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年度重磅 | 顶级咨询公司品牌与核心价值研究
《顶级咨询公司品牌与核心价值研究》为慎思行针对管理咨询行业的第二份研究
文章来源 | 慎思行
个人微信 | hello_SSX
对于咨询公司而言，品牌更是至关重要，因为咨询服务本身价值主张异常复杂、效果实现也依赖多重条件、付出代价更是相当高昂。所以，如果说咨询公司生存的基础源于客户的信任。那么品牌则是这一信任的最为关键的载体。
不过，咨询公司们的品牌却与我们日常所知的品牌有所不同，一般意义下的品牌，实际上指的是产品品牌（Product brand），它源于对外部市场的深刻理解，对不同群体诉求的准确把握和对品牌理念的精确传播，虽然难以掌握，但尚且有章可循。而对于咨询公司的而言，真正发挥价值的却是公司品牌（Corporate brand），它作为产品品牌的母体，源于每一个公司的生命之中，展现在每一个关联主体之下，却浑然天成，无法刻意塑造。而由于咨询公司专注于提供专业服务，没有有形的产品，因此无法通过产品品牌主动地构建影响力，而只能依赖公司品牌缓慢地延伸影响、建立信任和铸造价值。这才是咨询公司建立自身品牌的真正难题。
为了破解这个难题，就需要更深刻的理解什么是公司品牌。公司品牌不仅面对客户，更要面对包括自身成员、合作伙伴，投资机构、新闻媒体，甚至政府机构等更为广泛的主体，所以公司品牌是更多元的主体对公司内在一致性所形成的感受。而这种一致性感受的形成，则来自于公司成员在漫长的发展历史中所形成的独特而一致的行为方式和沟通模式。从更深层次来看，这些沟通模式、行为方式，则源于公司创始人和领导者以自身的视野和意志，为证明和坚持自身存在意义所构建的核心价值的之中。而这个核心价值正是顶级咨询公司们心中那颗光彩夺目的钻石，它缓慢的形成于公司成长的过程之中，不受时间和外部环境的影响而历久弥新，并最终从功能、情感和象征意义上定义了一个顶级咨询公司品牌的真正内核。 顶级咨询公司们，虽然成员遍及全球、人种和语言差异巨大，但是扁平的组织结构、紧密的项目合作和严格的内部管理，却能使公司的核心价值得到最有效的传承，并通过对外界的高效传播，形成各自清晰而强大的公司品牌。不过由于顶级咨询公司创始人们追求迥异，公司发展所处环境也千差万别，加之顶级咨询公司们在塑造自身核心价值的过程之中的所产生的激烈竞争，最终拉开了一场前所未有的核心价值之战的序幕。
二十世纪初的美国，刚刚步入现代资本主义，经济发展势如破竹。而泰勒主义的盛行，更使得当时美国经济的中流砥柱——大家族企业和大型工业集团的扩张如虎添翼。但与实体经济的高速发展相比，当时的咨询行业则处于萌芽阶段，业内仅有屈指可数的几家先行者。而由芝加哥大学会计学教授麦肯锡创立的麦肯锡公司便是少数先行者之一，公司最初凭借麦肯锡先生在财务会计方面的专业知识和经验为企业客户提供服务，而随着美国企业规模的迅速扩张，深入企业内部的麦肯锡公司敏锐地感受到，低效落后的官僚式组织是阻碍美国企业快速发展和多元化的关键。因此公司开始向组织专家的方向转变，并以此为基础，成功确立了自身在市场上最初的优势地位。 二战之后，随着美国一跃成为了超级大国，新兴技术开始推动美国企业向现代化方向发展，美国咨询业也随之开始迅速膨胀，咨询公司的数量从100家扩展至400家，远超美国经济的增长。不过即便如此，客户对咨询顾问也并未形成真正的认可。虽然同样依赖专业性，但与律师与医生相比，咨询顾问却需要反复证明自身存在的价值。