常熟小微金融的“味道”与“念想”——专访江苏常熟农商银行党委书记、董事长宋建明
能为客户做什么，银行就做什么；能有多紧密，就做多紧密。这是核心中的核心，是常熟农商银行未来真正的核心竞争力。
文/本刊资深记者王文珠
“做‘三农’、小微企业才更有味道，坚持小而美、小而优才最关键、最灵活。”江苏常熟农商银行党委书记、董事长宋建明用“味道”二字，道出了坚持做小微的感悟。
作为新世纪以来我国新一轮农村金融改革的首粒“金种子”，全国首批成立、首家完全由民资持股的常熟农商银行已于今年迎来了第十九个年头。
从农信社到农商银行，从引进战略投资者交通银行到登陆资本市场，从地方银行发展到管理7家分行、控股31家村镇银行，一路发展走来，常熟农商银行通过钻研小微金融服务，以小微特色产品服务创造价值，以打造细分领域头部提升价值，在市场上成功树立起小微金融专营银行、小微服务标杆银行的良好形象。截至2020年二季度末，集团总资产2016.91亿元、总存款1555.76亿元、总贷款1255.05亿元。贷款中超六成投向小微企业，超七成支持涉农领域，近八成服务民营经济。
2020年以来，受新冠肺炎疫情影响，许多小微企业遭遇生存之困，小微企业贷款不良率呈明显上升态势。如何打破困局？如何实现小微金融服务可持续发展，做到小微金融服务力度不减、市场价值稳步提升？带着这样的疑问，《中国农村金融》杂志记者连线常熟农商银行“一把手”宋建明，从常熟农商银行的历史与未来中品读常熟小微金融服务的“味道”与“念想”。
千锤百炼，认准方向
“改制之初，我们急切想打响品牌、做大规模，但先后三次挫折使我们逐步回归支农支小的主战场。”问及常熟农商银行缘何坚定不移走小微金融之路，宋建明从“三次洗礼”讲起。
第一次，打破对优质大客户的信仰。常熟农商银行改制成立初期便与当时常熟最有影响力的某民企合作，后遇企业资金链出险。虽然最后未遭受损失，却暴露出银行风险防范意识不强、定位不准的问题。
第二次，打破对外资上市大企业的信仰。常熟农商银行曾先后与某外资上市集团旗下3家公司开展业务，2008年出险时涉及用信约1.8亿元，虽然最大限度维护了债权，但暴露出对大型外企整体上看不懂、看不清、看不透的问题。
第三次，异地不良贷款的快速增长打破规模冲动。2008年至2013年，常熟农商银行成立了12家异地支行。“这五年中，我们存在大干快上的冲动，给予了异地支行较高的信贷审批权限，树立了以规模论‘英雄’的导向，让部分机构通过发放大额贷款来实现快速发展，但在经济下行时承担了很大的‘代价’。”宋建明坦言。
“我们深刻认识到，任何超过自身能力的短期增长都会在后期付出代价，这进一步坚定了我们向小的发展方向。”宋建明说。在不断的探索创新与总结反思中，常熟农商银行确定了坚持小微业务的顶层设计思路。
在治理机制上，优选与市场定位相关性强的董事、监事充实到董事会、监事会，并不断提升比例；在董事、监事入职时做好经营方向、发展特色交流工作，让董事、监事熟悉农商银行的战略目标；完善董、监事履职评价制度并强化执行，每年组织董事、监事开展基层调研不少于两次，有效发挥董事、监事对经营层坚守小微企业和“三农”普惠金融领域经营管理的履职评价。
在经营机制上，实施“做大户数、做小客户”的经营策略，董事会要求新增单户贷款控制在资本净额的2%以下，行长室根据董事会授权提出，原则上新增单户贷款控制在5000万元以下，2017年起连续三年以本行“一号文件”的形式将小微战略与支持实体经济相结合，提出新增实体经济贷款、新增制造业贷款“两个不低于60%”目标，2018年进一步严格控制大额贷款规模和增速，重点支持3000万元以下实体制造业，确保信贷资源向小微领域倾斜。
在运行机制上，集中70%以上的人力资源服务小微领域，小企业团队配置340名客户经理，探索500万元以下小微企业信贷批量化、标准化经营模式；小微金融总部配置1700名85后、90后团队，专营200万元以下小额贷款；村镇银行配置1900多人团队，复制推广母行微贷模式。
念念不忘，必有回响
业界普遍认为小微客户信息不对称，贷款风险高、效率低，因此不敢贷、不愿贷。常熟农商银行小微金融之路是如何坚持下来的呢？
坚持做小微客户，经营模式是“硬核”。
“小微贷款难是客户的痛点，也是行业的难点，我们通过‘四步走’的方式破解小微贷款难题并形成竞争优势。”一是技术引进。2009年引入德国IPC微贷技术，利用IPC的不对称偏差分析法识别客户风险，初步解决了不敢贷、不会贷问题。二是流程再造。2012年对微贷业务流程进行“碎片化、并联式”改造，涵盖贷前、贷中、贷后各环节，分工明确、各司其职，用标准化的技术、标准化的流程来做非标准的小微贷款业务，形成工厂化的“流水线”作业。三是科技赋能。2017年提出“科技引领业务”的理念，客户经理带着移动设备现场采集信息，审批从“桌面”转到“掌上”，小微贷款从调查到放款仅需1~2天，人均管户金额提升了3倍。四是技术输出。将成熟的微贷技术输出到异地分支行及31家村镇银行，分支机构和村镇银行覆盖人口数千万，为微贷细分市场提供了广阔的发展空间。
坚持小微业务，资金来源是基础。
