其他
企业如何选择创新的时机？
文章来源 | IBM：Edward Giesen，Eric Riddleberger，Richard Christner，Ragna Bell
企业如何利用变革创造机会？受访的CEO认为，业务模式创新是最重要的企业战略之一。事实上，70%的企业正在进行大范围的业务模式创新，高达98%的企业正在从某种程度上调整业务模式(见下图)。
变革势不可挡，业务模式创新正在普及，在新经济环境的背景下，企业成功实现战略和转型需要考虑两个问题：
基于IBM全球CEO调查中丰富的数据和信息，我们深入研究了“业务模式创新”的议题。希望通过实用的指导建议，帮助企业制订业务模式转型的战略议程。
• 向客户提供什么样的价值：客户细分、价值主张、销售什么、如何销售；• 如何产生收入：定价模式和货币化形式；
• 企业在行业中如何定位：企业在整个价值链中的角色的关系；
• 如何提供价值：企业内部关键资源和流程，以及外部合作伙伴关系。
• 经济实力雄厚的行业领导者通过改变行业运营模式来击败竞争对手，实现行业转型；
• 许多企业重新调整收入模式和价值主张，应对客户行为和市场需求的变化。
行业模式创新虽然不多见，但拥有雄厚财政实力和地位的行业领导者更愿意大胆开拓行业模式创新，以深化领先优势。收入模式创新是最容易实现的一种方式，但是它的收效不容易保持，也不容易防守，与其它两种创新方式带来的财务效益无法媲美。
图2显示了历史上经济周期中的企业案例，表现出在经济危机期间，组织如何通过企业模式创新降低成本并提高灵活性。自2008年下半年开始的经济危机以来，我们再次看到了这种现象。
大型跨国企业热衷于将非核心职能和IT职能外包到印度和中国，当地政府也正在利用外包和技术转移显著降低成本。制药和生物科技等行业的协作程度正在不断提高，资本和资源获取机会的减少促使企业寻找更多的资金来源和新的合作伙伴关系。
利丰集团是企业模式创新的典型案例。利丰是最大的时装是生产商之一，与其它竞争对手不同，它的核心竞争力既不是纺织也不是设计，而将业务重心放在组织并协调复杂的价值链厂商网络，不投资任何设计、制造和经销服装所需要的固定资产。目前，利丰正在利用新经济形势进行全球收购，继续推广其合作模式。
IBM与卡耐基梅隆大学Tepper商学院的联合研究，对参与全球CEO调查的业务模式创新企业在2007、2008两年的财务表现进行了分析。研究显示，在经济低迷时期依靠强有力的财务手段并利用资源推动行业模式创新的企业取得了最佳的利润表现。
以金融服务行业为例，金融危机和新的法规监管环境使行业结构发生了剧烈变化，两个行业巨头，高盛和JP摩根大通，在金融和经济动荡时期发挥了自身的优势，并最终克服了重重挑战再次成为行业的领导者。
在瞬息万变的通信行业，印度移动通信服务商巴帝电信(Bharti Airtel)凭借财务优势开拓行业模式的创新。巴帝电信由于采用了比较激进的合作业务模式，一直被视为是企业模式创新的实践者。现在，巴帝电信挖掘了新的行业机遇，如进入成熟的媒体和娱乐行业，以及为数百万“未享受银行服务”的印度人提供健康和银行服务。
以汽车行业为例，2008年经济危机来临，正当美国大多数汽车制造商纷纷降价之时，韩国汽车制造商现代公司推出了新的定价模式和价值主张，并取得了初步的成功。消费者有权力在第一年内退货并免除贷款余额。现代的定价策略相比降价策略而言，消除了消费者对未来不确定性的恐惧。
随着资本获取越来越难、传统产品收入逐渐减缓，收入模式创新势在必行，这就考验了企业实现价值的能力，特别是在短时间内快速实现价值。例如媒体行业，需要重新评估那些主要依靠广告收入的业务，而应该更加关注订阅、消费者支付等业务模式。
例如，在快速发展的录像租赁和录像订阅业务中，技术改革和内容数字化改变了行业格局，催生出一系列新的业务模式。传统服务商Blockbuster已经受到在线竞争对手的挑战，他们采用Netflix等颠覆传统的业务模式。过去三年
