博世的远虑与近忧
事实上，作为一家传统零部件企业，博世的盈利模式已经大致固定，那就是：收取整车企业研发费、与整车企业一起研发并将零部件产品制造出来，最后将零部件产品卖给整车企业，生意在这之后基本就结束了。这之后唯一的联系就是售后服务，“东西坏了我们卖售后件给你”。但就是依靠这样的传统模式，博世获取着丰厚的利润，而且其利润率让许多整车企业都难以企及。
但现在，在智能电动浪潮下，在这个汽车产业正发生“百年未遇”行业巨变和重塑的时候，强大者如博世，其实也有自己的远虑与近忧。在2021年上海国际汽车展现场，博世（中国）高层与核心媒体进行了深度交流，谈到了博世所面临的竞争、挑战和思考，以及已经在探索的，更为灵活的商业模式的采纳和实施。
如果它开发硬件，博世可以提供软件，或者软硬件我们都提供。我们会将商业模式变得更灵活，以便应对这样的竞争趋势。
接下来，ADAS、智能驾驶方面，我们都要按照模块化走下去。
博世总是赚了钱，不断投入、不断研发，但是现在可能到了要开放的时候。也可以做成一个独立的公司，利用资本市场（进行研发），甚至未来上市。
现在一些新的领域处于“战国时代”，所谓的“护城河”就是研发投入和自己对未来技术的评估、发展方向的把握，以及多快能落实。
受访者：
博世(中国)投资有限公司执行副总裁徐大全博士、
博世(中国)投资有限公司副总裁蒋健
您如何看现在很多车企提出的“全栈自研”？这种潮流对ADAS业务的增长潜力有什么影响？
徐大全：企业之所以提出“全栈自研”，自主可控是一个原因。每个车企还是希望能够拥有自己的核心技术。毕竟大家都看到了ADAS的趋势和发展前景，一些新造车势力、创业公司也在做。因此进入了新的“战国时代”。未来形成怎样的格局？我觉得还需要时间考验。对我们而言肯定是增加了更多的竞争。
不过，博世本身研发团队较大、人员较多，仅仅做ESP匹配工程师就有近600人。而且经验的积累也很重要，我们在ESP已经有25年了，加上之前的ABS又是近15年，所以我们在汽车安全、动力性能控制方面有40多年的历史，在车身、车体控制方面也积累了很多经验。
当然，我们也希望博世自己加大力度，不能在浪潮当中落后，同时要面对新的竞争。初创公司很多情况下并不是追求短期的业务盈利，可能会出现一些低价格产品的竞争格局。博世不仅仅提供技术和产品，也希望通过工程匹配、对车的匹配等方面提供全方位的服务。
博世愿意参加到竞争中，也希望未来能够持续保持现阶段的领先地位，也愿意与更多的主机厂合作。比如它们开发软件，博世可以提供硬件。如果它开发硬件，博世可以提供软件，或者软硬件我们都提供。我们会将商业模式变得更灵活，以便应对这样的竞争趋势。
前些天华为的自动驾驶特别火，您如何看这件事？还有人说今年是高阶自动驾驶量产的元年，您认同这个观点吗？
徐大全：我们谈论自动驾驶有不同的等级，现在市场上可以看到号称L4的全自动驾驶，人可以不介入或者很少干预。这部分的Demo有很多，做的公司也有很多，但要谈到真正的L4，要从量产级别考虑，各家还有很长的路要走。谈到L3、L2+，各家已经在陆续应用了，毕竟对安全有着很好的帮助。现在应该可以说是进入了L2+时代，未来可能L3、L4。
至于这个“元年”如何定义有些难度，我也不愿意定义。要说什么时候真正达到L4级别，那就不需要安全员坐在里面，那时候的L4才是真正的L4。现阶段来说只有泊车。比如博世AVP自动代客泊车方案，是真正全球第一个获得政府认可的SAE-L4级别的自动驾驶技术，但这完全是低速的，是在停车场使用的。现在资本市场很活跃，在这方面的投入也很多，大家百花齐放。从技术的角度，有资本的支持是好的。
今年很多车企都用上了激光雷达，您如何看激光雷达的应用？
徐大全：激光雷达现在已经开始有应用了，就看你想实现哪些功能。现在比较多的是“摄像头+毫米波”，实际上技术路线也不一样。