同样由于缺乏认同和尊重，虽然已经发展多年并拥有丰富经验，但麦肯锡公司在推动组织管理项目上仍然非常被动。因此麦肯锡必须创造一个支点，使得它能够建立一个吸引优秀人才、获得客户尊重、确保服务价值的机制。而在当时公司的领导者，并且有过律师经历的马文来看，打造像律师那样的专业性，正是咨询顾问获得尊重关键所在，而解决这个问题核心则必须在咨询公司和咨询顾问当中建立真正的专业精神。 但是，在咨询公司建立专业精神绝非易事，因此马文•鲍尔将他全部的职业生涯以及退休之后的生活都贡献于公司专业工作方式的建立之中，并毕生践行。由于马文的坚持，麦肯锡公司不断将专业价值的理念转换成明确的工作规则与标准，并不断重复和强化，最终形成了对整个公司的严格要求。而正是坚持在项目前期对客户企业进行独立诊断、拒绝与心存迟疑的客户进行合作、在全球范围内为客户搭建最匹配的项目团队和资源，等等这些难以尽述的苛刻要求，才打造了麦肯锡公司今天独特的专业价值体系。 尽管此后不断面临专业知识要求提升、需求重心由组织转向战略，以及竞争对手推出创新理念等各种冲击，麦肯锡公司在核心价值上从未做出任何的妥协，而是不断深化服务客户的方式，持续为专业精神注入新的价值。麦肯锡的顾问们信奉公司的原则、全力为客户服务并坚持独立思考，最终使得麦肯锡公司最终成为了一个与众不同、独一无二的精英俱乐部。
时间到了上世纪60年代初，受益于美国经济的高速发展和国内、国际市场的需求全面膨胀。几乎所有美国企业都在关注实现增长，他们急于延伸组织、扩大销售、强化管控和提升影响，而少有企业关注于来自外部甚至其他国家的竞争。但到了70年代初期，这一市场形势发生了深刻的变化，随着战后日本的崛起，有着更高效率、更低价格、更好产品，并以出口为导向的日本企业的开始大举进攻美国，这一潮流几乎令所有当时的美国领先企业措手不及。他们难以理解市场环境的巨大变化和日本企业竞争力迅速提升的原因，更不可能从自身过往的成功中找到致胜的关键。 而当时同样出身于大企业，却醉心于钻研商业现象和问题的布鲁斯•亨德森，却早已发现这种高速增长所存在的问题。不过由于当时的咨询行业已经是巨头林立，而且几乎所有大型的咨询公司都将力量集中于组织的重建与效率的提升。作为一个初创企业，波士顿咨询却没有足够的经验积累来参与竞争。但作为至始至终都对商业理论非常着迷的布鲁斯•亨德森，在他看来美国企业要想在竞争中保持优势，就必须专注于自身擅长的领域以实现更有效地增长，而为了实现这种更有效地增长，美国企业就不能只关注于组织层面的调整，而应该在更高层面上重新定义企业的发展目标，并通过一系列有序的行动达成这一目标，从而实现对竞争对手的超越，这就是战略理念最初的原型。 战略的理念的提出，不仅帮助当时的美国企业找到了与日本企业竞争的方式，也使得波士顿咨询在咨询行业开辟了全新的市场，并让整个世界首次认识到了商业理念的实际价值。由于对商业理念的执着，布鲁斯•亨德森在波士顿咨询创建初期甚至雇佣了很多大学教授，并针对当时美国企业所面临的降低生产成本和有效管理业务多元化这两个关键问题，在商业理论领域展开了近乎不计成本的研究和探索，并最终给出了这两个问题的量化答案，这就是我们今天所知道的经验曲线和波士顿矩阵。并奠定了波士顿咨询在国际咨询行业的地位。 得益于创新商业理论对整个企业界的影响和所产生的实际价值，直至今日，波士顿咨询在地理市场、行业领域和业务规模方面都有了巨大的发展。而重视理念创造和价值实现更成为了波士顿咨询的传统，波士顿咨询先后建立的BCG Fellows Program和布鲁斯•亨德森智库，就是从公司最高层面进行研究和推动创新理念的产生，而在基础层面，波士顿咨询顾问们对探索理念所产生的好奇心，也从布鲁斯•亨德森时代就一直不断传承，通过这种对商业领域根本性问题的发现和解答，波士顿咨询给出了众多创新性的建议和方法论，并通过不断地挖掘、深化和实践这些方法论形成了人所共知的学院派风格。
