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2016-08-29
慎思行
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文章来源 | 慎思行
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中国超过美国，成为了全球最大的服装市场，就您的观察而言，中国服装市场在哪些方面是与众不同的？
中国服装市场最大的一个特点就是电子商务驱动，对于品牌来说，与线上相关的战略非常重要。在中国，有纯粹以线上致胜的品牌，即我们经常说的淘品牌，这一现象在其他国家是很少见的，线上的成功与否直接决定了品牌在中国服装市场的竞争能力。 另外，中国服装市场的增长相对来说是非常快的，如果看美国服装市场，增长已经非常缓慢，是一个非常成熟的市场了，而中国显然还有巨大的潜力可以挖掘。 还有一个差别在于消费者品味。随着消费水平的提高和海淘、旅游消费的兴起，中国消费者对服装的追求出现了变化。以前，品牌知名度是消费者购买决策的重要依据，但是现在，消费者希望买能够体现自己风格的穿着，愿意为此付出高溢价，而国外的消费者主要还是比较价格敏感的，并不是会为服装支付过高的溢价。因此，在中国市场，品质和风格逐渐占据了主导因素，这也是为什么轻奢品牌近两年在中国大行其道的原因。
中产阶级的崛起成了当下中国的消费引擎，他们也成为了众多服装品牌的主要目标人群。在这个新兴的消费市场中，品牌应该如何取胜？
品牌定位一定要做好，这个是取胜的关键。本土品牌对市场反应较为迟钝，仍然沿用以前一以贯之的产品策略，希望覆盖到尽可能多的消费人群，以致缺乏清晰明确的市场定位，直接的结果就是各家品牌之间的可替代性非常高。以往大家愿意购买一些大众化的产品，或者有非常鲜明品牌符号的服装，会深受自己身边亲友的影响。但现在的消费者则愿意花时间研究，探索适合自己的风格。 有很多的本土厂商会使用子品牌的战略，然后将这些子品牌全部囊括在一家门店里面，但这是行不通的，因为消费者期待一个品牌就能代表一类风格，需要非常清晰。如果我们看这些快时尚品牌，他们店铺里面也会有不同的系列产品，看起来类似于刚才谈到的国内本土厂商的子品牌战略，但是这是完全不一样的概念。这些产品系列是按照穿着场合进行细分的，所以目前人群还是比较明确，只是在不同的场合导致需求不同。 我们做的研究证明，成功的品牌在消费者心中留下的印象都有着鲜明的风格，举个例子，当你走进一个酒吧，你觉得穿ZARA的女生应该是什么样的，穿H&M的女生是什么样的呢？如果你比较关注这些品牌，你会比较清晰这类人群的特征，Zara就是追求前沿时尚，H&M则是大众潮流，Forever 21也是如此。然而还有很多品牌在消费者心中的风格相对而言模糊。
电子商务和社交媒体的重要性已经充分体现在了中国零售环境的数字化进程上，虽然说购物便利了很多，但是消费场景的碎片化为品牌商带来了诸多挑战，显然要在中国取胜，服装品牌必须能够管理这些改变。您觉得服装品牌应该如何应对碎片化的场景，多元化的消费渠道？并且如何能够做好？
对于服装品牌来说，数字化的意义不仅在于是一个数字化渠道，更为关键的是在于两点：了解消费者，以及更好地建立起品牌。现在运动类应用都非常流行，例如大家都知道的Nike， Adidas以及Under Armour，它们均推出了APP。以Nike为例，该品牌希望打造一个运动APP，让账号与线下活动、线上商店共用，借此追踪消费者的运动喜好，运动特征和以及购买的产品，在这样的生态闭环里面，他们可以更有针对性地向消费者推送活动以及产品，更好地塑造自己的品牌。 此外，我们之前做的研究也揭露了令人讶异的一个现象：消费者认识品牌的最重要渠道仍然是线下门店。