【深商基因】深商基因为何是增长基因？
文/华景咨询深商研究组
商业基因是企业的灵魂，是依托市场经济与社会制度培育出来的。
越公平充分的市场竞争，越能培育优秀的商业基因，如果缺乏市场知识则难以理解商业基因。一个商业基因必须推动企业产生价值：
优秀资源追逐价值增值更大的公司、市场和区域；
优秀公司以低成本运营优秀的资源，普通公司以高成本吸引普通资源；
成功的创业者是高效的增长者和卓越的领导者，矛盾的过程开发了优秀的基因；
优秀基因以最低的成本和最短的时间发挥效能。
深圳商业“基因树”
德国企业的基因是长寿基因，因细节的坚守而建成“百年老店”。
美国企业的基因是领导基因，因战略的管控而成就首创、统治市场的全球领导者。
那么，深圳商业基因是什么呢？
深商研究组为了方便社会各界理解深商基因，专门绘制一张树状图，描述了深商基因是深商品牌、深商法则的内在因素，与德国长寿基因、美国领导基因有差异也有重合。（如图2-5 深商基因树）
图 2-5 深商基因树
深圳企业对投入、过程、产出的3个生产环节和13个关键时刻的核心特征进行比较、研究、“再定义”。深商增长基因如何处理企业的投入(Input)、过程(Process)、产出(Output)三大经济学难题呢？
投入(Input)：依靠目标生态化实现了白手起家
深商是靠白手起家的，但他们是如何白手起家呢？社会上较为流行的说法是企业创业家有本事或有贵人相助。有什么本事，却少有研究者触及。深商研究组发现他们：
以愿景先行作为目标；
以使命必达作为责任；
以精准卡位确立企业的角色；
以共赢思维处理企业内外的冲突。
过程(Process)：依靠颠覆常态化让创办企业成为凡人获得成功的首选的方式
缺乏财物继承或社会背景的平凡人要取得成功，是选择行政事业组织获得权力、非盈利组织去积累社会资源，还是与人创立企业获得成功？这是全球经济领域想努力解决的问题。
深商研究组从5个方面进行深度研究“创立企业成为凡人成功首选”的问题：
用“逆成长”来解决组织如何对待个人的问题；
用“被使命”来解决组织如何对待他人的问题；
用“学生领导老师”来解决如何建立团队的问题；
用“客户为师”来解决谁受益的问题；
用“小题大做”来解决如何做的问题。
产出(Output)：价值创造系统回答了为何成功者总是失败的难题
失败是成功之母，适用于个人。而成功是失败之母，适用于企业，“失败的企业总是相似的，而成功的企业却各有各的不同”。深商研究组研究成功企业，在“4个企业成果领域到底有什么不同”做出了有益的探索：
目标创造提高了效益，如果跟随别人的目标是不可能有效益的。
对内无边界创造降低了成本，如果忽略任何因素都会导致企业的高成本。
对外跨界创造来应对竞争，如果没有发现新世界，就会在竞争中处于不利地位。
从缝隙创造开拓了企业空间，如果忽略缝隙，将缩小企业的生存发展空间。
深商基因为何是增长基因
从工商管理部门的数据来看，深圳创立公司数量上并不是最多的，但是快速达到规模的公司数量却非常惊人。仅2015年，以深圳高新技术企业的年度营业额为例，超千亿公司3家，超百亿企业17家，超十亿企业157家，过亿元企业1203家。
“时间就是金钱、效率就是生命”。深商研究组通过数据分析法研究了深圳企业增长速度：
深商10/20/30年市场成长速度
一家公司成立后，10年在深圳成为新锐，20年在全国成为领导者，30年进入国际市场，启动企业全球化转型升级之路。
快于这个速度因发育不全易猝死。慢于这个速度因力量流失易成为侏儒。
深商1/3/5/10年内部运营效率
企业创立与变革的内部运营效率，都遵循“1年改变结果、3年改变过程、5年改变投入、10年构建制度”的规律。
