人效比肩AutoZone，康众汽配要在三四五线城市火力全开 | 爱分析调研

康众坚持直营理念，通过直营+代理门店，以S2B新零售模式连接上游供应商和终端汽修厂；区域扩张过程中，仍坚持服务质量为先，未来三年线下门店将达1000家，SKU数量长期来看向美国汽配零售巨头AutoZone等看齐；供应链体系渐趋完善，各系统数据互联极大提升运营效率；2017年营收预计在15-18亿元，估值区间为20-25亿元。

指导 | 凯文  张扬

撰写 | 超超

汽配作为很传统的一个行业，变革者们虽历经几波起落，依然砥砺前行。

他们依靠自身对供应链的把控能力和消费者的触达能力，对线下门店进行升级改造，优化产业链结构，加强线上线下协同作战能力。

康众汽配总裁、创始人商宝国，有着20多年汽配行业从业经验，4年前再出发创立新康众。

康众通过对B2B汽配供应链体系的搭建和完善，加上广建线下直营服务门店，以全新的S2B（Supply chain platform-to-Business）新零售模式承接上游供应商并服务于终端汽修厂。

直营+授权代理，千城千店服务三四五线及县域修理厂

在业务模式方面，康众自创立起采用的就是直营开店的重模式在深耕细作，一方面为了更好的服务终端汽修厂，另一方面则是考虑到加盟店等非直营模式关注卖货胜于服务质量，不利于公司品牌化运作。

但是，随着竞争环境的变化，将渠道下沉触及更多下级市场的汽修厂，满足三四五线城市汽修厂的需求，变得越来越迫切。

然而，现有的直营模式由于人才储备和地区因素并不能快速的满足县级城市汽修厂的需求。作为直营模式的重要补充，康众汽配的授权代理模式此时就应运而生。

不同于中驰车福B2R连接线下存量零售商的渠道下沉运作模式，康众的授权代理模式在渠道下沉的同时依然把连锁企业标准化的服务属性延伸了下去，代理店除了需要当地的人员负责日常管理外，其余都由康众按照自身标准化服务网点模式进行运营以确保优质的客户服务。

两种模式最大的差别：中驰车福是赋能存量零售商，康众是在用直营的模式下沉做市场渗透，前者更注重速度，后者依然把服务品质和客户体验放在第一位。

区域化集中扩张

衡量汽配B2B玩家规模大小的两个关键指标是进驻城市和开店数量。爱分析认为，国内40多万存量汽修厂的店址是固定的，这就决定了每家汽修厂对汽配零部件的需求相对稳定，也就是说，汽配零售商之间的竞争是一场零和博弈。

目前康众业务覆盖全国27省150多个地级市，拥有17个区域中心仓，310多家门店，其中已经正常营业的代理门店有20多家。

单纯从数量上来看，康众的直营门店在业内已突显优势，但要抓住后市场爆发式增长的机会迅速扩大市场占有率，这就要求康众必须在保证服务质量的前提下，以更快的速度进驻竞争对手尚未抢占的区域，而三四五线市场自然就成为康众接下来必须拿下的战略要塞。

康众整体的开店策略与同行类似，前期通过汽车保有量和车型图谱等关键指标确定入驻城市和区域后，康众先建区域仓，基于区域的服务能力，随后再高密度的建门店，集中火力做深做透，打造区域性的竞争壁垒。

通常一个区域仓的服务半径在200-300公里，服务于周边20-30家门店，每家门店覆盖周边5-10公里范围内100-150家的终端修理厂。

商宝国预计未来3年区域仓会扩张到30个，线下门店数达到1000个。除了江浙、京津冀等主流优势区域，山东、安徽等区域是接下来的重点发力省份，正在筹建的全国总仓也是为了满足支持未来30个区域仓而准备的。

不做事故件，20万公里保养件打天下

在零部件SKU方面，康众不一味地追求大而全，而是专注于汽车行驶里程20万公里内要用到的维修保养件，所以绝大部分的外观事故件并不在康众的核心产品规划范畴。

即使是维修保养件，康众也有一套自己的逻辑在筛选品类。交易足够高频和有一定复杂度的产品是康众首选的品类，同时会兼顾仓储本身的定位和对库存周转率的考量。

目前康众拥有库存汽配零件超过8万SKU，以车辆行驶20万公里内正常保养类零部件为主。

SKU数量的增加与否会综合考虑过往的运营数据和汽配厂的需求，商宝国预计平台上汽配SKU短期内增加到12万，长期增加到20万，基本能覆盖国内大部分常用配件，整体量级向美国AutoZone和O’Reilly等巨头看齐。