间，Blockbuster逐步调整业务模式来应对竞争，例如通过租赁店或者邮件接收DVD时增加了“全方位”包装、宣布与CinemaNow结成合作伙伴关系，并根据消费者的需求通过互联网播放电影。然而，循序渐进的方法已经无法跟上行业转型的步伐。于是，Blockbuster开始根本性的变革和重组，关闭了近1,000家录像租赁店。
产品和服务创新是业务模式创新的关键推动因素。例如，雀巢公司开发的高端速溶咖啡技术催生出一种新的业务模式，20世纪80年代，雀巢专门成立了Nespresso公司，针对高端消费者生产单杯咖啡产品(见案例分析“Nespresso：通过组织内部的一致性调整取得成功”)。
财务实力和掌控关键资源是业务模式创新的动因和必要条件。以科技服务行业为例，经济危机时期，IBM坚持在研发和业务模式创新领域大力投资人力物力和财力，20世纪30年代的大萧条时期，IBM持续的研发投资为经济复苏时刻做好准备。今天，IBM正在不遗余力地研发“智慧的地球”，IBM认为每个流程、系统和体系结构都能够实现智能的互连，这为新的业务模式与合作模式带来了新的市场机遇。
我们提出了一系列结构严谨的问题，旨在帮助您了解企业何时需要进行业务模式创新。如果这些因素在很大程度上适用于组织和组织所处的行业，现在就是业务模式创新的最佳时机(见图4)。
我们的研究表明，无论哪个行业、哪个地区、经营历史的长短，创新的业务模式的确能够取得成功。
我们考察了28家社会公认的创新企业，并调查了那些尝试开展业务模式创新却遭遇失败的企业。通过对比分析，我们确定出一组优秀的业务模式创新者的共同特征(见图5)。
3A的每个特征对于业务模式创新的成功与可持续性都很重要。优秀的业务模式创新者通常将三个特征结合在一起，并实现协同的价值。在从1到3的分值中，成功的业务模式创新者在“一致”特征上的平均得分是2.6，而未成功实现业务模式创新的企业的平均得分仅为1.3(见图6)。
这些特征，即“3A”，对于成功地设计与执行业务模式创新至关重要：
• 分析 – 通过分析制订战略远景规划，确定行动的优先级并进行考核和追踪，执行一旦出现偏差快速修正
• 适应 – 将创新的领导力与灵活改变运营模式的能力相结合
以航空业为例，美国西南航空和Ryanair等航空公司通过创新的价值主张实现了低端用户市场的变革，该价值主张包括低成本、点到点的空运以及优秀的客户服务。为了实现这一模式，Ryanair统一了组织和运营的各个要素以实现低成本，如通过标准化的飞机最大程度降低维修和维护成本、提高与供应商议价的能力，选择机场费用较低的二线机场、细分定价模式等。
与之相反，多家历史悠久的航空公司推出了低成本航线，尝试在高成本运营模式下提供低成本的价值主张，包括运营、流程、系统与人员的低成本。这种模式基本在运作后几年后以失败告终。
组织内部各个要素与价值主张保持一致，对企业的成功至关重要。雀巢公司的Nespresso，即单杯高端咖啡业务，就是一个典型的案例。雀巢公司最初研发了单杯咖啡系统Nespresso，并于20世纪80年代实现了商业化。雀巢试图开拓饭店和办公等细分市场却遭遇失败。Nespresso于1986年作为雀巢全资子公司成立，它的目标是：向高收入家庭提供优质的咖啡体验。
由于Nespresso Café和其它雀巢咖啡品牌(如雀巢速溶咖啡)的不同，必须采用与雀巢公司截然不同的业务模式。
Nespresso的成功与创建独立的、内部一致且拥有独立领先优势的独特业务模式密不可分：服务独特的客户细分市场(高端家庭，而非传统大众市场)、开拓新的经销渠道(邮件和互联网订单以及奢侈品商店，而非传统的大众零售)；截然的品牌定位(高端奢侈品牌，
而非传统大众市场品牌)、新的对外合作方式，包括独立经销并保留利润的咖啡机制造商。
您是否做到了一致性？
• 企业是否将优化外部协作视为业务模式的一部分？
• 企业在设计和执行新业务模式时是否利用了现有的独特资产和能力？