“保持存款的稳定增长是小微贷款可持续发展的牢固基础”，在宋建明看来，小微贷款客户普遍具有存款回报少的特点，因此存款是制约小微贷款发展模式的瓶颈，常熟农商银行在“农村客户保卫战”“存款冠军争夺战”两大战役上下足了功夫。
进村进社区，打赢“农村客户保卫战”。“对于国有银行依靠先进的结算网络和强大的品牌为支撑、争夺我行农村核心客户的情况，我行在2011年率先提出家庭金融服务进村、进社区的线下‘双进’工程，组建280人的专职家庭金融客户经理团队，要求全行将服务重心回归农村市场。选聘600人的村民组长、楼长组成家庭金融联络员队伍，建立日常走访制度，通过CRM系统精准营销客户。”宋建明谈到了常熟农商银行的“农村包围城市”战略，自2013年起连续八年开展暖冬行动，向常熟60岁以上老人免费发放糯米粉；自2018年起，全面推进“平台+直播”线上工程，打造农产品电商平台——常银浓农乡品，建设常银直播间，通过直播带货助力“三农”、扶持中小微企业。
争先进位，打赢“存款冠军争夺战”。常熟农商银行提出实施“711”工程，旨在提升总存款、对公存款和储蓄存款的市场占有率。“在这个过程中，我们‘无中生有’、创造性打造了常熟的‘春节存款嘉年华’，让春节到农商银行存款成为与看春晚、初一拜年齐名的常熟人民‘春节三件事’。”宋建明介绍说，根据年轻人的使用习惯，常熟农商银行将全新推出新版手机银行，根据客户的交易习惯和偏好智能推送金融服务提示，通过预约、受理等场景升级实现线上线下无缝联动，节约客户时间。
坚持做小微客户，激励约束是保障。
小微企业天然存在缺乏抵押担保、资信弱等融资短板，客户经理难免产生畏难情绪，常熟农商银行“开‘前门’、看‘后门’”，为客户经理保驾护航。
开好激励的“前门”。“我们坚持‘猛将发于卒伍’的用人理念，提拔选聘干部注重考察小微信贷经验，目前已经有三名小微人员走上了总行领导岗位，也有一大批小微业务骨干晋升至中层序列。”宋建明告诉记者。在此基础上，强化顶层传导，将“支农支小”投放纳入全行年度主要经营目标体系。实行价格引导，直接减免小微贷款资本占用费用；调高小微贷款客户考核单价至其他客户的三到五倍；主张“户数为王”，客户经理绩效与贷款户数、余额、风险挂钩，鼓励客户经理做小、做散。
看好问责的“后门”。“我们小微贷款的责任认定更多是结合贷款调查、贷时审查、贷款发放、贷后管理等标准化环节的执行进行审定。对于履行尽职调查职责的客户经理，管户瑕疵不良率只要不超过2%，均保持原档级不下调，不影响绩效。”宋建明将“看后门”放到了重要位置。近五年，常熟农商银行已认定小微不良贷款1759笔，金额2.9亿元，其中认定尽职、基本尽职的笔数占比为78%，金额占比75%。
下沉，下沉，再下沉
2020年以来，外部环境更加复杂多变，新冠肺炎疫情带来的影响不断显现，小微客户成为“重灾区”。
耐人深思的是，2020年常熟农商银行总行下发的考核任务比以往更重，这似乎与经济形势背道而驰。
“我们的方向是向下、向零售、向小微、向‘三农’、向村镇。今年我们下发的考核任务突出的都是零售、小微、储蓄，这就是告诉大家我们要往哪里去、重点在哪里。”宋建明强调说：“现在要在当时整村授信的基础上进一步深化转型，就是要下沉、下沉、再下沉。”
“我行在发展战略上贯穿始终的就是变与不变。”宋建明告诉记者。不变的是，坚持支农支小初心始终不变，牢记普惠金融使命始终不变；变的是，在新的经济形势下加快金融科技建设以解决金融服务痛点，为客户提供更为满意的普惠金融服务。常熟农商银行坚持科技创新来推动业务发展，围绕“业务在线、管理在线”的转型目标，提出了“项目化、市场化、公司化”转型策略，开展金融科技体制机制改革，加大金融科技研发投入力度，推进业务场景与新技术深度融合，实现技术价值向业务价值的转化。
为落实发展战略，宋建明提出了四个着力点：一是在提升服务体验上下功夫。重点加大小微移动信贷平台、手机银行、小程序端等对客服务渠道的投入。二是在提高工作效率上下功夫。基于人工智能和生物识别，将操作流程简单、重复且耗费大量人力的业务场景用文字识别、图像识别等技术替代，发挥新技术高效智能的价值。构建智能外呼系统，为各业务条线提供标准化的客服外呼服务。三是在强化风险控制上下功夫。深化大数据与人工智能应用，运用自主开发的大数据风控系统进行风险决策判断，构建“蚁燕”知识图谱系统，多维度预判客户信贷审核关联风险。四是在完善产品生态上下功夫。通过建设API开放平台、区块链金融平台等，支持合作伙伴与常熟农商银行实现系统对接，面向各行业开放农商银行的金融服务。同时积极构建自己的互联网服务体系，自主开发非营利性交易撮合平台，向“三农”客户提供互联网非金融增值服务。
“能为客户做什么，我们就做什么；能有多紧密，就做多紧密。这是核心中的核心，是我行未来真正的核心竞争力。”经历过“跑马圈地”的快速扩张阶段，品尝过“规模至上”的个中滋味，体会过“弯道超车”的波澜起伏，感受着金融“战国时代”的变革压力，宋建明银行工作40年悟出来的小微金融道理大道至简：“认准方向，坚持小微，客户为王。”
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