所以，汽配SKU量级作为影响平台类企业竞争力的关键因素，康众走的不是一网打尽的策略，而是在交易频次、仓储定位、库存周转、运营数据和用户需求中寻求平衡。

数据管理系统是提升效率的关键

汽配零部件供应链的核心在于效率，而效率的提升要靠后台一系列完备的系统来支撑。

康众自建IT团队研发ERP（企业资源计划系统）、商城平台、DOS（应用数据系统）、WMS（仓库管理系统）、TMS（运输管理系统）等数据管理系统，一方面对接上游厂商的ERP系统，另一方面对接下游部分维修厂的维修管理系统。

汽配商城平台包括商品管理、订单管理、支付系统、客服系统等，订单管理系统与仓库管理系统和运输管理系统多向打通。

仓库管理系统服务于全国17个区域仓和310多家门店的入库、分拣、仓库调拨、出库等业务，前端对接商城平台的订单系统，对所有订单实时响应，后端对接运输管理系统。

运输管理系统通过对车辆、驾驶员以及路线等进行优化，提高运作效率，降低运输成本。目前从区域仓到门店的配送，康众采用的是第三方物流，从门店到汽修厂则是自建物流体系。

这一套后台系统的互通互联保证了零部件可以高效的从厂商配送到汽修厂。

评价模型

爱分析将从规模、库存周转、获客能力、人效以及信息化水平等五个维度，对康众汽配做出评价：

1. 规模

虽然康众自营的SKU数量对比美国同行尚有发展空间，但考虑到中国年轻的平均车龄和线下门店的覆盖率以及产生交易的汽修厂数量和金额，其在同行中依然处于领先地位。

2. 库存周转

目前康众汽配的库存周转一次是在50天左右，在行业中属于中等水平。商宝国预计康众的库存周转一次比较合理的天数是在60天左右，随着规模的增长，库存周转天数会稍微拉长。

健康的库存周转率，是在上游供应商提供的账期、采购价格以及企业现金流上寻找平衡。康众通过自建现货库存的方式，适当延长库存周转天数，从而来降低采购成本。虽然这样对现金流要求较高，但其不断提升的运营效率确保了末端强大的出货能力。

3. 获客能力

康众目前在全国27省310多家门店的覆盖区域内，达成交易的汽修厂有五万多家。每家门店都采用康众统一的服务标准，与周边100-150家汽修厂建立紧密良好的合作关系。

服务标准的统一，靠的是康众一整套完善的培训体系（每年4次，每次5天的递进式干部培训班，以及每年300多场的管理、运营、技术培训），员工的成长和店长的选拔等人才培养机制是保障公司价值观传递的核心因素。

这种通过直营模式对外输出统一的品牌价值的做法，使得其整体获客能力优异，再加上最近千城千店项目的助推，代理门店的快速扩张也将极大提升康众覆盖的终端汽修厂数量。

4. 人效

据爱分析调研，康众目前员工人数在2100人左右，其中大部分为业务人员，每个区域仓人数配备为10-20人，每个门店有6-7人。剩余总部包括技术团队共计100余人。

其中，门店员工数占比接近90%。按照单店收入和人数计算人效，与AutoZone和O’Reilly对比可以看出，康众汽配的人效很接近AutoZone和O’Reilly，人效水平较高。

5. 信息化水平

康众自研的数据管理系统已经完成与部分供应商和汽修厂的数据对接工作，通过订单系统、物流系统的实时响应，完成交易闭环。

但是，下游汽修厂的信息化改造是一项长久工程，需要持续强化和推进才能提升产业链整体的运营效率。

毛利率20-30%，2017年估值超20亿

康众运营成熟的门店的销售额为500-600万元，毛利率在20-30%。2016年康众汽配营收超10亿元，根据康众每年门店数量可以推算出，新开门店的销售额需要1-2年才能稳定在500-600万元。

2017下半年康众预计新增50家门店，据此推测康众2017年营收在15-18亿元。

在康众汽配估值方面，我们选取美国汽配行业中主营业务为面向汽修厂的O’Reilly和Advance Auto Parts（AAP）作为对标。

由于2017年AAP预期营收下滑1~3%，给予0.91-0.93倍P/S；O’Reilly增速在3-9%，给予2.10-2.22倍P/S。

考虑到康众的毛利水平只有O’Reilly和AAP的一半左右，给予其2017年1.2-1.5倍P/S，2017年估值区间为20-25亿元。

近期，爱分析对康众汽配总裁、创始人商宝国进行了访谈，现将精彩内容与您分享。

爱分析：美国四大汽配零售巨头毛利率在50%左右，为什么国内同行毛利率普遍较低？

商宝国：其实，美国市场早期竞争激烈时，毛利率也没有这么高，中国现在跟美国当时情况差不多，但国内市场比较乱、信用较低、竞争激烈，大家都在拼价格，毛利率就会低。另外，中国市场还有不开票、假货等现象，这些也是造成的毛利率较低的原因。

