独家 | 传承“十心” 当好“十员”！农商银行董事长的自我提升之道
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农商银行董事长作为农商银行领导班子的一班之长，处于核心地位，负有重要职责，起着关键作用。
董事长领导水平、领导艺术的高低，直接关系到工作成效的好坏。那么，怎样才能当好农商银行董事长呢？《中国农村金融》杂志社记者带着这个问题采访了数位农商银行高管，特别推出“掌门人说”系列报道。
以下推出第二期《传承“十心”当好“十员”——专访陕西秦都农商银行党委书记、董事长吕云龙》。
推荐理由
26年的农村金融战线从业经历，吕云龙见证了农信社扎根、生长到繁茂的点点滴滴。从记账员到董事长，既是人生经验、履历的加和，更是责任、担当的累进。担任董事长，他坚持用“十心”传承过往，用“十员”践行承诺。
《中国农村金融》杂志：26年农金从业经历给您带来的最大收获是什么呢？在您看来，农商银行的董事长应该具备什么样的品质，这些品质在日常工作中会发挥怎样的作用呢？
吕云龙：给我带来最大的收获是，无论最初的基层一线还是到现在的管理层，始终坚持“与您同心
伴您同行”的服务理念，立足“面向‘三农’、面向城市社区、面向中小企业、面向地方经济和社会事业发展”的市场定位，使支农支小支实贡献度遥遥领先同业，有力实现了普惠金融惠及三农、居民、百姓，高效服务兴盛商户、商圈、商业，金融支持富强秦人、秦地、秦都，自身价值得到充分发挥。
说到品质，我认为农商行董事长要具备“服务员”“宇航员”“决策员”“宣传员”所应有的基本品质。
坚守初心，当好“服务员”。作为员工的家长、客户的伙伴、股东的代言人，董事长承载了他们的期望和梦想，肩负着更多的责任和义务。因此，当好“服务员”成为我履职董事长后的首要承诺。服务就是履行职务，满足需求。服务员工，就是知员工冷暖，懂员工所需，助员工成长，尊重认可每一位员工的贡献和价值，帮助实现每一份期望和梦想。服务客户，就是以客户为中心，以需求为导向，成为客户财富和价值增长的的合作者和助力者。服务股东，就是立足本源、拥抱变革，成为股东价值的经营者和创造者。只有坚守服务的初心，才能实现员工、客户、股东的同心同向，才能为农商银行的发展凝聚起强大的合力。
勇于创“心”，当好“宇航员”。作为未知领域的探索者，宇航员代表着创新和先行。面对稳中有变、变中有忧的经济运行形势，日趋复杂、严峻的外部环境，日益激励的内外部竞争，作为董事长，必须勇敢先行，将自己置身于发展的各项浪潮中，主动探索、认清形势，率先拨开层层迷雾，展示无限可能和美好未来。从企业发展的角度来说，就是要保持发展和长久的眼光，通过对形势、环境的全面分析总结，明确企业发展愿景及未来发展规划，为员工“造梦”；明确发展定位和经营战略，帮助员工“圆梦”。
充满信心，当好“决策员”。作为董事长，必须充满对企业、员工和自己的绝对信心，以“一把手”应有的气魄在变幻莫测的发展路途中当机立断，正确果敢做出决策。在秦都农商银行发展的几个重要阶段，我及时做出调整和改变：一是坚持党建统领全局不动摇，持续推进党建与业务融合共进；二是提出从“规模经营”走向“价值经营”；三是进行结构调整，坚持高质量发展，有价值经营的发展道路。同时，在充分调研的基础上制定了涵盖党建、业务发展、内部管理、企业文化建设等配套执行的体系、制度和措施，最终让我们在竞争中取得了先机和优势。
投注热心，当好“宣传员”。在企业发展中，宣传是一项基础但又特别重要的工作。宣传是否到位决定着制度政策是否能够执行落地见效。作为董事长，我始终承担着内外部两种“宣传员”的角色。一方面，对于外部政府、企事业单位、合作伙伴，我致力于做好农商行形象的宣传者，在每次的汇报、合作、沟通中，主动将我们的亮点、特色宣传到位，让大家了解到最新、最真实、最独特的农商银行新面貌。另一方面，对于内部员工，在日常的调研、沟通和交谈中，持续宣讲好企业发展和员工成长的方向，让大家真正了解、真正执行，最终见效。
深入企业调研复工复产情况
《中国农村金融》杂志：除了当好“四员”这些基本品质外，您认为做好农商银行董事长这一工作还有哪些关键点？又面临着哪些挑战？如何应对这些挑战？