由于布鲁斯•亨德森一直醉心于《物种起源》等著作对企业竞争战略的启示，他曾一度将波士顿咨询分为红、绿、蓝三个小组独立运作，并通过小组之间善意的竞争来实现公司整体业务的成长。这项实验虽然在很大程度上推动的了波士顿咨询的业务发展，却孕育了波士顿咨询未来竞争对手贝恩公司的雏形，而贝恩公司的创始人比尔•贝恩，正是在这场竞赛上屡获佳绩的蓝色小组的负责人。与多数顶级咨询公司的创始人不同，比尔•贝恩并不具备典型的咨询顾问所拥有的工程学位和MBA背景。但他在职业生涯初期，为范德堡大学募集资金的成功经历，却体现出了他与企业高层管理者交流中如鱼得水，极具销售天赋的一面，而募集资金的压力也使得他对自己努力的结果，有着其他人所没有的关注。 而在70年代中期，美国咨询行业正存在一些像项目周期较短、服务客户分散、不跟进实施也不注重结果等这样非常典型的问题。因此客户在很多情况下，很难落实咨询公司的建议，更难确定是否真的通过项目获得了实际收益。在比尔•贝恩看来，以结果为导向，专注于少数客户，开展更长周期和更为深度的服务，并且以客户股价与行业平均水平的对比来检验服务效果，才是对客户更有意义的服务方式。比尔•贝恩把这一做法称为关系型咨询，这在当时的咨询行业看起来非常异想天开，但在比尔•贝恩带领蓝色团队的主要成员创建贝恩公司的时候，却得到了当时深陷股价泥潭的不少大型企业热烈追捧。 到了八十年代中期，仅仅围绕着15-20家大型集团企业客户，贝恩公司的业务就实现了迅猛的增长。而更少的客户意味着合伙人可以大量减少营销时间，从而可以更多投入在项目当中，帮助客户创造价值。这种深度投入的确为客户带来了实际的效果，以至于从1983年开始，贝恩公司就已经有足够自信，通过展现所服务过的企业在股价上的强劲增长，来证明其结果导向式服务的正确性。而同期创立的独立于贝恩咨询的贝恩资本，则以贝恩咨询合伙人及其他投资者出资为基础，借助贝恩咨询的服务帮助提升客户股价表现，并进一步推动企业上市或转售，使得贝恩结果导向型业务模式发展到了一个全新的高度。 而对于贝恩公司的项目团队而言，与少数客户的深度合作，有时意味着超过有50人的顾问团队驻扎在客户公司，为客户进行超过两年以上的长周期的服务。而这种深度的投入，在很多情况下使得顾问之间和顾问与客户之间已经融为一体，以至于顾问们有时候所展现出来的对客户的忠诚度甚至超过对贝恩公司本身。而这种为了实现明确结果，而卷起袖管和充满激情和客户一起投入战斗的风格也成为了贝恩人在咨询行业的典型形象。
当然在咨询行业，因为意见相左而各立门户也并不罕见。与马文带领麦肯锡公司坚持以专业精神为核心，服务于CEO而不介入项目运营相反。科尔尼公司的创始人安德鲁•科尔尼先生，这位老麦肯锡公司曾经的第一个合伙人，却坚信深入企业内部与一线员工深入交流，通过有经验的专家为客户提供正确的建议，并有效推进建议的实施，才能为客户带来最大的价值。这一坚持不仅与科尔尼先生平易近人的性格和其在大型企业多年的工作背景密切相关，更来自于科尔尼先生对芝加哥，这个美国的制造业中心庞大市场潜力的深刻判断。 同样与麦肯锡大量拓展办公室不同，当时的科尔尼公司则是选择聚焦资源深度服务客户，以至于公司在成立的最初的十多年里一直只有芝加哥一个大型办公室。