高于这个标准则欲速不达，低于这个标准则因时过境迁失去解决问题的价值。
深商1-3年、3-5年、10-30年产业创新周期
深商以1-3年短投资周期产业切入，再进入3-5年中等投资周期产业，后进入10-30年长投资周期产业的竞争周期。分别通过长中短产业链组合营销来获取销售额，动态调整研发与供应链布局而获低利润和现金流。
深商企业创业家的3个10年成长周期
企业创业家创业要用10年，治业要用10年，产业教父闯天下要用10年。
深商基因是如何推动企业增值的呢？或者说增长机制是什么呢？企业制度也是动态演变的，没有唯一有效的治理模式。
企业创业家与客户的交互对话的管道（如图2-6），系统表达了深商基因的应用逻辑和价值发挥作用机制。深商增长基因让公司成为“客户的产品”与“企业创业家的制度”的“转化池”，形成两者之间的交互。
客户的事实，转化为价值创造的信息，颠覆常态化的知识、目标生态化的数据来推动目标的实现，“产品所有权是客户的，不是企业的，企业只是高效率生产产品的组织”。当然“与谁合作，决定了企业的品牌属性”。
图 2-6 深商增长逻辑
企业生产的产品首先转化为商品，然后客户到市场上购买商品……市场是不存在的：
企业创业家首先发现了一批客户；
然后发现了这批客户所需的产品；
最后打造了一个企业；
来获得这个产品的利润和与产品相关技术；
如果没有企业创业家的制度只有企业创业家的市场，只会培育富豪而不会诞生优秀的企业。
公司是因创造市场而存在，不是科斯定理认为的“因替代市场而存在”。
目标的实现过程把企业创业家的制度转化为组织的建设过程：
企业创业家通过业绩增长发现资源，升级制度；
企业创业家的理念增长推动重新定位，推动目标生态化；
增值方法再次僵化现实，推动颠覆常态化；
通过主体重生推动缔造整合实现价值创造；
最后通过换位分析、变革评价，来优化客户的产品。
深商增长速度如何通过外增速和内增速双重力量的均衡来实现？深商研究组组织力量开展“企业大事年鉴”的研究，最终绘制成“深商增长曲线”。
通过研究深圳大事年历表发现，深圳每5年建立或升级的某一要素市场环境，不断拉升企业经营支撑力。
1980年特区开始，给深圳企业开创了“公司制度”环境，只要不违法就不干扰企业。
1985年深圳科技园创办，给深圳企业开创了开放的“政策制度”环境，科技创业有了路线图。
1990年深圳证券交易所成立，给深圳企业开创了资本市场环境，股权融资通畅。
1995年深圳腾笼换鸟二次创业，给深圳企业缔造非贸易型社会环境，给创新腾空间。
2000年深圳开始大学城与知识产权交易所，给深圳企业缔造人才环境。
2005年深圳文化升级，给深圳企业缔造文化环境。2010年深圳大特区，扩大创新创业空间，降低企业运营成本。
2015年深圳再定位，提升国际市场空间。
深商研究组通过调用华景咨询“企业绩优指标数据库”的“行为数据库”中的“大事年历表”，并按照在全国所在产业地位分为“领导型、跟随型、创新型、补缺型”四大类，进行所在深圳市市场环境与企业典型行为相关性分析。据不完全统计，这是中国企业研究领域尚属首次。
8步成长里程碑是不能省的，时间是可以缩短的。企业通过“创业立足、获得样板客户、打造核心产品、公司现代化改制、完成重大产业项目、实现股权多元化、并购重组、构建核心能力”8个里程碑成长起来，与全球成熟市场环境培育的“创业、成长、成熟、衰退”主流企业成长理论有差异。
8级市场势力是必须借助的，时间是可以超越的。企业借势升级是决定其在全国产业地位的关键，企业通过“恪守法律底限的自由行动、扎根聚集区的企业间学习、融入金融市场的现金供应链、命运优于金钱的企业战略模式、融入人才市场的组织运行机制、吸纳城市文化的企业软实力、进入国际市场的最高经营空间”8级市场环境拉动企业升级。
