【深商基因】目标生态化：因妥协而有结果，因共享而强有力

文/华景咨询深商研究组

目标生态化：因妥协而有结果，因共享而强有力

“生而为王”的目标，是任何市场与公司发展的动力。而深商别出心裁地将目标生态化，是企业创业家成功的第一步。

欧美企业追求大胆的、野心勃勃的目标，善于设定目标，按照行政规则层层分解来整合社会资源。深商共享目标，善于传播目标，靠推销“我的”目标来整合资源。

不同于“摸着石头过河”、“走一步、看一步”的探索式发展模式，深圳优秀企业无论是在创立阶段还是在转型升级阶段，都以超过国企、对标国际巨头为坐标来选择目标。

与内地同行企业、深圳失败企业和国际企业的增长比较研究发现：深商尊重核心利益相关者公平合理的需求，让“我的目标”成为全体利益相关者的目标。

行动，是企业创业家的主要投入。深商具有极强的推销目标的意识，将公司梦想与目标推销至整个利益链条，使所有利益相关者（股东、客户、供应商、员工和政府）认同“我的目标”，并成为他们的目标，让目标在整个生态圈内回荡。

（深商共享目标，善于传播目标，靠推销“我的”目标来整合资源。）

愿景先行

深圳没有过去，深商没有现在，只有未来。个人激情的设想，成为集体的幸福场景，这就是深商的“愿景先行”，成为“目标生态化”的第一步子基因。

【案例】华为的愿景先行

华为将愿景先行作为一种营销模式，专门组织优秀的研发骨干成立相应的部门，时刻追踪最新的技术发展做产品规划，并有过之而无不及地采取了类似国外公司的“拉动式”营销方法进行市场推广：宣传3G的产品是为了卖GSM，宣传5G的产品是为了卖3G。这相当于为客户铺就了一条技术发展道路，将对技术的追求和期望提前推销给客户，让越来越多的客户认为华为是一个有着长期规划、具有长期发展能力的合作伙伴。这也是很多消费者购买华为手机的原因，华为手机并非是最好的，但华为的创新精神和成为领先企业的预期让消费者对其好感度大大增加。

腾讯以“通过互联网服务提升人类生活品质”为公司使命，在马化腾的演讲中、在高校的招聘会上、在腾讯产品的宣传片中，腾讯都在传播和营销人类未来的互联网生活理念。

使命必达

责任使命化，无论大小。深商通过目标的持续达成而建立诚信。深商的诚信建立不是通过宣言，不是通过口头标榜，而是通过目标一次次地达成，用行动证明实力，从而建立诚信。深商不惜一切地做到、做好，达成了自己的目标，也实现了对客户的承诺。没有“使命必达”这个子基因，愿景先行与“忽悠”无异。

深商强调“对事负责”，而不是“对人负责”，因为只有事情才是与他人相关的，“事”把人与人连接了起来。这样的商业环境下，做人先做事，每个人都是把自己的事情当作自己使命来完成，事前有人品、事中有能力、事后有信任。个人如此，企业也是如此。

【案例】中集用使命说话

中集用过硬的产品质量说话，完成对客户的承诺，达成自身不断发展的使命，最终从集装箱制造的配套角色转型为独立市场经营的领袖。

1988年，中集开始了国际业务。中集到处联系客户，但即使是50个、100个箱的订单都非常难获得。中集在香港注册了销售公司，麦伯良常驻香港，穿行于欧美各大航运公司之间。英国GEM是他最先突破的英国客户，当时GEM不认可中国内地生产的集装箱，只是被麦伯良的执著感动了：“我给你100个试试吧。”就这也是麦伯良历经两年左右的时间、无数次的接触和请求才得来的。怕好不容易拿到的订单出问题，他从设计生产组织、质量控制、按时交货、服务，都亲自带着队伍去完成，客户验收时评价：“大大超出期望，都没想到这么好”，马上又下了500个箱的订单。

GEM的人还帮中集做宣传，见到一些同行就说：“我认识一个中国企业，Mr.麦做的箱不错。客户说：‘是吗？那我们也试试。’”然后GEM的人就马上给麦伯良打电话。那个时候国际市场不相信中国企业，认为中国企业没有服务、没有市场经济意识，中国的产品除了便宜没有其他优点。但跟中集合作以后，发现并非如此，中国集装箱比韩国的更好，比日本的也不差，开始改变对中国产品的看法。这样中集得到越来越多的客户支持。在每年的国际航运公司的聚会上，麦伯良和中集的集装箱产品逐渐传播开来。客户之间的宣传所产生的信任度远远高于企业自己的推销，麦伯良和中集因此变得有名起来，客户对麦伯良的印象就是一个国际人，一个言而有信的人，只要他答应的事情一定能完成，而且遇到困难还能得到他的帮助。