特斯拉在某种程度上坚持靠摄像头，因为人就是两个眼睛，能将模仿人方面做到极致也可以实现很高级别的自动驾驶。但是增加了激光雷达，相当于你的“眼睛”看到的东西更多、更全面，可以弥补人的不足。毕竟你要卖车，未来还是要考虑价格，激光雷达相对来说价格要高一些。如果搭载激光雷达，对于车的控制角度来说视野更宽广肯定是好事。
我觉得激光雷达未来的应用会越来越多，当然如果激光雷达的价格可以快速下降，对于普及也是有帮助的。从博世的角度来说，博世坚持的方向是“摄像头+毫米波雷达+激光雷达”，一方面是视野更开阔，判别的物体更精准。同时，各种系统之间可以做到冗余，各种摄像头、传感器的融合变得非常重要。所以，博世还是坚持全面的多系统融合，从而实现最大可能的安全性。
智能电动车时代，很多企业都是通过软件升级来赚钱。除了提供硬件服务之外，博世如何参与到车企软件的分成？
徐大全：这是一个非常好的问题，我们也在检讨自己的商务模式。我们作为一个传统的零部件企业，收研发费、一起研发，最后卖零部件，之后就不管了。唯一的就是售后，东西坏了我们卖售后件给你，这是传统的模式。
未来软硬件分离之后，软件需要不断升级，通过升级实现更多的功能，绝对是一个趋势。从博世的角度，我们也在探索这方面的问题，也在把软硬件分离。以前就是一个ECU，是嵌入式软件，你把ECU买去了，里面装着软件。这个软件（要想升级），除非我拿电脑去进行刷写，现在都可以从云端刷写。未来高功率芯片的出现，可以通过软件实现功能的拓展绝对是趋势。我觉得未来的模式会发生变化。
现在的情况下，如果软件升级，需要主机厂牵头。毕竟没有得到它的授权你无法升级。短期内，我觉得还是主机厂（主导）。尤其是软件和安全控制、排放控制等相关，必须有一个责任方，这个责任方现阶段界定为主机厂。新的软件我们可以帮助开发，现在的模式还是我收开发费，很可能某一天，我们和主机厂一起开发新的功能、新的应用，最后有多少客户买单的时候我们进行分成，完全可能。但现阶段还没有看到。
目前，新的品牌做L4的配置会倾向于先在现阶段把设备堆上去，后面等着软件升级，您怎么看？
徐大全：特斯拉的配置，电子电气架构的角度就预留了未来升级的硬件在里面。从现在销售的每一台车和（目前所能）实现的功能来说，里面有资源浪费。从域控制器的配置和芯片的应用角度来说，未来不断补充，可以升到L3甚至L4，预留了的空间，这肯定是超前的做法。是否每一家主机厂都能采用这样的模式？值得怀疑，因为每台车卖的时候都要考虑成本，不同的主机厂会有不同的路线。确实有主机厂在走这条路线。
今天我们发布的高通8155芯片为主的智能座舱，是围绕8155这款芯片。8155简单来说，一机可以带五屏，还有很多环视等各种传感器的融合。如果过了3年之后，车升级，需要拖八屏，需要带更多的摄像头等来处理，8155肯定不够了。所以，博世从板的设计角度来说，为8195或者高通下一代的芯片提前考虑。
如果想替换功能，我就换芯片，甚至底层软件我都不需要改变，我们和高通一直在配合，开发它们的芯片。我的软件会支撑8155、8195，只要换一个芯片，整个设计不用改变就可以到下一个级别。但这种模块式的技术升级、超前式的预装置由主机厂决定。比如现在就用8195，但是只用了一部分，中间30%的算力控制5个屏，将来再不断导入新的，这是可以的，但是成本方面会增加，这就是主机厂的判断。
博世今年成立了新的智能驾驶与控制事业部，是否会对今后博世中国的战略布局和业务开展有影响？之前，大家知道华为想做“中国的博世”，现在博世在往软件和汽车电子发力，给人一种感觉，博世越来越像华为了。博世如何打造差异化的竞争优势？
