杨溟：传统媒体业的整体性消亡和生态媒体的无界绽放
传统媒体业的整体性消亡和生态媒体的无界绽放
文 | 杨溟
传媒业的危机是不可避免的。了解其本质对我们以怎样的思路与姿态对待这场危机至关重要。
其实，新媒体和新技术只是加快了危局的到来，却并非这一场场危机的元凶。
在信息短缺的工业化时代，垄断信息采写与发布权的传统媒体占据了强势地位。体制保护和信息单向传播的现实加固了这一行业的威权。无论是广告还是新闻的内容，没有传统媒体的分发传播就只能养在深闺默默无闻。媒体收入模式根本上来源于行业的垄断代理权。
计算机技术和互联网的发展带来了传统行业边界的模糊，这也是工业时代进入知识经济时代的重要特征。因“无界”而跨界，而最先面对跨界竞争的行业就是传媒业——它们的代理权被釜底抽薪。我们看到广告商削减投放率先出逃，内容生产者纷纷在公众平台上放歌，连赖以维系民生的新闻信源也快速萎缩——因为无论传播效率还是匹配的效用，传统媒体的优势都在迅速衰落，这笔代理的生意已经无法再延续下去了。
确实，信息单向传播时代终结于传统媒体专属代理权的消弭。公众平台的开放、社交媒体的繁盛，释放了人性中表达与沟通的能量。而长期以来在制度保护和优越地位下的强势姿态，成为今天新战场上沉重的负累。如果不能放下身段，则无可能真正重视用户体验及需求，亦无可能在用户思维与产品设计上与跨界生长的新兴媒体匹敌。
如俞敏洪在演讲中所说，最危险的敌人，都不在我们的名单上。既指出了传统媒体人在视野、格局、知识结构上的缺陷，也点明了这个时代游戏规则的深刻变化。
因此，面对危机只通过技术改造提升效率是不解决根本问题的，“媒体融合”只是手段与结果，并非动机与目标。简单的业务搬家使用了互联网的一些功能，算“+互联网”，而非“互联网+”。
从信息经营转变为关系经营是融合媒体时代性质的改变，传统媒体与新兴媒体的话语体系已经日见分野。从产品设计理念、传播策略、组织架构到商业模式，所谓颠覆皆出于此。在信息短缺时代我们不断摸索内容制作的完美，基于自身的经验与资源优势；而信息泛滥时代则更注重用户体验、习惯、特征和需求的变化，并由此对内容生产、传播、营销、组织管理等进行一系列调整，其实对于“关系”的经营策略也有定量检测的体系支撑。李善友非常敏锐地指出，时代变迁的背后是理论体系的相异。他打的比方是牛顿的工业时代思维和爱因斯坦量子力学为代表的互联网思维。后者基于微观的量子世界，考虑的更多非事物本身而是“关系”。它也必导致传统传媒组织裂变，再行新的聚合，代之以虚拟、协作、离散、聚合无常的状态。
从传统的定义来看，无论报业还是广播电视业，传媒业作为独立业态会整体性消亡。
新的媒体格局在重构中。我们发现越来越说不清哪些是媒体，哪些不是。
这不过是一次利益与资源的洗牌，并不止步于传媒业。
无边界的浪潮使“互联网+”成为传统行业进行互联网思维转型的口号。事实上，媒介素养已像水和空气一样融入了社会生活的各个环节、各种行业。在人人可以成为自媒体的今天，媒介素养的专业化要求不是低了而是相反。
有一种观点认为传统媒体不是转型的问题，是必须全面拥抱互联网，否则难以图存。其实无需纠结于“转型”的概念，站在决策层的角度看，有三个方面值得重视。
其一，决策层的视野、格局与认知。媒体高层的眼光智识很大程度上决定了变革的方向——对于明天的趋势判断，决定了今天我们采取的策略，与对代价的承受底线。不再拘泥于传统的竞争关系，摆脱对于旧有资源的依赖，开放心态与心胸，进行整体性创新与改革，是背水一战的必要选择。今天，以BAT为代表的新兴媒体已不再是报道对象，而是“媒体”同行兼竞争者。