一名受访者甚至说，因为H&M门店几乎出现在每一个热门商场，所以每次我都愿意进去看看有没有符合我风格的新款式；这并不是说门店就要越多越好，而是选址非常得重要。在研究中显示，有些品牌可能通过很少的门店就能建立较高的知名度。比如，Forever21在中国只有12家店铺，而38%的受访者知道这个牌子，主要是因为其门店都在核心购物商圈或购物中心内。而Tommy Hilfiger在中国有300多个销售网点，知名度却不到10%。现在中国讲O2O，但是我们倾向于谈全渠道，如何通过全渠道去进行营销与管理服装销售将深刻地影响到消费者，并进一步影响到品牌自身。 然而绝大多数外资进入中国市场是以轻资产的方式进入，也就是说寻找合适的经销商来销售自己的服装，这无疑影响了对市场变化的敏捷度。全渠道管理的前提需要对销售渠道要有很强的控制，从原来的批发模式转变为零售模式，只有这样才能完成品牌的转变、产品线的转变。所以现在我们也会看到有不少时尚品牌在从渠道商手中回购销售权，另一种就是通过增强对渠道商的议价能力。这两个选项均要求品牌商有足够的勇气，这意味着外资商需要组建一支实实在在的、在本土市场的“明星队”，唯有一支强大的管理团队才能够在激烈的中国市场上帮助品牌存活下去。
展望未来，你认为中国服装市场中哪些细分市场潜力较大？
其实服装行业各个细分领域都还有很多创新的空间，整体来说潜力都是有待挖掘的。以大家有目共睹的运动市场为例，Nike和Adidas是运动服装品牌的两座大山，他们积极地开发中国运动市场，发起锻炼俱乐部、夜跑活动以及设立运动体验店等，同时得益于国家在体育方面的政策推动，因此消费者的锻炼意识不断得以增强。最早运动相关服饰在中国一种时尚，任何场合都会穿，是潮流的象征，之后逐渐回归到正常运动的场合穿着，而现在是以一种追求更加专业化的运动需求出现。耐克和阿迪达斯在2015年中国的销售额分别达到了30亿美元以及20亿欧元，并且仍展现出了非常强劲的增长势头。现在朋友圈里可以经常看到跑友信息，万达甚至也收购了WTC（世界铁人公司），例如H&M和优衣库也在开始尝试开发运动系列，可以说这是一个仍然存有巨大潜力的细分市场。
根据贵司最近的报告，中国消费者更青睐国际品牌，对于本土品牌而言，可以采取什么样的行动赢回本土消费者？
本土品牌最大的问题仍然是定位不清晰。夸张地说，如果我们挑选四个本土品牌A,B,C,D，并且把他们互相交换，我们很难发现其风格款式上的区别的。品牌自身需要非常明确，自己想要把服装卖给哪些消费者，而不是期待一网打尽，因为现在的中国消费者跟以往已经大有不同。根据我们以往经验，中国女性的着装风格高达20多种，从学院风、韩风到小清新风，而一个品牌覆盖到20多种风格会让消费者非常困惑。因此品牌需要思考清楚，哪些市场是有潜力的，有选择地切入进去。 本土品牌的优势在于网点规模大，同时在营销方面也愿意投入。但本土企业在品牌方面的思考方式仍然是落后的批发模式，由于过去缺乏竞争，只要出货就能被庞大的中国市场容量消化掉，不需要思考针对哪类消费群。但是现在如果不很快地对这种惯性思维加以改变，很可能在接下来的浪潮中就会被清洗掉。
中国有广泛的服装制造业基础，但当成本不再是优势以后，他们中不少企业已然打算转向自主品牌的转型。 在当下，您觉得现在是一个从无到有建立品牌的好时机吗？
我认为是的。我们的报告中可以发现，中国消费者现在开始重视质量和结果，并且也在不断寻求符合个人风格的品牌。今天的消费者并不是希望他人能一眼认出自己穿的是什么牌子的衣服，但希望能体现某一种风格。因此这个时间，确实适合建立品牌，只要能清晰地确定自己的定位。 这类似于我们为一些客户做的市场进入项目，但自己在中国市场从无到有做品牌是一件更难的事。拓展门店和渠道合作伙伴都需要一个故事和过往的业绩作为参考，而新品牌的难点在于没有故事，没有以往的业绩，所以难以很快找到合适的合作方。这就要求新品牌的差异化要做得非常清楚，只能从一个小市场做起。所以通常在建立线下网络的时候，通过自己的投入建立品牌直营店，然后用成型的、消费者认可的理念说服潜在合作伙伴复制自己的模式。
