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郭台铭总裁:要把年轻人才引进来,重用起来!

2015-11-05 鸿桥 鸿桥 鸿桥


编者按

“三用人才”选拔是集团高层十分重视的一件大事,自去年下半年以来,郭台铭总裁亲自参加了多场“三用人才”群英会,在这些会议上他多次发表重要讲话,在如何培育、使用“三用人才”方面有许多精彩的论述。下文是本刊记者对总裁的这些精彩讲话所作的记录和整理,我们希望广大同仁尤其是年轻的同仁能从这些文字中深切体会总裁求才若渴的良苦用心,早日成长为能够担当重任的栋梁之才。

集团过去在制造上确实取得了一定的成绩,但是时代在进步、科技在发展,如果满足于过去的制造水平和制造思维,那我们所从事的工作就停留在石器时代!所以,所有人都必须不断学习、提升自我。信息时代的狂飙突进正在一步步颠覆传统的管理逻辑,企业需要从人力资源管理转向人才经营。集团为什么要办“三用人才群英会”?就是想把年轻人才引进来、重用起来,因为年轻人往往更有创意和想法。

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“三用人才”如何用


什么是三用?“三用”指的是“用对位置、用对性格、用对产业”。

首先讲用对位置。集团在人才的任用上,有的用对了位置,有的没用对位置。位置没有用对,就会造成人才的错配,造成智力和创意的浪费。通常主管会根据自己的认识来用人,可有时候被使用的人却觉得主管的做法并不恰当。这样一来,就会有冲突和矛盾。因此,用人时,主管应听听人才自己的意愿和想法,综合考量来把人才用对位置。各位主管在选拔、评鉴、任用人才时,不要只关注本单位的,其他单位的也同样要留意。我希望高阶主管努力学习怎样用人、提拔人,最大限度地提升人才和岗位的匹配度。

再讲用对性格。为什么要用对性格?因为一个人的出身背景、生活历练、家庭状况能够锤炼出一个人独立坚强的个性和不畏挫折的决心。个性决定命运,命运也会影响个性。我希望人资单位为每一位员工都建立个性档案。在选人用人时,主管和各部门一定要重点考量人才的性格特质。人的秉性有别,没有用对性格,就无法激发出人才的潜力和创造力。比如,一个外向型的人才,你给他安排一个内向型才擅长的工作,他就很难实现自己的最大价值。所以,要用对性格。

然后是用对产业。高阶主管最重要的工作就是用人,就是培养人才并将他们用对产业。我家小孩一个6岁,一个4岁,从两岁开始他们就玩iPad,到现在养成了一个习惯:见到玻璃就想触碰,像猴子看到香蕉就会剥皮一样。他们这个习惯的养成是经过了长期的刺激和训练的结果,类似条件反射。从这里我们可以看到行业趋势对个人习惯和意识形成的重要影响,因此我们要把握行业发展方向,通过实践历练来培养人才良好的产业习惯和思维意识,将人才用对产业。


2
主管要以身作则、带人更带心


摆在我们面前的是无限的机会,但现在我们却面临着严峻的人才挑战!在一个新浪潮涌来之际,我们怎样才能抓住这个浪潮?答案是我们所有的人都要拥抱这个浪潮,让这个浪潮把我们推向高峰。

时代突飞猛进,经济态势每两三年就有一次变化。我很期待三年之后就可以退居二线,在这个台上,我站得太久了,应该把棒子交给年轻人。现在交接不了,说明大家成长得不够。我们现在真是到了求才若渴的阶段,怎么样把我们富士康里面一些中坚人才,比如二三十岁进来,工作五年以上的人才培养成中流砥柱?这是个挑战。

集团公司耕耘了四十余年,培养了许多人才,我们过去在龙华、观澜乃至整个中国大陆,培育了数万甚至十万计的优秀中层干部,这是我们最宝贵的资产。但还不够,我们还需要更多的人才。我希望各单位提供平台,尽量在三到五年内培养100个总经理,100个副总经理。我希望各单位的每一个主管都要兼顾起繁重的人才培育工作,一定要记住:我们要惜才、爱才,要把机会让给年轻人,要创造机会给他们,让他们跟我们一起分享机会、权力、利益,让他们跟公司一起成长,让他们变成公司最中坚的分子,让他们能够在这一波转型过程中脱颖而出。我希望每一位人才都找到最适合自己的位置,不一定每个人都要当总经理,可以有的做财务,有的做物流,有的从事资讯工作,有的做IT等等,总之人尽其才,适才适用。

对于“三用人才”,主管要全面评价,要列入训练规划中,把工作交给他们,大胆历练,让他们快速成长担起责任。要特别强调的一点是“三用人才”的成长和历练,离不开高阶主管的培育、引导、指点、带领。做事容易带人难!各位高阶主管要知道带人是最难的,却也是对自己最好的锻炼。高阶主管不但要带好“兵”,更要带好“将”!带人要带“心”,最重要的是以身作则——总裁我绝对不会什么事情交给大家就了事,我一定会以身作则,做得差不多了再交下去。这是我对各级主管培育“三用人才”的一点建议。