吕云龙：总结下来，可以再加上“统筹员”“守门员”“指导员”“培育员”“惩戒员”“反思员”六大员，做好“4+6”，当好“十大员”。
传承匠心，当好“统筹员”。我认为：面对上级管理机构、部门的各项要求，面对农商行自身发展的繁重压力，作为董事长，必须以一颗“匠心”做好全面统筹。我的做法是明责任，强考核。一是明确党委班子、中层管理干部及每一位员工的岗位职责，明确机关各部门对接单位及工作分工，通过制度和文件形式下发全员，确保工作顺利开展，全行有序运行。二是建立职能部门履职考核办法，围绕“部门职能履行、包片支行督导”对部门履职尽责情况进行全面考核，考核结果与部门全员履职绩效等比例挂钩，与部门和个人评优树先、岗位优化调整结合，切实增强工作效率和工作质量，全面提高机关服务基层、高效运转的能力。同时，修订完善各岗位履职和等级考核管理办法，在岗位及绩效工资中融入岗位履职成效、业务营销实绩考核两大部分，推动各岗位履职效能有效提升。
保持恒心，当好“守门员”。作为农商银行董事长，必须全力做好对风险的全面把控，当好“守门员”。因此，对待风险防控，我坚持全面风险管理理念，围绕“三大重点”将风险管控在合理范围：强化贷款到期收回，做到早预防、早动手；高度重视新增不良贷款防控处置工作，提前制定方案，趁早解决到位；灵活运用承包收、责任收、盘活收、激励收、司法收等清降手段，逐户制定清降措施，强力推进表内外贷款清收管理，推动实现信贷资产质量和风险管理能力的全面提升。
戮力同心，当好“指导员”。作为党委班子“班长”、中层管理干部领导者，董事长要坚持同心同行的理念，抓好团结、带好队伍。秦都农商银行现有中层管理干部76名，其中35岁以下占比65%。青年干部在创新、热情、冲劲上有着绝对优势，但在业务推进和管理经验中较为缺乏。因此，我坚持做好中层管理干部“指导员”的角色。一是在中层管理干部的选拔上，坚持“以德为先，有为有位、有为有得”，让合适的人去到合适的岗位；二是在管理团队的搭建上，坚持“互补互助”，让每一位管理干部的资源和优势都能够得到充分发挥；三是建立党委班子包抓机制，带领班子成员做好对中层管理干部的一对一、面对面指导。
永葆真心，当好“培育员”。作为董事长，承担着全员的培育职责，只有保持真心，做到对员工的成长、发展共同推进，才能让“大家长”的身份得到全员认可。因此，担任董事长后，我对员工成长的体系进行了全面的搭建和完善。一是建立了“基本保障、以岗定薪、绩效挂钩、按劳取酬、多劳多得”的薪酬管理体系，坚持让付出赢得回报。二是建立了人才储备库、人才成长通道、员工成长积分“三项机制”，真正让想做业务、能做好业务的人得到利益回报，实现经济价值；让想管理、有能力的人得到职务晋升，实现发展价值。三是组建了“萤火虫志愿者”、企业文化宣讲、服务礼仪三大团队，体育、摄影、主持、文学、表演等八大社团，实施了“师带徒、传帮带”培养计划，汇聚起了全员的“小梦想”，成就了全行“大梦想”，全员快乐工作、幸福生活，为秦都农商银行的发展凝聚起了最强劲的合力。
牢记廉心，当好“惩戒员”。金融机构因自身独特属性，“权力”和“利益”始终围绕在员工的日常和周围。严管才是厚爱，作为董事长，必须在做好自身廉洁自律的基础上，坚持“有权必有责、有责要担当、失责必追究”，为全员建立最强护盾。在具体实践中，我搭建了集风险预防、识别、处置为一体的合规管理体系，构建了“线上线下一体、高效运转、全面覆盖”的审计检查体系，建立了涵盖巡视巡察监督“大数据”综合应用平台、三大监督员、回访工作机制的监督问责体系，实现员工业务办理前中后全流程管理，员工班内班外行为、纪律作风全天候监督，推动形成了业务发展合规经营、员工行为依法合规的浓厚氛围。
保持静心，当好“反思员”。面对快节奏的工作方式、千头万绪的工作内容以及复杂多样的沟通交际，作为董事长，我坚持做到“闹中取静”，定期腾出时间、空间，让自己在繁杂的环境中静下心、沉下身，全面反思。同时，始终保有对知识的渴望，保持对学习的热爱，主动走出“舒适圈”，学习了解先进做法，不断丰富充实自己，为自己积聚起更多、更大的能量。
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