徐大全：成立这个新的事业部，实际上也是博世全球战略的一部分。我们深深意识到域和域之间可以连通，从设计的角度，我们这个层面新的电子电气架构下域控制器的布局，一定要统筹安排。刚才也说过，我们隶属于四个事业部，每个事业部有自己的战略。从客户的角度来说，我需要一个整体战略，需要几个事业部配合。事业部之间的配合往往很难，为了克服这个问题，博世决定成立新的事业部。
从中国的战略来说，我们非常欢迎这样的变化，有了这样的变化我们才有可能在市场当中有更多发力，这完全符合我们的整个战略要求而做的变革。从我个人角度来说，博世这个动作还是晚了，应该三年前就成立。但依然还是很及时，相对其他的竞争对手，博世还是走在前面的。就我个人来说，三年前就应该做。
以前我们和华为的关系也非常好，现在高层之间也经常有互动、交流，任总还亲自带队到博世总部和我们CEO晚餐，当时我也在现场。华为作为中国值得骄傲的企业，它们愿意进入汽车行业，可能某些方面会和我们产生竞争，但这也是必然的，没有华为也会有其他的公司，对我们而言是多了一个竞争对手。我们一方面考虑怎么能跟华为联手合作，另外一方面也不畏惧更多的竞争。本来新的领域竞争也很多，百花齐放，最后谁做得好谁胜出，大家努力将自己的事情做好，这是我们关于华为的态度。不是特别抵触，我们与他们的高层关系也很密切。
博世自己的电子电气架构产品和方案是怎样的？
徐大全：我们会推荐一些架构给客户，更多的是博世工程会和客户做项目，帮你做咨询，帮你搭建电子电气架构，作为技术工程服务在做，这部分没有产品卖。我只是帮着你把整个通讯架构、安全架构、电子电气架构、域控制器等设计出来。有了这样的设计，主机厂再分别采购不同的零部件，搭成真正的电子电气架构。电子电气架构本身不是产品，但是我们做了咨询服务，把我们对于未来的理解和客户的需求结合起来，做一个工程服务项目。
博世有自己的芯片工厂，也有投资其他的芯片公司，会不会面临“远水解不了近渴”？
徐大全：芯片这个行业是比较复杂的，从开始生产到出货，基本5到6个月才能供货。而且芯片本身有一个特点，就是投资巨大。建一个晶圆厂，谈的是50亿、100亿美元的投资范围。
芯片工厂真正要赚钱是一件不容易的事情，也就造成了现在全球四大、五大芯片工厂，全集中在它们那里。它们没有足够的量也很难赚钱，因为研发和设备投入太巨大。我们谈的ECU里面的芯片，一个也就几块钱人民币，折合美元几毛钱，很便宜。当然量是很大的，对于它们来说维持这样大的量，全球运营，才有可能盈利。
博世自己有两个芯片工厂，我们更多是做MEMS芯片及一些特殊芯片，包括现在我们推出的碳化硅芯片。一般传统ECU和MCU里面的芯片还是采购四大家，意法半导体、瑞萨、恩智浦、英飞凌。突然说那边短缺，那我们自己工厂来做，其实问题一样，我们工厂能做，他们的工厂也能做，但是产能不足，要进行投产。所以短期内绝对不可能切换，切换芯片，只能找雷同的芯片找软件，这样也需要1、2个月的时间。重新投入一款新的芯片时间就更长了，不那么简单。
蒋健：博世本身也是全球十大半导体生产商之一，但是我们非常专攻MEMS芯片、微机电传感器芯片。在这个细分领域我们是老大，但是和其他的相比还是很小的一块，所以我们还是需要“四大”的支持。
小米和创维等纷纷宣布加入造车大营，博世对此如何看？你们在选择合作伙伴上有怎样的思考？
徐大全：我们没有选择合作伙伴，只要是造车的主机厂或者是能用到我们产品的客户，我们都支持，这是我们一贯的态度。包括现在很成功的蔚来、小鹏、理想，从纳斯达克股市而言这几家非常成功，我们对它们的支持力度也很大。过去2、3年间，那时候有50、60家。
我们的选择条件，一方面是希望做的研发，你的产品付款要及时。二是我们要看自己研发人员的承担能力，比如刚才说到ADAS去年40个项目，我们的工程师能再接几个项目？我们也在扩张，但如果承担不了有的时候会拒绝项目。
