顶级咨询公司如何管人？来自科尔尼首席知识官的分享

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慎思评：前段时间慎思行在几所国内领先高校做关于中国咨询行业问题和发展的小型分享，席间曾有人问我们，“中国咨询行业现在正在面临的最大问题是什么？”坦率地说，最大的问题就是缺人，缺合适的人。

从行业层面来看，一方面咨询公司对人员素质和能力的要求非常高，因此选拔和培养人才相当困难，而另一方面，面对当前中国各个行业的快速发展所产生的对高素质人才的巨量需求，咨询公司人才的流失率却在大幅增加。

而就个人而言，面对咨询公司“难以想象的工作压力”，咨询新人们似乎有很大比例在进入咨询行业之前，就已经打定主意，将咨询作为自己的“黄金垫脚石”。而真正考虑将咨询行业作为一个事业而全身心投入的群体的比例则少之又少，这其中问题到底在哪里呢？

在慎思行看来，不可回避的是咨询公司们似乎正在更多关注规模的发展和关注业绩的增长，而在真正重视人，真正用心地选拔和培养人，特别是对年轻顾问在firm所应秉承的专业性教育，和对咨询核心价值的追求方面的培养则存在明显的不足。

因此，我们特别分享一篇关于科尔尼的新任首席知识官Parker针对咨询公司如何培养”人“的思考，也希望对不同机构有所能够启迪。

在2013年6月，科尔尼公司的董事长和管理合伙人Johan Aurik为这一家有89年历史的公司设定了一个目标（愿景2020）---在2020年的时候，科尔尼要成为在文化和人才领域最受尊敬的公司。在同一个月，Parker上任，用他设计的项目和提倡的文化来领导这个全球知识与人才管理部门，从而实现公司的愿景。作为国际咨询公司A.T.科尔尼的首席知识官和人力管理团队的全球首脑，Stephen Parker对于适应性以及全球化思维如何让科尔尼更有竞争力有深刻的理解。

Stephen Parker在描述首席知识官工作时与其对橄榄球比赛的描述很像：“这是一个关于计划与混乱的有趣集合。”Parker知道在赛场上的感觉——在职业初期，他曾经是伦敦Saracens R.F.C.甲级橄榄球队的业余运动员——与此同时，他也担任知识官的工作。

比赛方针的改变

Parker:

“在橄榄球比赛中，你可以有无数的计划，但比赛一开始，就会变成一场自由竞赛。 只有最快并能全面解决紧急问题的团队才能获得成功,失败的团队虽然对某些事情很擅长，但是当出现突发状况的时候，它们没有办法摆脱自己的思维定式。”

他吸取了橄榄球比赛中的经验和教训，也明白保持灵活性的价值，这是他现在走到这一步的核心原因。在Parker从1987年工作以来的3家公司都有一个共同点：承担了个人价值实现与才能培训的职责。

Parker:

“我开始思考，如果我开始做一件完整的事情，那会是什么情景，与其仅仅为管理层提供知识和深度概念，我为什么不能亲自投入资源到我的理论中，并看看事态的发展？”

在2013年6月，他找到了答案，Parker认为，科尔尼找到他，并邀请他成为首席知识官这件事情是一个偶然事件。但对于他来说，这是一个领导项目和团队、业务运营、成为执行顾问并且设计公司层面架构的绝佳机会。

动态配对：人才与知识

秉着相同的价值观，Park开始了他在科尔尼的工作，帮助其打造“愿景2020”。

科尔尼首席人力资源官Phil Morgan：“被尊敬是一个重要的目标，这是一个梦寐以求的目标……它可以让公司获得更多的机会和资源，并在公司内部激发出巨大能量。”

Morgan认为“最被尊敬”的目标不仅仅是影响公司的人才招聘，也会影响员工在项目上的参与水平。外部的人才将被科尔尼的价值导向的发展目标影响，而现期的雇员也会努力工作以获得更高的薪水和更好的职业机会。

在科尔尼，Parker既是首席知识官也是人力资源总监，这让他拥有对整个人才发展路径的深刻洞察，这绝不仅仅是公司人力资源部门负责的招聘业务。对于大部分公司来说，拆分业务是一个很正常的处理方式，然而科尔尼的工作其实更适合混合的岗位。

Parker:

“咨询公司的核心精神在于告诉你要如何发展，你的发展是否能够促使你在组织中晋升高位，还是说你应当去做其他事情？在咨询公司里，发展和学习是一个常态，其本质是在管理一个人才金字塔。”

除了保持对雇员绩效和发展的重视，他努力让人才绩效管理系统可以为他们提供更有价值的沟通和发展机会。他采用接班人计划来确保雇员可以学到正确的知识，并且让组织更容易的发现下一届接班人。这个混合的结构也有益于通过知识来打破科尔尼公司原先设立的先天屏障。

Parker:

