【深商基因】“八步法”：目标生态化的深商实践

文/华景咨询深商研究组

共赢思维

共赢思维是克服影响目标达成障碍的一种核心原则，也是深商创新商业模式的方法论。深商善于合作，以各个利益相关者的利益焦点为目标点，让合作与人人相关。深商研究组调查了与华为竞争多年的爱立信公司的管理人员，发现华为员工的个人能力不及爱立信员工，但是他们却总能做得比爱立信团队更好。为什么呢？团队效益显然不是依靠职业化合作精神，而是依靠渗透到深圳每家公司内每位员工的共赢思维模式。这种共赢思维不仅是当前利益的妥协，历史权力的尊重，还是未来责任的同步提升，避免个人停滞不前而牺牲共同的未来。这种共赢思维，弥补了年轻深圳人的经验缺乏，弥补了年轻深圳企业的协调体系的缺乏。

这种共赢思维，不是天生的，而是被市场逼迫出来了。激烈的竞争让人们选择了团结，而共赢思维让团结产生了效益，效益激励了人们的共赢思维。没有共赢思维，目标生态化是不可能产生价值的。共赢思维成为一种个人工作、企业合作、产业创新的商业模式。

【案例】招商银行与华为的共同成就

成就中国电信运营商建设模式与通信设备商商业模式的“买方信贷”，就是发源于华为与招商银行这两个深圳企业的共赢思维。

华为与电信局客户之间是B2B（Business to Business）的模式，回款周期较长。从电信局正式订货，到生产、发货、安装调测、验收合格，国外厂商往往需要一年左右的时间，而华为虽然采取了各种备货等方式，将周期缩短到6—8个月，但是从华为订购元器件对外付款，到华为从电信局收款之间的周期还是长达一年。加上华为早期的市场都是在农村及偏远地区的电信局，电信局的资金也存在因机房建设支出等压力而无法及时支付给华为设备款的问题，这给华为的资金周转造成了极大的压力。华为最初就成立了一支浩荡的由行政人员组成的“催款队”全国四处“催款”，但这终究不是解决之计。

1994年，华为公司向招商银行总行营业部提出了开展国内“买方信贷”业务的意向（深商研究组备注：开放接收各种提案，没有不可能，只有可能），招商银行为此派出了调查小组，深入多个省邮电管理局及一些地、市、县邮电局，对各局的发展状况、建设规模、资金状况做了详细的了解和分析，调查了开展买方信贷业务的可行性。（深商研究组备注：主动行动而不是等待乙方拿出全部解决方案）11月，华为公司和招商银行签署了“买方信贷协议”，开始了银行、企业、用户三方团结合作。在这个基础上，1995年招商银行扩大了买方信贷资金规模，更多的用户从中受益。随着买方信贷业务的逐步开展，华为公司在发货后不久就可以从招商银行处拿到款项。这项由招商银行在全国首创的“买方信贷”解了早期华为周转资金之围。

买方信贷业务一年后，1996年7月，招商银行向华为公司提供2.5亿元人民币买方信贷，解决了资金流问题。买方信贷也让招商银行在个人零售业务为主的基础上，扩大了对公银行服务，并且获得了电信运营商这类优质的对公客户。

深圳企业基于自身困境的创新，毫无先例可循，基于几大利益相关方利益的焦点做出创新，走出困境，实现共赢。

目标生态化的深商实践

深商企业创业家如何实践目标生态化的方法论，深商研究组总结了“天龙八部”来指导人们实践：

第一步，用准确的现实主义的语言定义“共享目标”

人们用“将来你们买个有大阳台的房子，用来晒用不完的钞票”这类现实的语言来定义目标。深商衡量企业可持续成长的三大核心指标GRP（Growth，Risk，Profit）是指企业的增长能力、抗风险的能力和盈利能力，分别对应企业的销售额、现金流和利润三大财务指标。共享目标是最难的。首先目标来源于员工、客户、股东、公司这四个相关但不完全一样的主体，然后能够在这四者各自不同的目标中选择“交集”而成为“共享目标”（如图2-6）。深商把核心利益相关者的利益追求定义为生态化目标。

将目标推广至企业利益相关者，成为大家的共同目标，不是一蹴而就的。这里有企业创业家大量的沟通协调，甚至妥协。面对更加复杂的组织，只有共同的价值观才会有共享目标。华为用三年时间制定一部管理大法《华为基本法》，华为通过一次次在各种场合动员干部员工参与讨论的“群众运动”，把大家的思想统一到《华为基本法》上来，融入到华为的高层领导中。华为把使命必达做成了《华为基本法》，成为华为人对家人、客户和社会的一次集体承诺。

