【深商基因】透视深商（下）

深商与深圳都是从零起步。深商是在中国境内的“老大哥”和国际老师们的夹缝中生存下来的，他们的成长经历是中国开创市场经济制度的缩影。深商负重潜行，却倍受关注。解码深商才能真正地解读中国经济制度从无到有的历程。《深商基因》愿为企业操盘手和经理人发现“共鸣”、“共振”的理念与方法论；为创业者、企业创新寻找永不褪色的方法论；为企业市场化提供工具，为企业操盘手走向全球化指引方向；为企业转型升级划定原点；为企业重构提供价值导向；为企业传承提供理念。

文/华景咨询深商研究组

法则四：持续服务增值资源

深圳企业所需的资源都在市场上自由流动，包括人才、资本、产品等，但任何一家企业都无法独占某一资源。

与国际和国内同行相比，深圳企业因缺乏积累而缺乏吸引资源的价格优势。那么优秀深商凭什么获取这些资源呢？

靠人力、市场、资本、制度的增值力：

深圳企业吸引人才的薪酬并不高于北上广和香港，但是不超过三、五年，其所负责的目标与预算可能已经高于其他地方企业一大截；

吸引客户的成本高于具有地域与人脉优势的内地同行，但是经过深圳优秀企业几轮服务的客户更有忠诚度；

同样的资本投资，深圳企业的增长率平均达到30%以上，以高增长率与高回报率吸引全国乃至国际优秀资本驻扎深圳！

深圳企业靠“研产销服四大经营职能+人财物信四大管理职能”组织起来的企业构建技术，与其他地区企业职能一般是靠人际关系链接起来的，存在巨大差异。

【案例】苦行僧式的管理者

任正非到国内某地出差或度假，也不通知所在地的公司负责人，下飞机后，乘出租车直奔酒店或开会地点，华为的高官们大抵都如此，华为的一位副董事长说：“华为这样做，不代表领导层的道德觉悟有多高，这不是我们的出发点，重要的是，它体现着华为的价值观：客户重要？还是领导重要？这才是大是大非，关系到公司的胜败存亡。”任正非干脆更直截了当地下指令：“你们要脑袋对着客户，屁股对着领导。不要为了迎接领导，像疯子一样，从上到下地忙着做胶片（PPT）……不要以为领导喜欢你就升官了，这样下去我们的战斗力要削弱的。”2010年的一次会议上，任正非进一步指出，在华为坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部，前者是公司价值的创造者，后者是谋取私利的奴才。

核心能力法则要点：

1、低价格吸引人

2、高成本培养人

3、与低价格的资源共同成长

4、高价格引进、消化、吸收核心资源，为其他资源提供服务能力

5、与各资源主体的期望赛跑

6、与竞争对手竞争资源

7、为社会资源平等协作

（深商的核心竞争力法则:持续服务增值资源。深圳企业因缺乏积累而缺乏吸引资源的价格优势，靠人力、市场、资本、制度的增值力来获取这些资源。）

低薪酬是门槛，高激励决定成败！

深商善于以未来吸引人，而不是靠“感情留人、薪酬留人、机会留人”的薪酬激励措施。优秀企业中，人才得到的不是像外企那样的高薪、国企那样的稳定，而是分享企业成长成果的股权、梦想无法企及的职位与舞台。

而平庸企业呢？企业创业家独享未来，员工们占有现实，在现实到未来的路上留下彼此博弈的鸿沟。

优秀深商采取以下薪酬激励：

激励主体不是老板许诺的高薪，而是预期未来的成果；

激励资源不仅是金钱，更是未来的多种发展空间；

激励机制不是员工与老板的红利分配，而是基于某一规则的共享；

激励依据不是员工在上级头脑中的印象，而是某一预期的未来指标！

机会、人才、技术和产品是华为成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。任正非曾介绍华为的用人之道：“我们尊重知识、尊重人才，又必须让他明白他只是奋斗的集体中的一份子。”“我们不只凭学历作为提升的依据，比如我们最年轻的高级工程师才19岁，最快提升为高级工程师是工作后第7天。”华为早期还有高中生读函大，经多年工作积累成为项目经理的，也有许多普通打工仔在实践中不断学习提高成为工程师的。早期的华为从不吝啬给员工荣誉，不仅仅公司内部的各种奖励，如创新奖、协作奖、攻关奖等，也送骨干去参选社会上的各种荣誉，如“中国青年科技奖”、“全国电子工业系统劳动模范”各种精神层面的来自公司内外的认可，能给工程师以极大的鼓舞。很多获得国家级科技奖的人都在科技战线上奋斗了几十年，领奖时已近50岁，郑宝用获中国青年科技奖时才33岁。华为副总刘平在华为期间也获得国家级、省级、市级多个科技奖项。

而任正非本人从未主动参加过任何对外的奖项评选，甚至没有代表华为上过领奖台，任正非淡泊名誉，却将名誉都给了手下的年轻人。再看看其他很多企业，通常都是老板一手将荣誉包揽，频频上台领奖，“名”、“权”、“利”一个不差，做老板的境界高低一目了然。

薪酬激励管理法则要点：

1、定义未来

2、为未来而行为

3、分享已实现的未来

4、为高远的未来准备得更好

(深商的薪酬激励管理法则：共享未来，低薪酬是门槛，高激励决定成败)

虽然优秀的企业非常年轻，但业务增长得飞快，从小企业发展成为拥有几千、几万员工的大企业一般只用3至5年，因此他们的领导力明显不足，甚至很多人都是“学生兵”出身。

这些“稚嫩”的领导者们如何带领刚刚组建的企业与身经百战的国际巨头竞争的呢？详细研究这些企业的发展历程就会发现：

领导力不足的管理者们通过解码企业创业家的思想，转化为自己的语言来指挥下属，形成集体魅力；

以科学的“规划～计划～预算～考核～激励～变革”的年度运行程序（运营铁轨）来领导业务团队；

这些组织一般都具有科学设计的研发、供应链、销售与服务职能部门；

设立强有力的财务管理体系、人力资源管理体系等协助领导们解决专业问题；

CEO以下的管理者“按高速运营铁轨来集成”：企业创业家提供理念与原则，职能部门提供基础运行体系，专业部门解决专业问题。

根据以上发现，继续解码，发现能够替补个人领导艺术的科学管理体系有以下表现：

副总裁多，降低副总裁管理幅度进而降低领导难度；

组织架构强调扁平化；

靠整合“榜样、跨界、同业”学习的流程来协调；

注重发挥自下而上的积极性。

组织架构管理法则要点：

把个人生活经验当做管理经验，是人际关系时代

把个人工作经验当做管理经验，是能人时代

组织是通过管理规则而改造个人的管理能力

让个人管理成为组织流程与制度

保持管理体系的持续性

用问题、绩效优化管理体系

（深商的组织管理法则：科学管理体系替补个人领导的艺术）

深商研究组将深商与美国卓越企业、德国隐形冠军企业的行为法则（行为范式）进行比较（如表2-2）。深圳企业因发展周期短、运营环境多变、企业五要素市场资源供不应求等，企业法则显得粗糙、与管理控制点脱节、依赖企业创业家的个人素养。

如果把深商行为比作“血肉”、深商精神比作“气质”、深商印象比作“财富”的话，深商研究到企业法则层面，就相当于已经看到了深商的“骨骼”。

表 2-2 德国、美国企业基因与深商法则的对比

（待续）

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