精准卡位

深圳企业如何快速聚集资源、如何快速产生业绩、如何快速地追求更大的目标？基于共享目标的组合，突破人与人之间的性格差异、习惯差异、工作方式差异、责权利追求的差异。每个利益主体，都在共享的目标与个人目标的结合点上，找到自己的角色，并坚定履行自己的角色；每个利益主体也依据自身的角色，激活了自身的资源、能力和活力，成就事业的同时成就自己。

精准卡位，缔造深圳企业独有的公司治理与组织模式。

平台、骨干和员工三者分别依靠智慧、资源、技能组成现代化企业，分别获得分红、提成和工资。

代表股东的有智慧的企业管理层，提供企业管理能力，负责企业的战略与资源配置，成果就是高业绩的企业，董事拿股权。

有资源的业务经理，比如有客户的营销经理拿订单，有工艺的制造经理降低成本，有技术的研发经理出产品，有资金的财务经理融资，有人才的人力经理找人才，他们拥有部门；经理拿分红。

有技能的个人以职位为舞台，娴熟高效地处理属于本职位的每件事情，产品就是自己；员工拿工资！

其中经理由“公司经理、职能经理、产业经理”三个角色组成，经理的绩效=企业组织资本+个人社会资本。从事生产“公司”这一商品的活动成为一种职业，叫做公司创业家，有企业所有者，如王文银，也有企业职业经理人，如麦伯良，而任正非的所有者身份升华了职业经理人身份，共同缔造了大量的“企业经理人”。企业经理人与职业经理人不同，企业经理人以企业增长来实现自身增值，如华为的经理人属于企业经理人，他们离开华为后再就业成功率较低，而职业经理人以跨企业流动而形成自身增值，入外企的经理人属于职业经理人，其流动的成功率非常高。

图 2-9 深商企业精准卡位

深圳经济是“生人经济”而不是“熟人经济”。深商不善于与友做事，却善于做事成友。这些陌生的人，依据性格、习惯、技能、资源而合作，效率低下。精准卡位成为“生人经济”社会的唯一有效的合作准则。这是深圳企业的生态环境来决定的——

1、每年培养大量具有创业经历的人才。深圳具有一大批全国乃至全球具有领导地位的公司，如华为、腾讯、平安、中集、招商银行、正威集团、万科等。每年都有一大批人带着各自的企业文化烙印从这些优秀企业中出来创业。这是深圳创业者受过的基本创业历练。

2、深圳创业企业有快速学习现代企业技巧的学习环境。创业企业与本土企业、外资企业打交道的过程中，吸收外资企业的做法，也在不断成长和进步。深圳企业的身边有榜样！

3、深圳有多元、包容的创业环境。学历高并创业成功，与学历很低也创业成功，二者并不冲突和妨碍。大家也并不因学历而觉得骄傲或自卑。各自有各自自信的领域，也包容各种人的发展，有不断进步的空间和学习机会。

4、深圳商业精神。深圳是全国不同地域的商帮文化最全、商帮文化集大成的地方。深圳本土没企业，全国的商人带着区域文化的印痕来到深圳创业，传承自己好的地方，有优秀商帮文化历史的苏商、浙商、徽商，他们带着自己的印痕来这里创业，发挥各自的长处，在商帮文化碰撞、交流的过程中吸收了其他的商帮文化的优点，使深商这个概念具有如下特点：全球混血系，港资、外资企业对深商影响。移民文化带着商帮文化的交融，不具有帮派封闭性。

5、深圳凝聚了全国的学生，提供了MBA的实战环境，培养了大量的商业管理人才。

精准卡位的“精准”比“卡位”重要。从企业创业家的性格、出身背景和为人处世风格，到企业体制、发展战略、管理思想、企业文化和激励方式，同一行业的两个核心企业竟然会截然不同。南辕北辙的成长路径，却都成就了辉煌。如果没有华为，中兴也不可能始终保持着活力；而如果没有中兴，华为也不会有如此快的发展速度。

在金融控股公司受到挑战的时期，马明哲在战略层面一直固守着金融控股集团的计划，并且通过战略引资、上市、收购兼并等等手段推进他的计划。马明哲的成功之处在于，他清楚自己的专长在于管理而不是保险本身。这位平安保险公司的董事长兼首席执行官，在28岁之前只有过几年在保险公司工作和给人当私人司机的经历。在保险这个高度专业化的行业，马明哲的成功之道非常简单——通过模仿同行先进经验和借助外脑经营，使得平安迅速成长为行业的领先者。对此，马明哲有一个著名的论断：“河上有桥，何必再去摸着石头过河。为什么我要像一位盲人一样冒着被冲走的危险过河，如果我可以多付一点钱，比如通行费，为什么不走河上的桥呢？”

【案例】没有“企业是科学家的还是企业家的”这种争论

1989年，郑宝用在老朋友劝说下加入华为，被企业家任正非任命为总工程师，主持端局交换机的研发，为后来C&C08数字程控交换机的研制积累了宝贵经验，也奠定了他作为华为研发一把手的地位，华为涉及研发的决策，包括研发骨干的任免，郑宝用都拥有最后的决定权。