图 2-10 深商的目标

第二步，对利益相关者清晰讲述目标对其有什么利益

共享目标是得到利益相关者的认可，或者说不反对。但是目标生态化的目的是调动利益相关者的资源和能力。也就是说，“共享目标”要转化为“共同目标”。

除非证明，共享企业目标的“果实”是能够满足这些相关利益的，“到位”才能“到心”。这就是能够把每个利益相关者的利益放到各自市场上去衡量，并通过目标管理得到企业对应职能的支持，具体控制方法的支持，落实各个职位的相应要求，这才是到位。

表 2-3 利益相关者的生态化目标

相关者	目标性质	坐标	目标管理	方法	到位
股东	用资产增长衡量的经济目标	资本市场	用战略与财务职能	规划	资源的指标与数据
员工	用人力增长衡量的社会目标	人才市场	用薪酬与装备职能	协议	回报的理念与案例
客户	用产品增长衡量的科技目标	商品市场	用品牌与营销职能	定位	流程的工作与技能
企业创业家	用制度增长衡量的治理目标	供应市场	用研发和供应职能	职位	成果的模板与工具
公众	用技术增长衡量的政策目标	公众市场	用审计与行政职能	项目	角色的问题与标准

推动利益相关者无边界地整合资源为“我”所用。深商以“生而为王”为目标，策划置之死地而后生的疯狂行动，把1%的可能变成100%的现实，并以此作为考核激励的指标。

比亚迪的王传福向美国投资家查理·芒格推销了比亚迪的目标，芒格才一次又一次地向巴菲特推荐比亚迪。芒格向巴菲特第一次推荐王传福时，说遇到了另一个亨利•福特；第二次推荐时，说如果不买比亚迪的股票，将错过另一个爱迪生；第三次说，再不买的话就会错过另一个比尔•盖茨。王传福借助名人威望推销他的愿景，树立“愿景先行”的激励效应。盖茨曾飞到深圳考察比亚迪，“学习他们在电池、能源和交通方面的创新”。因为比亚迪的太阳能、能源储备、电动汽车这三个梦想吸引了比尔•盖茨。盖茨很明确地说比亚迪的技术，让他考虑将来在国际上共同推动类似的项目。

第三步，取得第一步胜利

摘取最容易摘取的桃子。共同目标不是自动达成的，企业创业家会为目标达成提供动力而促进“第一步胜利”的实现：

通过与国际同步的研发来抢占国内市场的先机；

优化升级供应链和营销职能推动业务走向未来；

通过快速的管理变革来催生增长创新。

第四步，兑现第一步承诺

业绩增长而快速分享责权利，吸引更多人才追随而将企业推到下一高度。

第五步，优化生态更是竞争力

目标牵引业务规模与组织绩效增长的“狼狈为奸”，即“业务规模”与“组织绩效”交互设计、执行、评估和优化，以此来实现与目标同步的“组织建设”，使目标具有匹配的组织。王文银发现：大部分企业是败在合作伙伴手中。于是为了找到众多供应商中哪些是可以信赖、可以共患难的伙伴，王文银做了一个“模拟失败试验”。这使他安然度过1997年的金融危机。当危机来临的时候，能够把握危机的人有70%；能够把握危机变化的人有10%；能够把握危机变化拐点的人只有万分之一。而正威之所以能把握1997年亚洲金融危机、并且在2008年的全球金融危机中脱颖而出，正是因为“敏感地把握了市场的脉搏”。

2014年5月，研祥集团出资成立了“深圳市共赢创小额贷款有限公司”。研祥每天面对大量终端厂商和系统集成商，各类客户多达4000余家。这些中小企业客户大多定位高端，市场前景广阔，但资金实力有限。在以往的业务往来中，集团主要通过商业赊销等方式给予客户支持，但不解决这个问题，研祥集团发展会受到很大限制。在政府支持民间金融合法化的背景下，研祥通过小额贷款方式，满足部分客户的融资需求，谋求特种计算机产业链各方共赢。

第六步，坚持目标，尤其在困难中

企业创业家把握以实现短期和长期的双重同步增长。王传福是一个性格里有鲜明两面性的人：反思和“狂”。2009年，刚进入汽车行业6年的比亚迪就喊出“2015年实现产销量中国第一、2025年全球第一”的口号。即使在2011年大幅裁员之际，王传福也表示：“2015年中国第一的目标不变！”因为“狂”，技术出身的王传福对中国企业普遍的“技术恐惧症”有天然的免疫力。伴随这种“狂”，比亚迪在汽车电池技术上不断取得突破，常受到世界瞩目，还吸引来了巴菲特的投资。

