运营策略分析体系，该如何搭建？

接地气的陈老师 91运营网

导读：当大量运营活动都堆在一起时，我们要如何从这些运营活动中分析需求？这就要求运营人员早做打算，进行合理安排，搭建运营策略分析体系。本篇文章里，作者就如何做好运营策略分析做了总结和梳理，不妨来看一下。

正文

每年4季度，很多企业都会密集地上线运营活动，相关的分析需求也大量增加。

这就带来了新问题：当一堆运营活动重叠的时候，到底该咋分析？今天系统讲解一下。

单个活动VS策略组合

如果只做一个活动的分析，估计很多同学都没问题。

因为我们有活动分析四步法：

第一步：定目标；
第二步：找差距；
第三步：看过程；
第四步：写建议。

搞掂！（如下图）

但是！当要分析的是一个策略组合的时候，麻烦就来了。

因为一个策略组合下有多个活动，经常出现活动相互抢用户的问题。比如用户运营，同时对新用户、复购用户、沉睡用户有奖励。用户很有可能被优惠力度最大的吸引过去，导致其他的策略统统失效。

而且，策略之间也会相互重叠。比如用户运营的活动，与商品运营的活动相互重叠。如果设置成完全不可叠加，则用户又会奔着最优惠的去，其他的策略失效。如果设置可以叠加，很有可能堆叠出超级优惠，额外增加被薅羊毛的风险。

两下组合，经常出现上了一堆活动，还是问题遍地的情况：

用户留存、流失等指标不见改善；
单个活动参与率始终不高，又找不到合理解释；
不管，羊毛党横行；一管，各种指标又开始跌；
单个活动评估出的效益，加总起来，比总业绩还高。

综上，运营策略分析，核心要解决的就是：排兵布阵的问题。为了避免各个部门各自为战，需要围绕同一目标，把能投入的资源梳理清楚，再统一评估效果。

而想达成这个目标，就不能等到几十上百个活动做完以后，再试图拆解出每个活动的影响。而是要在活动立项的时候，就开始着手工作。

明确策略方向

进行策略分析第一步，是在整体策略上，得有个清晰的目标。这是避免各自为战的先决条件。

一般运营上，会选择商品/用户作为主目标。

如果选商品做主目标，可以从四大品类布局着手（如下图）。

如果选用户做主目标，则先定整体策略，再定每一层目标（如下图）。

这一步看似简单，可对很多公司来说，非常难实现。因为很多公司，特别是大公司，讲究“政策延续性”，相当多的项目都是“因为要做，所以要做”或者“因为去年做了，所以今年继续做”，没有清晰的方向和整体规划。

这种时候，自然也无法进行策略上分析。

统一收集信息

要收集同一个时间内的以下信息：

有多少活动在进行？
每个活动归属哪个部门？
每个活动服务哪些目标？
每个活动针对哪些群体？
每个活动配置了何种奖励？

总之，目标-部门-对象-商品-奖励，五大要素要对齐，这样才构成真正意义上的，围绕一个目标的：策略组合。并且，如果策略之间会相互有重叠，优惠可以相互叠加，或者活动相互争抢用户，在这个阶段就能发现。避免被薅了羊毛以后，才当事后诸葛亮（如下图）。

这个看似简单，可在很多公司，又是不可能完成的任务。大公司有大公司病，部门之间深沟高垒，信息不通很常见。小公司经常是有机会就上，缺少人员收集信息，还是不知道别人干了啥。这种时候，又自然无法进行策略上分析。

关注整体影响

当活动实际开始以后，每个活动的策划，都会盯紧自己的活动，输出单个活动的分析结果。因此在策略分析层面，就不需要在单个活动评估上浪费太多时间，而是紧盯整体目标。

先算清楚几个大数：

每个活动，对目标人群覆盖有多少；
按单人实际获得奖励汇总，每个活动在各目标上实际消耗多少；
在当前活动组下，是否能达成整体目标；
哪一目标达成的好，哪一目标差。

（如下图）

输出建议的时候，优先看大盘。这样才会体现出策略的感觉，而非陷在一两个具体活动力出不来。从整体上看，可以有如下布局：

总之，效益好，资源丰富，就多做投入；效益差，就专项解决。这样避免了只见树木，不见森林的问题。

而且这样做，能很好地回答领导们：“为啥单个活动都很好，大盘不涨”的问题。如果若干个活动叠加，影响的用户实际上是同一类，那就没有起到多活动相互补充效果。一个活动很容易单点见效，比如找个爆款打折，肯定销量，收入都涨了。但是覆盖不到某些弱势群体，则也不会对大局产生影响。总之，要把活动摆在一起看，才能看出效果。