我们不选择客户，只要自己的能力能够覆盖这些项目。因为我们也吃了很多苦，研发到一半没有钱了，确实也出现过，公司不存在了或者是融不到资了，我们希望尽量规避这样的情况。实话实说，就这两条。
越多主机厂进行竞争，博世可以提供更多零部件、硬件。从这个层面来讲，您觉得博世是高枕无忧，还是也有一些其他的担忧？
徐大全：实际上是巨大的担忧。比如电喷系统，控制喷油器、传感器，同时供系统，系统就是电脑加上控制软件。现在很多主机厂不愿意做传统燃油的控制逻辑、去开发软件，所以我们都是打包卖出去，这中间实际上没有明确分出软件多少钱、硬件多少钱。
但是按照未来的发展，逐渐软硬件解耦，软件开发硬件。实际上你会发现，整个一套系统中间的价值更大的是软件。如果你只做硬件，比如我的ESP，全球的量最大，可能经济效果最好，最后各家不管你怎么开发系统，还是用我的ESP，这个点是好的。但这种模式，我只是单独硬件的一部分，软件部分、价值更大的这部分，对我们来说就是产生了更大的竞争，所以这是巨大的担忧。
但是面对这个担忧我们也在努力，现在的模式就是软硬件结合，全委托我可以，你只买硬件也可以、只买软件也可以，或者我们再给你提供什么样的服务让你把系统做好，我们现在变得非常非常开放。
通过开放，从而找到更多的商机。软硬件打包一起卖的模式，尤其是在ADAS、智能驾驶、智能座舱等领域，可能版图完全会变。你会发现只是造硬件的销售额加上成本、利润都是比较小的。这是巨大的担忧，但是格局变了，我们只能响应，自己调整。
博世自己的工作方式和架构层面有没有什么改变？
徐大全：一个是组织架构调整，更多的是按照技术发展的方向，看如何更好适应市场的要求，这更多是“看大势”。另外，模块化系统。这个模块化，不光是硬件的模块化，像刚才我举的例子，8155到9155，这个模块化是可以替代的，只是设计的时候要花功夫，将来替代就更加容易了。软件，一个大的软件包里面也需要模块化。有的客户说“这个模块你做得比较好，我用你的模块”。如果我们可以实现软件的模块化并将模块作为业务，我觉得我们会更好，目标要向这个方向走。
像XC（博世智能驾驶与控制事业部），他们很多软件都逐渐在往模块化发展，只有这样，比如我给小鹏的系统，中间有的模块需求不一样，我换个模块给理想提供，这样工程变更在花费最小的情况下又能适用，这是我们研发团队在不断努力的东西。不同车型匹配起来，80%的标的数据还是可以沿用的，这就节省很多。
理论上，每一个发动机要重新标定。一年开发10、20台车，每个发动机的标定，那是上千上万的数据要重新标定。采用模块化的方式后，80%的标定可以沿用，那就只有20%的工作量，这样也就可以为更多的客户提供服务。这是基础研发当中提高效率的有效性行为。接下来，ADAS、智能驾驶方面，我们都要按照模块化走下去。
这次车展一个很明显的特点，华为、大疆等科技企业涌入汽车行业，您觉得博世最重要的“护城河”是什么？博世的核心竞争力在哪里？
徐大全：现在一些新的领域处于“战国时代”，所谓的“护城河”就是研发投入和自己对未来技术的评估、发展方向的把握，以及多快能落实。
博世战略规划做得比较长远，我们专门有一个组，他们是谈5到10年以后的事情，还有一个组是谈未来几十年的事情，有不同的战略组。围绕着博世，环保、安全、绿色等几个环节，他们会探讨10年、20年以后的技术方案。再和短期的结合起来，这中间承载着研发投入。
像现在我们在L4自动驾驶，包括氢燃料电池、电气化等投入很多，这些产品我们现在在卖，ADAS的增长率也很高。但是全球化我们赚不赚钱？不赚钱，每年还在投入。这个投入你有没有决心投入？
博世在电气化、自动驾驶和互联方向，每年投资总额也是很大很大。一方面只有投入才有可能有新的技术、才有可能领先于别人。二是对未来的发展趋势可以把握好，我觉得这是任何一个公司想要持续下去的“护城河”只能在这里。