塔塔汽车公司推广的新款Nano汽车，其理念是成为“印度每个家庭都能买得起的汽车”。为了实现这个价值主张，达到历史最低价位2500美元，塔塔汽车公司必须协调企业、供应链和渠道保持一致的目标。它重新配置汽车设计、制造和经销的业务模式，调整了供应商战略，将高达85%的Nano配件外包生产。塔塔汽车公司使用的供应商数量比平均水平减少了近60%，以降低交易成本。它还让关键供应商及早参与到汽车设计阶段，并让这些供应商与企业合作共同降低成本。
成功的创新者善于使用企业内部和外部的大量数据：
• 理解潜在的经济影响
• 持续地衡量并提升业务绩效水平
今天，企业必须在复杂的、瞬息万变的环境中运营并决策，因此需要更准确的理解未来形势，并知道如何通过新的业务模式获利，掌握这种能力比以往任何时候都更加重要。
录像租赁企业Netflix将先进的分析能力融入到业务模式中，持续地利用洞察和分析能力创造收益。例如，“Netflix推荐引擎”是消费者做出租赁决策的有利工具。Netflix还通过分析消费者的租赁历史和影片用户评级等信息预测他们喜欢的影片。如今，超过一半的消费者的录像租赁清单通过先进的分析算法产生。根据“推荐引擎”，Netflix还能够推动所谓的“长尾”录像租赁，使30%的影片租费来自新发行的影片，而Blockbuster的这个比例为70%。
Netflix还使用数据挖掘和分析系统帮助制片厂制订冷门影片的定价策略。22 自从1999年推出在线邮件订购的视频租赁业务以来，Netflix用户的年增长率达到64%，截止到2008年底，用户数达到940万。
• 客户、供应商和合作伙伴信息是否详细而准确？
• 是否深入地理解了客户需求，以及客户如何看待企业当前提供的产品或服务？
• 企业是否了解不同业务模式的选择对财务和业务的影响？
• 能否实时评估内部和外部信息，实现动态修正执行路径？
巴帝电信是印度最大的电信服务提供商之一，但是它并不拥有网络。公司曾经提出这样一个问题：“客户真正看重什么？”答案是：快速地提供多种创新和优质的服务。巴帝电信依据这种价值理念运营业务，从网络和支持性基础设施的投资与管理中解放出来，从而超越了竞争对手。
巴帝电信采用全球合作模式将网络管理、IT基础设施和批发业务外包，这使它有机会集合全球专业人才，快速抓住市场机遇，控制资本支出，并降低运营成本。同时，巴帝电信明确五个核心领域：客户管理、品牌管理、人员管理和激励、融资与管制。
2009年，巴帝电信的用户数超过1亿。2即使在2008年的经济危机时期，巴帝电信的收入增长了37%，净收入增长了26%。27 现在，它利用财务优势向新市场拓展，如媒体和娱乐、金融服务和医疗等行业。
新的业务模式可能要求独立的组织结构，如雀巢公司的Nespresso业务，也可能像苹果公司的iPod产品一样，要求组织的统一性，利用现有业务模式支持并巩固优势。
企业的领导者需要具备以下特征：
• 确保突破性创新的实现 – 除了创新的领导力之外，突破性的创新还需要创新文化和创业精神。著名的创新企业，如Google和苹果公司，不断地向组织注入创业精神。在创业初期，苹果公司在总部的顶楼上悬挂海盗旗，作为一种“反叛精神”的标志。
• 执行路径的动态修正 – 在市场迅速发展，新业务模式需要及时的动态修正。业务模式可以在“图画板”上设计，但只有在市场上应用并测试才能了解它是否成功以及如何取得成功。
灵活且可扩展的技术 – 技术创新通常催生出新的业务模式，但底层基础设施中的灵活性也至关重要，它为企业调整业务模式、快速增长和扩展提供一个平台。
全球优化的运营 – 要求流程在不同地区可复制、可重复；资产是核心还是非核心有明确区分；具备端到端的流程管理能力和广泛的合作伙伴网络。最重要的是，全球整合使企业能够在正确的时间、以正确的成本获得正确的技能，这保障了业务模式创新的有效执行。
资产与成本灵活性 – 从固定向可变资产转变有助于更快地应对市场形势的变化。这要求企业明确并专注于核心活动，将非核心活动合作运营。
• 运营模式是否足够灵活，能够快速应对新的客户和市场机遇变化？
并非每个企业都选择这个时刻开拓业务模式创新。企业如果未雨绸缪，即刻开始培养3A能力，未来更有可能获得竞争优势、实现最佳绩效水平、成为行业领先企业和业务模式创新的典范。▲