“大部分员工在同一间办公室花的时间很少，这意味着每次的学习项目让员工们可以有机会相聚。”

当所有人都聚在一起的时候，Parker的真正工作也随之展开了。他工作的第一点内容是帮助公司里不同等级的人意识到，学习是一个持续的过程，并不是这16个人坐在这个房间里的1小时。

他开始重新定义师徒关系。每个人都必须扮演老师的角色来帮助彼此发展自己的技能、提升经验。在这个过程中，大家要忽略他们在公司里的层级关系。这不再是一个等级森严的结构，而是一个以技能为基础的结构，该结构鼓励不同等级的人相互协作，而不是相互统治。

Parker:

“如果我们想成为最受尊敬的公司，我们必须由最受欢迎的个体组成，我们的目标是让我们的人变得比以往更好。”

视野拓展课程

Parker最为得意的一大成就就是视野拓展课程（Expanding Horizons），这是一个与伦敦商学院合作的针对公司合伙人的深度项目。像很多公司一样，科尔尼曾经认为顶端的管理层是最不需要提高的——这种假设导致合伙人的领导力和咨询技能受到了忽视。

拓展视野课程（Expanding Horizons）包括10天在伦敦的学习和6天在孟买的培训，项目会在4到5个月里执行，包括培训、行动学习和反馈。该项目每个季度都会对各个区的25位合伙人开展，目标是利用区域来加强学习，并给他们不同的看法和体验。

Parker:

“这是一个冒险的尝试，很有可能被公司高层否决。在一开始，这个项目确实受到了质疑。在伦敦开始的第一天培训中，很多参与者包括科尔尼公共部门和国防部门的董事及合伙人Jeff Sorenson在内都在质疑为什么他们要玩面团，而不是讨论如何提高工作绩效。然而，随着课程进行，Sorenson和他的同事们开始明白这些活动和他们工作的相关性。”

“当我们在国际会议上遇到彼此的时候，我们都带有一种‘我们在这里就是因为我们所做的事情”的感觉’，关键在于，如何看到面具背后的那个真实的人。减少伪装可以帮助每一个合伙更好地了解他/她自己的价值、技能和愿景，这些可以帮助他们找到除了背景和工作职责之外的共同点。”

在接下来的几年，所有的300个合伙人都会参与拓展视野课程（Expanding Horizons），Parker也不会遗忘科尔尼的大部分普通员工，他为公司所有等级的员工设计了一个咨询内容课程（Consulting Content）来提升他们咨询核心技能：如何分析问题、用想法解决问题，并且进行强有力有效的沟通。Parker为项目设计了不同的难度等级以适应员工的情况，包括刚刚毕业加入公司的商务分析员、刚刚读完MBA的助理顾问和即将变成合伙人的总监。

虽然有一些内容是由知识与发展团队设计的，但是课程更重要的是依赖于雇员之间互相学习的渴望。科尔尼就像Parker作为运动员时期成功的橄榄球队一样，并不缺乏愿意帮助别人的员工。

在未来，Parker会设计更多的课程来使组织里的每个人都受益。他将重新审视所有的材料，对它们进行修改，并且让它们能够比公司全球办公室的其他任何材料更能激发顾问们的兴趣。

为野心提供燃料

不仅在巴黎工作的科尔尼全球战略部门的主席和合伙人Xavier Mesnard发现拓展视野课程（Expanding Horizons）很有效。美国的 Sorenson也有类似的感觉。这个项目将全球员工拉进来，也让8年的科尔尼老员工愿意与其他年轻员工一起工作。

Parker:

“我们期待人们可以在35-45岁的时候能够被选作为这样一个顶级机构的合伙人，所以你还有20年的时间需要培训和成长，或者让你的职业生涯能够走得更远。”这个项目让资深和年轻的合伙人有机会坐在一起来提升自己的技能。

有学习的热情对于Parker来说是一件喜忧参半的事情，他曾经说过他的最大挑战是跟上公司日益增长的学习需求。他不仅需要建立一种新的方式来实现员工的雄心壮志和公司的目标，同时也要想办法来实践这些方法。面对面的教学是最理想的，但是这也是完全不可能的。

大部分首席知识官面临的最难的挑战之一就是如何挤出时间进行自我提升。Parker说，当他发现新的商业书籍的时候，他会如饥似渴的阅读，有时候他也会在小说里获得启发。他最喜欢的作家是John le Carré，因为他像间谍一样，会用不同风格来吸引不同读者，作家如是，知识官也如此。

Park现在也将他的“好奇基因”作为他个人提高的重要驱动因素，问问题并且寻求答案让他得到前所未有的提升，并成为他永生难忘的经历。

Parker:

“这就是知识部门需要做的事情,只要想帮助别人提升新的技能，就需要提供更为广泛的观点，并在人们心中多培养或者激发好奇心。”