另外，美国服务费比较高，修理厂的人工成本特别高，一般修理厂不做零部件差价，而是靠工时费来赚钱，所以在汽配店到维修厂之间的价值传递过程中，修理厂赚差价的部分很少。

人工价值在美国零部件市场中占比很高，促使美国培育了DIY市场，中国现在没有，因为服务成本太低。

爱分析：您怎么看待国内汽配市场的B2B和B2C两种模式？

商宝国：国内近两年B2C虽然有很多人在努力，可能还是局限在汽车用品领域，比如轮胎、机油，但B2C还不是主流市场，未来可能也比较难。

汽车后市场主要是B2B模式，B2C是原来所谓的O2O，指定到修理厂去接受服务，正常的保养还可以。但发生了汽车故障等问题，从线上到线下也比较难对接。

爱分析：您是如何看待目前直营、加盟，或类似于托管这几种模式？

商宝国：我更看好维修领域的直营连锁，因为维修是服务业，服务业靠人来执行，服务标准化较难，存在区域、维修人员作业的服务差异。

我不看好服务业加盟，没有听说纯服务业加盟有做好的，托管也是一样。但汽车配件相对来说是标准品，容易用连锁方式拓展管理。

爱分析：从第一家店起步到现在300家店的过程中，有哪些比较关键节点？

商宝国：从第一家店走过来，人员是最大的问题，要找适合的店长比较难，管理模式的优化也是很有挑战的工作，目前有一套标准的培训、服务流程的管理体系。

另外就是系统问题，人的复制比较难，随着规模的扩大，还是要依赖于成熟的管理系统，提升库存周转的效率以及SKU的管理效率。

康众毕竟只做汽车配件的供应链服务，不可能像BAT、京东一样在IT、系统上有那么大的投入，但就国内汽配领域来说，我们在系统研发上花费的功夫、精力和成本都是非常巨大和有前瞻性的。

爱分析：千城千店模式是怎样的？

商宝国：还是我们自己开，只是找当地人员来帮助管理，实际叫代理店。店和货都是我们的，当地人加盟康众来做服务，把店当成一个产品。

其实就是落地服务，整体的服务把关都是康众统一输出，当地人只负责执行。我们提供现货库存和大部分资金资助，我们会把库存存放在当地一部分，当地人负责管理好这些库存并服务好修理厂。

爱分析：当前进展如何？

商宝国：目前300多家店中有20多家店属于代理店模式。我们很早就研究如何用直营模式来管理代理店，现在只有一家店出现了小问题，已经直接派人接管，其他店运行都很好，进展非常顺利。

3月份计划推出来，现在全国报名了一千多，今年末会选出100家左右把店开出来。

爱分析：为什么选择正时系统、制动系统、过滤系统作为主打产品，而不是做轮胎、保养等产品？

商宝国：第一，正时系统、滤芯、刹车产品属于到了一定时间必须换的商品，相较于修理厂，我们要在这些高频的产品上做文章，才能跟修理厂建立合作关系。

轮胎和机油这种产品交易频次确实足够高，但SKU数特别少，容易被电商的价格所冲击，目前阶段没想在这上面花费太大精力。如果有了客户和资源，那些商品也可以考虑做，只是时机未到。

第二，其他产品仓配体系跟我们目前的结构不太相符，轮胎需要配送，所用的车辆和仓储完全不一样。我们现在侧重于排除轮胎之外，修理厂用到的常规保养件，尽可能覆盖到80%以上。

爱分析：为什么不做事故件？

商宝国：第一，仓储和物流体系与现有规划不太相符；

第二，是因为供应链体系，保险公司实际上最有话语权，但他们都很难解决供应链问题。事故件大都是外观件，而大多数车型的外观件有专利，可能拿不到原厂件，市场上很多都是仿造的，属于侵权。

现在保险公司在做认证件体系，这可能是未来的方向，就是由保险公司来认证零件，配件商只提供服务。

爱分析：未来扩张过程中如何解决资金需求问题？

商宝国：资金主要就是库存，我们的资金主要占用两大块，一是库存，二是给下游顾客的授信。

上游寻求供应商合作获得更大的库存支持。目前国内零配件市场我们的采购体量还算好，在零部件市场，自身体量越大，供应商提供支持越多，可以解决一部分资金问题。

在客户授信方面，要寻求供应链金融的支持，未来体量越大就越需要寻求金融手段。

爱分析：供应链金融是自己做还是跟第三方合作？

商宝国：在寻求第三方合作，我们目前没有能力做，也没想去做供应链金融。

虽然B2B很多涉及供应链金融，但供应链金融属于专业性问题，我们专注于零部件的交易。供应链金融会交给专业的金融机构，目前正在合作洽谈中。

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