【深商基因】颠覆常态化: 1次颠覆=1万次创新迭代

文/华景咨询深商研究组

颠覆常态化: 1次颠覆=1万次创新迭代

深商企业创业家的第二步行动，是在企业运营过程中颠覆企业常规成长轨迹。深商在不断的颠覆自我中，将颠覆方法化、模式化了，最终“颠覆常态化”。个体与事业也在互相颠覆：个体颠覆了事业的既定规则，事业颠覆了人生命运的极限。深圳企业似乎天天都在颠覆自己，天天都在转型变革之中，深圳企业没有转型问题。

深商研究组发现：深圳优秀企业当年新产品销售额占比1/3以上，三年就成为了新业务的公司。深圳对全球乃至商业带来的颠覆清单如下：

金蝶：外包会计电算化；

徐航：分销的方式做直销的业务；

马化腾：不属于互联网的金融和游戏引入到互联网领域；

华为：买方信贷；

万科物业管理：辅助功能产业化；

铁汉生态：人造景观；

比亚迪：企业园区化；

华大基因：中国科技资源“干洋活”，外包全球生物基因研发。

（深商在不断的颠覆自我中，将颠覆方法化、模式化、常态化。个体颠覆了事业的既定规则，事业颠覆了人生命运的极限。）

华为任正非常说“是无知让我们进入了通信产业”，本来只是想改善一下生活，却一不小心做这么大……业务做大了，被迫组织一个团队支持这个业务，被迫成立一个组织维持业务增长，被迫晋升成为领导者领导组织，同时也被逼迫着承担起团队、组织的成长和发展，承担起团队成员的饭碗和未来，就这样被逼迫着改写了职业生涯。

【案例】在衰退集装箱产业如何逆成长起来

中集是从集装箱维修起家的，虽然中国外贸快速发展拉动了中国本土集装箱需求，但是从全球来看，集装箱市场已经饱和。上世纪80-90年代，世界集装箱制造业开始从发达国家向发展中国家梯度迁移，日本的高端市场是代表着世界最高标准的市场，韩国集装箱在国际上已经有了被广泛认可的口碑，国际上对中国集装箱质量不行的印象仍然让中集进军国外市场举步维艰。但中集已经看到了劳动密集型制造业的转移趋势，以及集装箱制造基地即将转移到中国的趋势。这同时也是中国制造业的群体困境，刚刚在某一产品领域站稳脚跟，而该产业已经是全球的夕阳产业，但是想干好依然具有很大的努力空间。麦伯良的一个梦想就是进入日本市场。在集装箱产业衰落时，绝大部分企业实行收缩战略，不再投入资金和精力，伺机撤出。但是，中集集团与创业家麦伯良却反其道而行之：利用集装箱维修、改造、制造并存的产业转型时机，将现代管理技术、现代商业智慧注入到集装箱制造业中，始终开放地集成新兴技术，最终形成以机电制造为核心的技术体系。

集装箱销售量是有限的，但是精心经营好具有优势的领域，集装箱制造能力却是无边界的。

欲延续老产业的寿命，首先要掌握集装箱的命运。掌握集装箱工艺技术主导权，在冷藏箱等高端特种箱技术方面处于领先地位，并建立行业领先的技术研发中心，中集现在拥有6个技术分中心。即使在世界经济不景气、全球集装箱市场需求量比前一年同期大幅减少的时候，中集集装箱在全球的市场份额仍继续提高，并首次突破40%的占有率。

用“持续改进”的制造文化和“集成创新”的制造趋势，实现集装箱的生产效率、技术进步、管理改善、客户服务一体化的机电装备制造工艺，实现集装箱制造的“信息化、自动化、流线化、智能化”。

传统集装箱制造业与现代服务业相结合，打造“制造+服务”的价值链升级和全球化营运。“有质量地增长将为股东提供更大的价值创造；为员工提供更好的成长与回报，创造更好的工作环境；为客户提供品质更优异的产品和服务；为社区公众创造更加环保、安全的生活环境”的企业长期目标，流入到“集装箱制造”中，“艺术创造，快乐工作”模式已初见成效。

集装箱制造也引入“焕发人的活力”的人力资源管理技术与理念。尊重人性、遵循商业规律，通过施行分层管理、建立5S战略管控体系等重大变革，导入精益管理ONE模式，继续焕发业务板块及全体员工的活力与激情，参与到中集“世界级集装箱制造企业”的“共同事业”目标之中。20年来，中集集装箱经历了亚洲风暴、全球风暴、区域动荡、行业波动、转型升级，都挺过来了。

公司管理层面也积极建立了集团化营运、标准化管理，中集的专业技术人员则在这个层面上不断提升自己的技能和性能，中集的管理团队则是在这个层面上不断地创新与变革。30多年来，中集通过技术创新，不断带来成本的降低、品质的提升和效率的提高，重新开创了现代集装箱制造工艺与产业全新标准。