第七步，扩大目标

王文银带领正威集团20年来，从当初打工基因蜕变成贸易基因，从贸易基因蜕变为制造基因，从制造基因蜕变成科技基因，从科技基因蜕变成今天的互联网基因，度过了五次危机并在危机中把握住五次机遇，经历了五次基因突变，并完成五次产业链条的变革和五个商业模式的转型。王文银说：“每一个成功的延长线都是失败。因此，对于每一个企业创业家而言，一定要经常变换自身的DNA，才能完成转型，蓄谋长久发展。”正威完成了五次基因突变，才成为世界500强。

【案例】万科地产是如何扩大目标的？

表 2-4 万科发展历程（1）

	2000年	2001年	2002年
买地	万科进入成都，年新增土地储备建筑面积450万平方米	先后攻入武汉、南京、长春、南昌等四个城市	进入佛山、大连等城市，年新增土地储备建筑面积276万平方米
融资	万科获得华润配股融资6.25亿元，并为其第一大股东；万科用了一种传统的融资方式，获得银行信贷20亿元	又从银行获得26亿元	20亿元的银行信贷，并发行了15亿元的可转债
组织架构	在管理上，万科此时不仅形成了稳定的人力资源体系，而且在业务管理上也提出了完整的办法，为其快速扩张奠定了基础	万科任郁亮为总经理、莫军为副总经理，形成了新一代管理团队；提出了名为“专业集成”的业务流程，使得其业务流程得到了极大的完善	实施了高管年度述职办法，并引进了平衡计分卡评估和优惠的购房政策等激励政策；针对工程质量的问题，又提出了“磐石行动”，并明确了三级采购体系
品牌推广	在中国内地房地产公司中，万科是第一个将自己的品牌作为一整套体系，来宣传和推广的	提出了“建筑无限生活”的品牌概念	万科对客户忠诚度进行了调查，是对客户端关注是较早的房地产公司
宏观政策		土地出让实行“招拍挂”政策	出台121号文件、18号文件
“积极拓宽融资渠道，考虑合作开发模式”和“加强市场和政策的研究，辅助经营决策”

表 2-4 万科发展历程（2）

	2004年	2005年	2006年
扩张战略	提出了明确的扩张战略——由专业化到精细化，提出有质量的增长；对整个行业环境和每一年的政策做详尽的分析	加快扩张的步伐，同时扩大规模和效益，使得资金的回报率迅速提高	企业公民战略
财务制度	提出激励行业资源整合项目，多元化融资及细分客户战略；提出了“战略领跑未来”的策略		战略具有超前性，对自己价值取向和行业分析后，得出了一个清晰的财务模式：合理利用资金；对增长做了一个定性的说明
商业合作	发行了19.9亿元可转债，与老竞争对手招商地产进行合作天津的项目	发行信托资金、成立基金并与国际资本（如RIP）合作	与万通、中粮等开发商合作开发项目
“所有的商业在于合作，合作必须与时俱进。”

第八步，赋予目标一个伟大的意义，让利有益，让企业创业家目标把握能力提升

高手的性格往往具有两面性。王传福有时也就企业出现的问题向公众认错，这是一种品牌维护行为，也是一次次企业自我优化。原本的王传福，他性格反思与“狂”的两面，本是相互平衡、相得益彰，颇有“大胆假设，小心求证”的味道。但自从在汽车行业获得巨大成功后，这种平衡开始打破，“狂”里所蕴含的投机性在逐渐失去控制。比亚迪虽然以新能源车技术博得大名，但在市场上却去关注传统汽车，因为推广新能源车短期内还有价格和基础设施瓶颈，而传统汽车才是眼前就能抓得住的。在传统汽车领域，比亚迪做得也并不扎实。当王传福的“反思”跟不上“狂”的速度时，比亚迪这辆疾驶中的“汽车”就开始剧烈颠簸。

正威集团王文银也为自己的疯狂付出过代价。2002年，自称“信心爆棚”的王文银开始搞多元化项目，灯泡、泥娃娃、装修装饰，只要赚钱，他都做。到了年底，王文银名下的工厂增加到了14个，产值数亿元，且利润可观。当时公司的状态，用王文银的话讲是“惊人的效益、惊人的紊乱”。由于工厂分布在不同区域，王文银经常开着自己的皇冠车下工厂。一天跑下来，四个轮子都发烫冒烟。心力交瘁，疲惫之余，他想明白了作为一名商人的边界。接下来，王文银硬是砍掉了插头、电源线相关主业外的其它业务。

（深商以“生而为王”为目标，策划置之死地而后生的疯狂行动，把1%的可能变成100%的现实，并以此作为考核激励的指标。）

（待续）

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