这是郑宝用研发领导位置与任正非企业领导位置的“精准卡位”。

郑宝喜欢义气用事，容易忽视组织原则，任正非却始终能够以公司利益为重，对人的判断和适用原则更加准确；在用人上，任正非谨慎小心，郑宝用则会纵容和放任。与华为大多数员工的“学生气”不同，郑宝用身上体现出来的是一股“江湖豪气”。身为公司常务副总裁兼总工程师的他经常挽起袖子展示自己粗壮的臂膀，还津津有味地讲自己曾与地痞流氓打架的故事。1998年，郑宝用去黄山参加邮电部组织的WCDMA会议，从合肥到黄山7小时车程，天降大雨，司机开了一半感觉疲惫，郑宝用换下司机，自己开到黄山。到了之后坚决不住专门给他留的单间，非要和一位随行人员一起住双人间。这种“性情中人”的性格投影到人才使用和管理方面：喜欢的下属就对之信赖有加，授予很大权力并毫不掩饰地提拔与重用；不喜欢甚至当众训斥，不留情面。这种管理方式在建立团队中的研发部门尚可，但在公司层面难免导致用人不当或对下属过分迁就。

随着1995年华为企业规模的扩张，郑宝用在管理上的弱点已经越来越暴露出来。任正非看到华为即将面临的挑战和变革，这需要公司高层的步调一致。任正非不依赖个人的发展机制。1996年，华为成立战略规划办，郑宝用任主任，负责华为未来3至5年的产品规划，李一男被任命为公司常务副总裁兼中央研究部总裁，全权负责华为的产品开发，逐步实现研发带头人的郑、李交接。

这一次人事调整，任正非与郑宝用进行过深入沟通，并且由郑宝用亲自选定接替人员，郑宝用选择了李一男。华为研发体系实现“企业创业家搭平台，技术英雄定技术方向，团队英雄带部门”的“精准卡位”

李一男算得上是华为历史上一位传奇式的人物。进入华为，就被任命为华为万门机的项目经理，随着项目取得巨大成功，他的地位扶摇直上。1996年，年仅26岁的李一男被任命为华为的常务副总裁兼中央研究部的总裁。早在开发万门机的时候，李一男就担负着华为生死存亡的重任，华为将身家性命投入到这个产品的开发当中，任正非对这位“少年天才”的关怀无微不至，当时，任正非每天都会来看望李一男。李一男拥有的股权比例也一路攀升，最后到了仅次于任正非的第二位。

这是研发带头人的“精准卡位”。在李一男的主持下，华为的光网络、GSM、智能网、接入服务器等产品在20世纪90年代后期相继在市场上取得巨大成功。但对于二十几岁的年轻人来说，少年得志的同时也难免会暴露出不成熟的地方。李一男对电信网络技术的发展有着惊人的预测和感知能力，但对于人际关系的处理和把握方面，与任正非和老员工相比就显得有些稚嫩。作为李一男的下属，都对他多有畏惧，因为少有不慎就会被臭骂一顿，开会的时候，若有人与李一男意见稍有不合，场面就会非常难看。只有在“精准卡位”的组织体系中，李一男才能有机会发挥作用。没有精准卡位，李一男不会被放在“乔布斯”式产品英雄的位置上评估，但因“不符合高管团队风格”而最终夭折！

1996年后，李一男和郑宝用分别负责产品研发和产品战略规划。习惯了研发说了算的郑宝用，从负责研发的“务实”到负责产品战略的“务虚”，需要一个心理调整的过程。李一男随着地位的提升，原来作为下属和“学弟”对郑宝用的恭敬渐渐不复存在。两人对产品的发展策略观点相左，导致规划办公室看好的项目得不到中央研究部的支持。

规划与执行的矛盾，是任何研发组织的必然矛盾，不是两个人之间的矛盾，反而是两个人都“精准卡位”的正常结果。这样的局面，任正非作为企业创业家有协调责任。随着研发总裁的成熟，郑宝用转去负责宏观产权和资本运作，并且在之后华为电气出售给爱默生等资本运作中发挥了至关重要的作用。李一男则将产品开发带入了前所未有的黄金时代。随着SDH光传输设备、接入服务器、智能网、GSM等设备的研发成功，华为从一家交换机企业快速成为了一家包括交换、传输、无线、数据、业务软件在内的综合电信解决方案供应商。任正非对李一男的选择并没有错，郑宝用打开了华为技术创新的大门，李一男带领华为进入研发的黄金时代。

任正非将李一男调离研发部门，去负责市场部的产品部。由于李一男没有理解和适应这一人事调动，导致了他最终的出走。实际上，从研发到市场是职业生涯的正向通道，为了在未来担负起更大的责任，岗位轮换是必要的。

这也是“精准卡位”，华为内部也将各个角色之间的自下而上协作方式叫“主动对焦”，自上而下的协作叫“解码”。这是精准卡位的最佳解释，也是中国知识型组织的最佳实践。

（待续）

更多内容请点击“阅读原文”查看