。然后，要学会专注。
上升到国家层面亦然，如果一个国家不能专注于自己的核心竞争力，那么就有被外来者打败的危险。而竞争力源于不断创新。“隐形冠军”的成功经验告诉我们，他们的领导地位正是源于持续不断地创新。为了保持领先，只有不断地创新，不能懈怠。要创新，或是自己的成果不被他人轻易盗取，那么就要花代价、创造条件留住人才。
我们观察到，德国“隐形冠军”企业的员工流动率为2.7%，远低于德国7.3%的平均水平。公司的投入换来了员工的忠诚，员工的忠诚保证了创新的回报，并且不至于让创新成果随员工的离开而流失。这些经验和教训是中德两国企业都应该认真汲取的。
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