企业成长坐标图
国际市场 | -------- | ------- | ||||||
吸纳文化 | ------ | -------- | Xxxx | |||||
人才市场 | ------- | ------- | Xxxx | Xxxx | ||||
命运自主 | ------- | ------- | Xxxx | Xxxx | ||||
金融市场 | ------ | ------- | Xxxx | Xxxx | ||||
产业聚集 | ------- | ------ | Xxxx | Xxxx | ||||
法律底线 | -------- | ------- | Xxxx | |||||
创业立足 | 样板客户 | 核心产品 | 公司改制 | 产业项目 | 股权多元 | 并购重组 | 核心能力 |
-：企业成长阶梯；X:企业成长陷阱
领导型企业着力于缔造核心产品、产业项目和核心能力。
跟随型企业着力于样板客户，股权多元、公司改制和并购重组。
创新型企业诞生于战略新兴产业，企业内部成长里程碑较强，借势市场较为薄弱。
补缺型企业成长是自然成长，没有明确地里程碑规划和大力度开发市场环境。
深商研究组在研究企业成长规律基础上研究了“企业增长曲线”，将定性的借势属性阶段转化为定量的相对业绩，将成长里程碑转化为时间数据。
图 2-7 企业增长动力曲线
深圳企业的内部增长速度：
企业创业家自我成长、自我转型的速度决定了企业增长的速度。企业创业家就是动态驾驭阻力和动力的舵手，避免企业创业家把个人兴趣做成企业的发展方向。
融入深圳与产业的深度，决定了深商的高度。
组织学习的速度决定了企业的增长量。
深圳企业的外部增长速度：
外部环境增长力量是市场力量和政府力量综合博弈的结果：市场力量决定企业的可持续发展，是公司智慧；政府力量决定企业的爆发力，是个人智慧；
职能增长：代工制造企业以战略新兴产业的定位进入资本市场；以战略新兴产业的定位促进资本增值效应；通过并购完成企业转型，成为自有产品、自有客户的企业。
产品增长：销售与客户服务企业，靠新产品开发和价值链延伸而转型为自有产品的生产企业；快速切入战略新兴产业掌握客户等产业资源，再建立研产销平台切入大众消费领域树立品牌。
市场增长：先有国际客户树立国际品牌；再通过国际品牌跨国建立独立分支机构而建立国际市场营销体系；再通过研发的国际布局来实现产品本地化；以成本优势优化全球供应链网络。
以企业管理体系实现内外增速均衡。企业增长不是经营与管理两只手（如图2-8），而是内外增长力量均衡的“观音千手”。企业管理体系，以出业绩的创造为目的，而不是以不出问题的管控为目的，管理不出效益，管理等于效益。
图 2-8 经营与管理平衡
用传统的经营管理二分法来研究企业治理是错误和有害的。对企业业绩负责的管理人员和对个人业绩负责的经营人员必然会产生矛盾。由于管理等于效益，所有人都有管理责任，个人做完工作要履行管理责任，才能避免留“尾巴”，才能让下一个人在后续维护中将问题前置化，企业经理人才能从“消防员”转型为企业指挥员。企业经理人只有平衡内、外增长的责任，没有平衡经营和管理的责任。经营与管理分离的理念错误，是导致“消防员”越来越多的根本原因。
（德国企业的基因是长寿基因，因细节的坚守而建成“百年老店”。
美国企业的基因是领导基因，因战略的管控而成就首创、统治市场的全球领导者。
深圳企业的基因是增长基因，创办企业成为凡人成功之路的首选方式。）
（待续）
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