直到上世纪60年代，随着美国企业全球化趋势的兴起，科尔尼公司才借助重建战后德国的大趋势，以自身在制造业的优势，将第二间办公室设在了德国的工业重镇杜塞尔多夫。而当德国日趋壮大的工业集团也为咨询服务的进入铺平了道路。德国制造型企业对质量和结果的关注，更是与科尔尼公司关注质量重视细节的理念不谋而合，最终使得德国成为了科尔尼国际化扩张的起点。 经历了八十年代初的经济震荡，美国企业的管理重心开始向强化内部流程和提升运营效率倾斜，凭借“专家式的正确建议”和在采购、运营、供应链方面专业经验的厚积薄发，科尔尼在九十年代初所提出的“采购七步法”其后逐渐被70%以上的全球500强企业采用，一举奠定了科尔尼在战略采购和运营管理咨询领域的全球领导地位，并延续至今。而同一时期，计算机和信息产业的蓬勃发展也催生了商业流程再造的信息化服务浪潮。面对IT专业能力的不足和基础设施的缺乏，科尔尼被渴望进入咨询业的IT服务巨人EDS收购，形成了能力与资本的互补。而EDS初期的放手经营，更使得科尔尼获得了史无前例的发展，但却掩盖了EDS对效益的追求和科尔尼对正确性的坚持这一文化上的深刻冲突。 2000年随着互联网泡沫的破灭，EDS的业务深陷泥沼，科尔尼也未能幸免。为应对困境，EDS着手以企业化方式改造科尔尼，这使得两家公司在文化上的冲突最终走向危险边缘。在大量顾问离开科尔尼，公司处在分崩离析之际，一向平和、低调而务实的科尔尼人做出一个令人难以想象的选择，全球177名合伙人不惜损失投入和收入骤减的巨大风险，以大量的个人投资联名发起对公司的回购，以壮士断腕的勇气夺回了公司的控制权。而2006年再度独立的科尔尼公司，凭着安德鲁•科尔尼时代对顾问建议正确性和实施能力的执着追求，更是以超过50%的增长率使得公司得以涅槃重生。
相比美国咨询市场的风云变幻，同时期的德国咨询市场的发展却显得波澜不惊。与现在的中国非常类似，对于咨询这个舶来品，德国企业当时也非常怀疑甚至抵触，因为从文化层面来看，德国人更相信行业专家和经验积累，而不认为对既有数据的分析和所谓的咨询专业技能就能够解决企业的具体问题。但这一时代，随着美国支持德国战后重建而进入德国的美系咨询公司，却对推动市场发展的起到了关键性的作用，并最终推动德国成为了全球第二大咨询市场，不过他们的日趋强大却给德国本土咨询业的发展制造了巨大的困难。 而经历过二战艰难时代罗兰•贝格，在学生时代就是一个创业者，他所经营的洗衣店很早就成为了家庭的经济支柱。而早年在美系咨询公司的工作经验更使得他看到了德国咨询市场的巨大潜力。随着1967年德国首次生产过剩危机的爆发，罗兰•贝格抓住时机创立了自己的咨询公司，并通过专注于营销领域与美系公司展开竞争。创业初期，罗兰•贝格在为一家旅游公司提供营销策略设计之后，大胆建议并推动了其与另外三家旅游公司合并，而这一策略的实施最终使得合并后的TUI集团成为现在全球最大旅游业集团之一。借助于这种创业时代的企业家精神和市场敏感度，罗兰贝格公司在德国市场开始声名鹊起，并在美系公司强大的竞争压力中顽强的成长起来。 1990年后，随着两德合并，德国掀起了对8500家东德国有企业的私有化浪潮，这也给德国的咨询业带来了前所未有的机遇，罗兰贝格公司也是在这一时期抓住机遇全力强化企业重组业务，并在这段时间内实现了对近1000家德国大中小型国有企业的私有化转型，为推动两德合并和德国经济的全面发展做出了重大贡献。