2015年“五一”前夕，马化腾在钓鱼台国宾馆面对500多政府官员高调喊出腾讯只做两件事、其中之一就是内容产业时，谁还会假装没有看到传媒格局的剧变？如今，已有22个城市加入腾讯的“互联网+”生态，阿里则悄无声息地以服务联姻拿下了12个地方“盟友”。
在今天的中国“媒体”圈，依然可以看出两个明显的阵营——属于IT人、电商和创业科技新媒体的，以及纠缠半生休戚与共的传统媒体圈。我们看到二者截然不同的年会主题，一边是在不断细分用户需求中兴奋地找“痛点”、挖蓝海，一边是在老生常谈中晒伤痛，晒自家闭门造出的转型。传统思维下的技术开发，更多面向集成而非面向应用，在实战中难有竞争力。
媒体转型，确实是“一把手”工程，但涉及到制度建设、管理考核、流程再造等方方面面，内部阻力之大，非亲身经历者难以想见。没有心胸，不能容人，不敢否定自己，创新力量就难以生长。
其二，组织关系中的“去中心化”流程再造。“去中心化”和主动的“去界”相关。传统的组织管理体系越来越难适应变革，自组织的发展与离散聚合是大势所趋。新组织架构的核心动机是团队内部有效引导下创新力的激发，因此管理机制将决定转型成败。此前经济观察报进行了部门公司化尝试，划小经营单元，目的是激发个体创业精神。搜狐推出内部员工创业计划，总部提供天使投资。万科推出集团内部创业管理办法，鼓励员工在万科生态圈内创业，为客户创造价值。凡此种种，都在潜移默化中改变传统组织内部的行政层级架构，而代之以泛合伙人式的管理。
强调组织方式的变化，其实质是在体制框架内，以用户导向来逐步迁转资源导向。所谓互联网思维的命门，在于能否从以往编辑部主导模式转向以用户需求营造的价值链生产模式。前者，凭借经验与资源、品牌余威，继续以传统模式进行广告销售；后者，则过渡到用户需求的分析，也由此而须依托搜索智能化、数据挖掘、精准营销等一系列技术手段。当我们更多尊重用户消费习惯与价值需求时，旧有的生产、传播、营销与管理模式就越发显出落后。个性化的产品开发理念会反过来调整流程，导引技术理念，这是“今日头条”等创新成功的重要原因。
巨系统中的离散式状态，使我们看到传媒作为‘物’的行业性功能消失，作为‘人’的能量输入管道洞开，接入个体而非传统组织成为常态。
其三，未来是个人数据的自媒体时代，所以数据挖掘与数据库建设必须高度重视。对于转型媒体而言，“数据是核心”首先指传媒组织的核心竞争力来源于数据的质量、数据挖掘与分析应用的能力；其次是在媒体合作中把握用户数据的沉淀属权原则。传统媒体与淘宝合作的“码上淘”项目、腾讯与一些区域媒体开展的本地化合作，纽约时报与Facebook纠结而无奈的合作，其要害都是在数据的归属上。缺乏动态用户数据，就难以开展对于用户行为习惯与需求的分析，自主进行产品开发的能力就很脆弱。即便有现实的收入，也是饮鸩止渴；再次，从员工使用数据的结构与层次、数据复用水平和效度，可以看出企业数据应用水准。传统媒体人源于小数据的抽样调查采访方式，其奉为典范的是华尔街日报如何讲故事一类专业技巧；而今后，叙事能力将归入创意与艺术的范畴，专业媒介素养将更多体现在传媒人或组织的分析能力上。这种分析能力是基于大数据时代的。其中，数据新闻和可视化仅指内容生产环节对于数据的分析和解读，与个人用户数据的挖掘是不同的层面。
具体实践中，难点在于如何获取线上和线下的动态数据，如何规划数据库的底层结构。
█ 节选完
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█ 首发于《传媒》杂志2015年5月
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