即便在欧美成熟市场，一样也有新的品牌在不断涌现，例如美国的Under Amor，Lululemon等，他们的共同点在于他们的定位非常清晰。他们一个注重Performance，一个注重女性瑜伽市场，做到极致，让消费者即便平时出门也愿意穿。
同时，也有不少中国本土服装新晋品牌在激烈的竞争里脱颖而出，如发迹于淘宝的韩都衣舍、红领西服等等， 您认为它们成功的原因是什么？
时机与定位都很重要。韩都衣舍对市场非常的敏感，从取名到设计都是韩风，而且建立时间也恰好在韩风盛行的时候，当时淘宝也在崛起的关键起点，借势得到了快速的发展。另外，韩都衣舍的更新率非常快，比店下的门店反应快很多，而且绝大多数产品都是折扣价出售，能够以这种模式生存下来的一个原因是它没有线下店库存的压力，能快速地滚动。
近几年， 外资服装品牌在国内发展也并非一帆风顺。 去年也陆续有报道称快时尚品牌市场“遇冷”，这些在中国令消费者趋之若鹜的品牌正在放缓在中国的扩张，他们在华遇到了什么问题？
每个品牌都有不同的问题，例如某国际休闲服饰品牌的开店速度很慢，因为全球有统一的标准要求，只要达不到的，这些店铺都需要关闭。外资品牌进入中国市场时，多为外籍高管的空降团队，他们对中国市场并不熟悉，直接复制全球的模式和要求，以至于未能真正抓住中国市场的脉搏。所以真正全球化的视野和本土的执行力是真正需要的，本地化的团队要懂中国，也要有一定的决策权，完全照搬海外的成功模式难以成功。 另外很大的原因在于它们的定价，就是说比原产国价格高多少。我们的调查显示，只要定价超过国外定价的30%，消费者的购买意愿就直线下降，这个价差也差不多正好是入关成本。很多轻奢品牌都有这样的问题，然而很多品牌都不愿意去面对，因为下调价格意味着潜在的营业额下降；品牌同样难以回避的现实是，消费者不接受这一加价。海淘，跨境电商的发展进一步挤压了外资品牌在中国的生存空间，甚至美国的五大百货商都直接供货给中国消费者，海外的退税系统也越来越发达，还可以直接退到支付宝上。如果不能妥善地解决价格机制，外资品牌在中国的线下实体店就会成了摆设，所以外资品牌需要适应，而不能视而不见。
贵司最新的报告建议要在本土化与品牌传承中找到平衡，但好像真正与本土化相结合的国际服装品牌还比较少，如何能够做到在商品企划环节纳入更多的本土化考量？
尺码是很重要的一个因素，例如Under Armor会将尺码从欧美转变为亚洲。虽然工艺上不难，但这对供应链提出了挑战，也会直接造成成本的上升。国际品牌都拥有全球供应链体系，协商时越标准化，成本才会越低，本土化的尺寸调整品牌商需要和生产商额外协商生产线的安排，因此不同的标准也会影响直接的生产成本。另一方面，产品一旦有库存的积压，尺寸的差异也会造成跨区域调货的困难。 另外，产品设计仍然是以欧美为主，在保证有本土化元素的同时能留有品牌自身的特色本质来说是亚太区和总部的商品企划之间协作与权责问题，这也是一个一直存在的难题，所以这个也其实是一个品牌自身特色与本土化的权衡，没有一个标准答案。一般来看，外资品牌商品企划主导在总部，亚太区或者区域市场可以提供修改的意见，最后去总部选款。因此，大家看到不少知名品牌服装上的中国元素经常还是有一种“外国人看中国”的既视感。 门店的装修也很重要，但也会存在一些外资品牌太过于本土化，以至于业主都不认为这是一个国外品牌，不愿意接受入驻商场。时尚类的服装会对本土化更敏感，但运动类的敏感度也在不断上升。国际品牌本土化没有简便方法可以一次性解决问题，只能系统地适应与优化。
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