蒋健：博世全球200多家工厂，在制造方面有优势。有的是可以做出来，但量产是否可以做出来，量产是否可以达到质量的要求？汽车行业都是百万件级的产量，这是博世的优势。博世这方面讲得比较少，但汽车方面就是规模化的产品。你可以批量做1000个、5000个、10000个没有问题，做10万个是不是就有问题？
徐大全：这也是我个人进入博世之后10年来体验很深的一点，也就是量产化能力，很多公司没有博世这么强。
我们一方面说博世创新能力强，同时量产化、生产能力也很强。我给你举两个例子，ABS这个产品本身不是博世发明的，是一家小公司发明的，打动了奔驰。奔驰说我要量产，但看了看这家公司的规模，说博世能不能把它收购了进行量产？博世收购了这家公司的ABS技术，进行量产。
柴油共轨系统，现在我们做得这么大，是从菲亚特买来的。菲亚特下面有一个组在研究共轨系统，研发组的领导人叫Mario，是80多岁的一位老人，我去意大利见过他。他当时带着团队研发出来，并且做了样车。谈到量产的时候不行了，当时找马瑞利，马瑞利评估了一下说他们不接手。Mario去找奔驰，因为奔驰的工程人员相信共轨技术，奔驰和博世说你帮我做量产。当时我们的CEO亲自带队飞到意大利，把整个团队、产品、IP和这个组的人全买过来，两年后全面进入量产，这个能力也是博世的核心竞争力。
我们看到很多车在做L4的Demo，但是这个Demo和未来进入量产完全是两码事，中间有很长的路要走。但这些公司有很多优良的地方，比如说他们在算法上、数据上，因为现在已经在跑了，几十辆车，一年跑300多天，收集了巨大的数据。数据量和算法、AI应用等方面他们有好的地方。从博世的角度来说，博世和这样的创新公司是否可以联手打造适合中国L4的技术？我们正在考察中。合作，尤其是自动驾驶的领域，变得越来越重要，将来任何一家单打独斗都不行，哪怕你的体量很大。
讲到合作，博世主要考虑什么模式？会不会有这样的趋势：科技公司提供技术方案，博世在工程上或是量产上来合作？
徐大全：各种模式都可以，收购、合资或者是战略合作。取决于对方、取决于博世的考量。最终结果就是速度，可以打造技术非常领先的平台，并有可能拓展到商务方面。这几个方面的考量都符合我们就会往前走。
合作，就是双方将自己最优势的东西拿进来。我们在功能安全上的理解，对车的理解和产品的量产化方面，有着绝对的优势。但是我们在AI应用或者在中国道路收集、地图采集等方面，本土公司做得很好，可以弥补了博世的缺陷。如果双方可以联手是最好的。
自动驾驶方面，我觉得有很多小的创新公司其实做得很不错。比如智能座舱在展示厅当中挂了“博世”“车联天下”两个LOGO。博世第一次作为Tier 2，车联天下是Tier 1，这个模式也是去年拿到项目时首次开发的。以前博世一直是Tier 1，车联天下很灵活，在开发应用层面和集成中国生态系统的时候，他们反应速度很快，这是他们的优点。
现在也有些大企业，收购一个企业让它专攻比较前沿的技术，然后自己做相对稳健的、比较容易商业化的技术。博世会采用类似的方式吗？
徐大全：我们也在改变方向。博世长期以来靠自己的运营，再投入到新的研发。但比如说L4自动驾驶，从今天到量产，如果我们自己投钱，要花多少时间、多少钱？我们自己也会评判，这是一个很巨大的投入。你是否要利用资本市场？如果你有钱愿意自己投是可以的。另外也可以做成一个独立的公司，利用资本市场（进行研发），甚至未来上市。
博世是一个德国企业，相对来说保守一些，总是自己赚了钱，不断投入、不断研发，但是现在可能到了要开放的时候。
博世每年会投很多公司，投的公司的技术，一方面是帮助他们发展，同时将他们的技术应用到我们博世，这已经做了很多年了。但能不能把L4独立出来做？我们已经在讨论中。这个模式叫风险分担。同时，因为独立了，管理团队的投入热情和在我们这边做职业经理人的打工热情又不一样，这是很自然的。