中集集团现在已经成为一家为全球市场服务的多元化跨国产业集团。子分公司遍及中国以及北美、欧洲、亚洲、澳洲等国家和地区，共计150余家全资及控股子公司。公司依托集装箱制造所培育“丰富”的制造体系，终于从衰退的集装箱发展到现在的集装箱、道路运输车辆、能源化工及食品装备、海洋工程、物流服务、空港设备等多元化业务群。

被使命

企业创业家“逆成长”为高速发展业务的领导者，地位、收入、股权等也达到了前所未有的高度，企业及团队也容易进入成功之后的迷茫期，“为了什么”困惑着每个人。尤其企业创业家在面对客户的投诉、员工的不理解，媒体的责难，亲朋好友的求助，已“身心疲惫”。优秀深商结束了为自己艰苦奋斗的过程，开始考虑为股东、为客户，为员工，为供应商，为社区，为中国本产业在全球的国际竞争力而“做些什么”。逆成长为自己，被使命为他人，压力促使深商萌生出企业创业家的责任感，被逼迫着肩负起成就企业的使命。深商企业创业家逐步完成从物质满足到承担社会责任的变迁。

任正非创立华为时，可能从未想过将来会雇佣几万白种人为之打工。他把华为推向了世界级领先企业，华为也将他推到了卓越的商业领袖位置。任正非曾说过：“走上这条道路（通信业），就如同上了贼船，要么就沉没在商海里，要么强大到年产值数百亿，有自立的能力。”随着企业规模的膨胀，企业管理、人力资源暴露出来的问题也同步膨胀，首先对企业的营销人员的评价体系形成了压力，接着华为进军城市市场，将与国际一流企业西门子、AT&T、阿尔卡特正面交锋，华为与国际一流企业的差距一一暴露出来，迫使任正非为华为寻找根本的解决方案。

【案例】为企业中长期命运而遭遇诅咒

比亚迪以聚焦电池制造业的形象示人，进军汽车业时让市场无法理解其整体业务的发展策略，直接动摇投资者对其核心业务发展的信心，虽然收购车厂并未对比亚迪的整体盈利表现有任何负面影响。

比亚迪解释了协同效用：提供更佳的经营平台，加快电动汽车电池的开发和生产进程，同时把握汽车行业的庞大市场潜力，选择二次充电电池之外的电动汽车。但是摩根大通则“死搬硬套”现存理论，给出了进入电动汽车路线图：入股专门研发汽车电池的技术公司、与汽车生产商合作。实际上，电动汽车的关键之处在于电池——这是比亚迪的优势,在外界看来这可能是一块过于遥远的“奶酪”，放弃眼下的电池三年盈利期，而去追求电动汽车商业化，各方面条件都不成熟。

但是，肩负比亚迪使命的管理层清楚：未来3年可以依靠电池业支撑比亚迪保持较高的业绩增长，但“收购秦川汽车”却是为5至10年后的盈利做准备。比亚迪看到了竞争压力，丰田已经开始量产燃料电池混合动力汽车，显示出了越来越清晰的电动汽车前景；比亚迪也看到了竞争机会：280公里的续航能力对于电动汽车的商业化还是不够的，占了电动汽车近一半成本的电池降下来，整车价下降，普通大众才能够接受电动汽车。

比亚迪也抓住了中国制造业的“造车冲动”。家电业、手机业、烟草业等行业的巨额资本像潮水一般涌入汽车业，包括美的空调、奥克斯集团、格林柯尔、波导等。与自行造车相比，收购秦川汽车是聪明的选择：

首先，秦川汽车拥有轿车目录，说白了就是“汽车准生证”，国家发改委每年都会发布几期车辆生产企业产品目录，只有榜上有名的车型才能生产。很多企业都在这个“准生证”上走了弯路。比如：奇瑞是分给上汽集团20%的股权才获得“准生证”的。其次，秦川汽车有自主研发福莱尔的经验和技术，其生产线当时都是从国外进口的，设备上还算先进。

深圳企业中还有个独特的现象：学生领导老师。创造者制定了规则，进而运营规则，雇用优秀的执行者来执行规则，保障规则可以被高效地实现。学生领导老师，本是现代公司组织的一种正常现状，是“能力为上”的传统错误用人观念，让正常的“学生领导老师”规则显得反常而已。

负责任的人做领导“管”人和事，有能力的人做执行“理”任务，这是深商共同的组织管理模式。责任包括历史、当下、未来责任，需要持续地学习才能胜任。

【案例】金融领先者平安集团，在互联网时代与“老师”合作，推动金融与互联网基因融合

2013年，平安三大板块积累了8000多万实名客户，银行与财富管理板块拥有客户的金融、资产信息；保险与车险拥有客户的汽车信息，寿险则拥有客户的家庭、健康信息。拥有和用好这些数据，在互联网时代是两回事。

2014年4月，原台湾“中国信托银行”首席创新官屠德言，被聘请出任集团首席创新官，解决用好数据的问题。

大数据的首要条件是数据一定要新鲜、实时。平安获得活跃用户、获得新用户，成为集团内部“客户迁徙”战略。平安以保险优势拉动银行、投资两个板块。所谓活跃客户与客户迁徙，最后实现还是要解决数据问题。