而随着国内业务的迅猛增长以及冷战时代的过去，罗兰贝格公司的国际化步伐开始加快，首先是布局中东欧，然后是远东，最后是西欧成熟市场，这一相对激进的发展策略，使得它在1990年代末的咨询公司并购浪潮中占得先机，并最终确立了自身作为源于欧洲的咨询公司在国际市场中的优势地位。 而1995年进入中国市场以来，罗兰贝格公司所秉承的企业家精神更是与中国本土企业勇往直前的作风形成了完美的结合。凭着德国特有的精益求精的态度，罗兰贝格公司在中国的本土化发展获得了前所未有的成功。企业家精神不仅已经成为了这家德国咨询公司与中国企业家沟通的纽带，也成为了推动罗兰贝格公司自身不断发展的关键力量。时至今日，年近8旬的罗兰•贝格先生仍然辗转奔波于世界各地，并且每年两次来到中国为政界和商业提供建议，这种创业者心态和企业家精神，也成为了罗兰贝格公司给世界留下的经典符号。
而从咨询公司这一端的答案则是，无论是2001年安然破产案对整个咨询行业格局的冲击，还是.com泡沫破灭对高科技领域所带来的影响，直到最近的这次全球金融危机，面对这些影响，可以发现虽然咨询行业的格局变化巨大，领先者此起彼伏，但是就咨询行业本身而言，却总能从危机中获得强大的生命力，实现新一轮而成长。 或许这与咨询公司诞生的原因有关，咨询公司的存在就是为了帮助企业和组织解决问题，所以问题的出现，似乎对于咨询行业而言从来都不是一种打击而更多是一种契机。而问题的关键在于，咨询公司尤其是那些顶级咨询公司，作为一个有着强大生命力和适应性的不同一般企业的组织，他们自身到底要如何应对这个新时代所带来的变革。
事实上麦肯锡早在2007年就推出了以Mckinsey Solution为产品品牌的解决方案服务，为那些不需要完全定制解决方案的企业，提供基于数据和成熟方法论的半定制化服务。通过将McKinsey Solution作为产品品牌母体，以麦肯锡的知识积累和专业精神为基础，公司从组织、市场、营销、数字化等多方向进行延伸，设计了多个解决方案产品，而这些产品正在成为麦肯锡目前增长最快的业务板块之一。 波士顿咨询则在2013年迎来其50年发展里程碑之时，先后通过自身发展和并购等方式组建了BCG Digital Venture、Bright House等全新子业务品牌，其中BCG Digital Venture更是通过组建集合咨询顾问、设计师、工程师、商业专家和风险投资家的多元化团队，将其在商业理念方面的创新通过数字化、产品设计、品牌发现、IT基础架构延伸等方式进行落地，从而实现理念价值的进一步延伸。 罗兰贝格对这一变革的应对则更为坚决，公司不仅在2015年更换了全新的品牌标志，还将对经典战略咨询的延伸作为未来的发展方向，一方面以企业家精神为核心，将知识与技术和资本相结合，在欧洲推出数字化服务平台Terra Numerata，为创业者、投资方和技术专家提供全新的合作空间，扛起重振欧洲数字化事业的大旗。另一方面则借助德国在制造业的深厚基础，全力实践工业4.0，推动欧洲乃至全球的制造业数字化转型。 科尔尼公司和贝恩公司则分别以运营优势和结果导向为基础，在数字化方向上全面走向纵深。科尔尼凭借自身在战略采购及运营领域的深厚优势，在2010年将原来的采购解决方案部升级为采购与分析解决方案部，并以软件与咨询服务结合的方式将采购领域咨询服务带入了大数据时代。贝恩则整合公司多个行业和职能领域资源，构建了全新的贝恩数字化部门，为客户提供基于产品化方案的咨询服务，以满足全球日益增长数字化转型需求。
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