对于“三用人才”本人,我想提醒他们几句:在历练过程中不要什么都想学,结果却什么都不精!首先应找到自己的核心专长,学通学精之后,再开始第二个专长。第二专长很有必要,人要学会两条腿走路,这样万一你的人生遇到转机,还可以利用你的另一个专长。另外,“种瓜得瓜,种豆得豆”,一分耕耘一分收获。你们可以白天上班,晚上学习,在工作中学习,学习后再工作。总之,成长与历练之路要自己规划好。

同时为适应未来发展趋势和人才培育规划,我们要赶快大力调整组织。譬如把C次集团的iPEG等单位和A次集团的iDPBG等相关单位整合成“CAA”,实现“精密机构件+精密堆叠与组装+精密光机电堆叠组合”三箭齐发。


3
大力转型,为中国和世界的发展作出努力和贡献


当前,集团正在大力转型,将来我们不止是做“代工”,更要做“工程师”的“工”、“技工”的“工”,甚至要到全世界投资下一代技术,包括软件技术(我们在印度已经有了非常多的软件投资机会)。

硬件和软件的整合、实体和虚拟的结合是趋势,这两个趋势已体现在我们的“云移物大智网”上。未来我们的舞台非常巨大,因为富士康所涉产业链多而广(我们概括为“八大生活”),且均有着巨大的成长空间,也有非常多的合作伙伴。目前不少内地互联网企业以及一些汽车商都在和富士康洽谈有关合作事宜,最近又有一家著名互联网企业的董事长找上门来,和我一谈就是6个小时,这是在国内。国际上,著名互联网企业G公司最近在改组,要进入到硬件领域,他们来找我们;老客户A公司基于全球产业布局需要,也希望富士康能够多帮他们承担些工作。因此集团需要将大量人才往美国送,参与他们的设计。这种情况跟我们当初送第一批人才去美国,帮A客户设计第一台手机,从而开启了一个时代类似,同样蕴含着巨大的机会。所以我们要放开眼界,看到机会,把握机会。最近我去了一趟欧洲,跑了两趟印度,我发现大家的看法都趋向一致——都认为工业4.0、云移物大智网、机器人、下一代的智能物联网汽车等领域发展潜力无限。

今天中国经济遇到了一些麻烦,许多人对中国大陆的经济产生了危机感,中央领导层也在担忧中国的竞争力、出口、GDP等指标下降。外界也有人担心富士康,但我认为这种担心是多余的,因为在富士康的生产车间,看不到不景气现象。就像08年世界金融危机时一样,我们员工少拿过一毛钱吗?没有!我们至少三年内不会有危机,我相信如果中央领导能够来看一看我们富士康,来到我们“三用人才”大会会场,来到我们的生产线,就会有不一样的感受。

危机的肇因是投机取巧的人太多,务实干活的人太少。但我们的员工非常务实,非常守本分,有人很爱家庭,有人很爱子女,有人很爱他的工作,这些有爱又肯为工作付出的人才,是我们的宝贵财富,一定要好好善待他们、重用他们。这不仅符合富士康“爱心•信心•决心”的精神,也是我们竞争力的源泉。集团在未来十年计划要推出二十家公司在大陆上市,中国的股票市场很不健康,目前中国的A股市场,真正的好公司并不多,很多公司之所以能上市都是各地分配了指标,搞“急就章”。经过几年的大浪淘沙,这些没有竞争力、市盈率又很高的公司就会慢慢被淘汰。经过这一次金融危机,领导们都看到了炒作的后果,今后就会让真正有竞争力的公司上市。真正有竞争力的企业,它是不会有危机的,因为它脚踏实地,盯住目标一步一步前进。这样的企业怎么会有危机呢?将来我们这些具有竞争力的富士康子公司,或者“富字系”公司在大陆上市,股市一旦在发生危机,我们的股票就是股市里的中流砥柱,它们不会被淘汰。若干年以后,中国大陆的A股市场上如果有越来越多由你我共同创立的富士康新型公司,整个A股上市公司的品质就会变好!我希望各位一起来参与改造A股市场的进程,把我们公司的股票成为中国股市的重要支柱,为将来中国的经济,为世界新一代的科技作出努力和贡献。


最后,我希望每个厂区都能大力、高效推动“三用人才”群英会的举办,各次集团主管务必要将“三用人才”的选拔、历练、任用当作重中之重来悉心经营。要记住,培养人才是首要之务,如果没有人才,没有“三用人才”,就没有未来!

(本文来源:《鸿桥》总240期,原标题《郭总裁:经营三用人才是首要之务》)



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