其他公司选择建立电商公司来解决数据不活跃的难题，但早在2000年平安就有过建立PA18电商平台的失败经历，并就此放弃了自己做传统电商的想法，而是找到了另一个抓手，选择积分、通用平台做拉动交易频次的切入口。

2008年6月，平安在保险、银行、资产管理三大平台外，另构建“万里通”事业部。当时目标是服务于平安集团的综合金融计划，用积分抵现来增加客户粘性，使得平安保险、证券、银行等子公司在传统销售渠道之外有另类揽客方式，但过去几年这一产品知名度并不高。

改造万里通和一账通项目的重任直接落在了平安金科身上。研究过平安万里通项目后，过去在金融机构理念中，积分是为了增强企业客户忠诚度，通过积分让利给客户来增加粘性。但这还是金融机构的理念，比较封闭，即使在积分消费领域不乏创新举措的招商银行，也未能跳出来。

当时，平安万里通积分与其它金融企业的积分商城一样，主要在平台兑换商品。“其实每个用户都有积分，但大部分人无法充分使用自己的积分，而且很少有人意识到这是种浪费”。一个银行用户积累了积分，但可兑换的商品还是锅、餐具等，而这可能并不是用户眼下需要的，特别是对于80后、90后用户而言，需求更加多元化，“我们要想怎么把它变成用户想要的。只有当用户真正感觉到省钱，他才会意识到积分的价值。”这是改造万里通项目时思考的核心问题。积分应该是随时、随地、任何方式都可以用。

平安金科做出一个大胆决定——打破积分游戏规则，将积分由封闭变成彻底开放，让各种电商、线下零售平台产生的积分都可以在万里通平台上通行兑换。还让这些用户在万里通上的商户消费都能够产生万里通积分，抵扣现金，在其它平台使用。例如，淘宝等成为万里通平台上的商户，平安用户去淘宝购买商品，会产生积分，这个积分下一次在万里通平台的其它电商购买商品时也能够使用。

建立开放平台的最大挑战是如何吸引商户，他们要说服电商，自己不仅能够给他们带来客流，而且这种客流不同于QQ，是实名的质优客户。这就是数据的威力。

2013年5月份成为转折点：渠道交易额出现爆炸性增长，部分商圈已达到了亿级规模，数据给了他们继续推进的信心。随着开放平台获得良性循环，他们逐渐意识到积分以前只是工具，在内部使用，但开放后，相当于变成了通用货币。用户不仅可以使用积分订机票酒店，还可以充话费、加油、看电影、买彩票、捐赠，甚至还房贷等。

教育用户最好的办法就是提供更好的体验，让用户在五分钟左右了解，而不是花40分钟还不知道平台怎么用。平安金科专门成立了一个用户体验部门，每周都要组织用户实际测试。工作人员在另外一个房间，通过单向透明玻璃，用仪器检测用户的心跳与眼球反应。

“一旦突破了用户体验，让他花积分像花钱一样方便，才能够让用户习惯这种方式。”他们正在研究让用户用更加多元化的方式来使用积分，比如通过二维码支付、短信支付、声波支付，这些都与平安研发产品的流程与思维方式有很大不同。

每天早上进公司看数据报表成了CEO的必修课。成长数字让他和团队都感到惊讶。截至2014年6月，万里通注册用户超过5800万。“从最初一天二十张订单到现在二万多张订单，想想这个是多可怕的一个事情。”2013年年初，平台上线后，每天交易额接近为零，到年底，在万里通网站发生的交易额达10亿元。

大数据价值也自此体现。传统营销方式是给用户推产品，而互联网时代要真正根据需求推荐给他，又不能打扰到他，甚至让他感受到关怀。只有当平安获得这些交易数据之后，他们才能够再精准地为用户推送相关金融产品。

他们与途牛战略合作。如果用户通过途牛去巴厘岛旅行，平安可以直接给他推一个小额险种。如果客户用万里通积分在1号店购买叶酸，通过对后台数据的分析，平安将会自动向其推送少儿保险、家庭教育储蓄等产品信息。当他们发现客户买车饰，金科团队就可以交叉了解到这将是平安车险的潜在用户。

当然这种对数据的利用还只是初级阶段，未来数据会改变很多商业模式，而不仅仅用在精准营销上。金科团队发现数据本身甚至可能衍生为一种服务。“平安将来若能够在互联网和金融领域占有比较独特的地位，很大程度上将取决于大数据的能力。”万里通和平安的支付、商家、信用卡都结合在一起，成为真正的整合者。

互联网金融的探索给了平安很大启发，“过去金融公司大多是寻找一个解决方案，围绕一个解决方案去尝试，把它推给客户，而现在的做法更多的是“我不知道解决方案是什么，但是我知道有一个问题”，例如客户的方便性的问题，客户的安全性的问题，各种各样的问题，根据问题去设计解决方案，这与金融机构的传统思考方式非常不一样。”

（待续）

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