ROA、ROE与招行比肩！这家中小银行的经营之道都在这里了！

农金眼

最近，浙江泰隆商业银行又火了！从2021年度商业银行稳健发展能力“陀螺”（GYROSCOPE）评价体系评价结果来看，招商银行收益可持续能力得分94.07，泰隆银行93.61。

“2020年，虽然银行业ROA、ROE面临较大压力，但招商银行和浙江泰隆银行的ROA均在1.20%以上，ROE均在15.70%以上。可见，持续推进零售转型将会给银行自身可持续发展赢得更多机遇。”2021年度商业银行稳健发展能力“陀螺”（GYROSCOPE）评价体系评价结果披露的这一数据，惊艳了不少城农商行。

城商行与农商行，均流淌着“信用社”的基因，从“草根金融”做起。自1993年成立之初，泰隆银行便深耕小微企业。“义利兼顾，做‘人人平等’普惠金融的‘蒲公英’”，2019年6月25日，银保监会在浙江省台州市组织召开“不忘初心、牢记使命”小微企业金融服务经验现场交流会时，泰隆银行董事长王钧提出了如是观点。

《中国农村金融》记者了解到，泰隆银行总结出独创性的“三品三表”小微信贷技术、“两有一无”普惠信贷技术，解决信息不对称问题，降低信贷准入门槛，确保普惠金融能够惠及真正有融资需求的小微客户群体。

2020年9月28日，在对过去28年的探索和实践进行总结提炼的基础上，泰隆银行对外发布《泰隆银行小微金融服务标准》，35条标准分析小微企业的基本特征，直击小微金融的主要痛点，总结小微金融的服务模式，创新泰隆银行的探索与实践，在提升自身金融服务质效的同时，探索建立国内小微金融服务标准体系。

以下奉上泰隆银行服务小微的重要经验及35条标准，共4部分：第一部分，董事长经验谈；第二部分，董事长介绍小微金融服务标准；第三部分，小微金融服务标准导论；第四部分，小微金融服务标准35条。

第一部分

董事长经验谈

【2019年6月25日，银保监会在浙江省台州市组织召开“不忘初心、牢记使命”小微企业金融服务经验现场交流会，部分银行机构作了交流发言。以下为泰隆银行王钧董事长发言稿。】

义利兼顾做“人人平等”

普惠金融的“蒲公英”

浙江泰隆商业银行 王钧

泰隆银行成立于1993年，前身是台州市泰隆城市信用社，2006年改制为城市商业银行。26年来，我们始终坚持定位，专注服务小微企业。截至2019年5月末，500万元以下的贷款客户数占比99.81%、余额占比90.65%；100万元以下贷款客户数占比95.49%、余额占比61.74%。

我们的发展历程也是对小微金融服务的认知、深化、坚守、喜欢的成长史。

一、备尝艰辛、尝试定位，探索小微金融服务模式

信用社时期，我们缺品牌、基础比较薄弱，基于自身的实力、技术等因素，选择了服务“门当户对”的小微企业和个体工商户。在尝试定位过程中，我们也逐渐加深了对小微客群的认知，并形成一套“草根”的服务方式：

我们的客户经理跟客户打成一片，通过“四眼原则”“双人调查”“面对面、背靠背”等调查方法，全面掌握客户的信息。当初我们有一句话，“连客户冰箱里有几个鸡蛋都一清二楚”。在人品方面，要了解到客户直系及旁系亲属的基本情况，从而破解小微贷款信息不对称难题。通过审查流程的前移、同步、合并，做到贷款服务“三三制”：新客户三天、老客户三小时即可获得贷款。在充分了解的前提下，根据客户的综合情况，实行市场化的利率定价机制，基本做到“一户一价”“一笔一价”“一期一价”。

同时，我们抓好“两个人”的管理：

一个是客户。我们感到小微客户的责任比能力重要，小微信贷重在考察客户的责任心。为此我们推出了道义担保贷款，把传统的亲情和诚信融合在一起，对于诚信经营的小微企业主和个体工商户，如果不能提供抵押物，也找不到合格担保人的，可以由与借款人具有亲情、友情、爱情等道义关系的第三人提供担保，重在考察担保人对借款人创业活动的支持、还款意愿的约束以及经营行为的日常监督而不是担保人的代偿能力，也解决了担保难的问题。目前我们道义担保在保证贷款中占比约22%。这一担保方式的创新尝试，提高了小微企业的融资可获得性，深受小微企业的认可。

一个是客户经理。客户经理既是我们了解客户，也是客户了解我们的第一道岗。在我们的人员结构中，营销人员占比始终超过50%。我们感到，做小微，客户经理一定要专业合格、吃苦耐劳、老实本分。所以从建行初期，我们就狠抓企业文化，从新员工入行抓起。比如新员工入行要住集体宿舍，10点钟之前要熄灯睡觉，且不能留宿他人；提供免费早餐；新员工必须要洗碗、扫地、擦桌子。其目的就是从小处、细处抓起，让客户经理养成良好的习惯和行为规范。

二、扎根坚守、直面挑战，深化小微金融服务模式

改制为城商行之后，我们抓住政策机遇，走出台州，实施跨区域发展，并在实践中探索形成了社区化经营、“三品三表”、“两有一无”等商业模式。在跨区域发展中，我们深深体会到队伍、文化和管控的重要性。

一是专业队伍。我们实行“一对一”专业服务，相对劳动密集型，跨出去以后，首当其冲的挑战就是人才补充。我们到丽水开设第一家异地分行时，有人认为我们是一群娃娃兵在做信贷，又没有抵押，很怀疑我们行不行。十多年的实践证明，年轻的泰隆人队伍完全胜任，但当初挑战确实很大。

二是文化认同。我们到杭州设立分行时，从同业引进一批人，他们说，你告诉我要什么结果，不要管具体的定位、模式、结构和过程。我坚决不同意，因为没有这些要素，结果是经不起时间检验的。后来这批人先后离开，我们从老机构输出自己培养的员工来补充队伍。

三是风险控制。小微信贷实行充分授权，从我行不良成因分析，70-80%的风险是操作风险和道德风险造成的。防范小微贷款风险，制度重要，文化尤其重要；结果重要，过程尤其重要。

应对上述挑战，我们董事会果断决策以队伍合格率为抓手，建设一支专业胜任、文化认同的人才队伍。为此，我们主要采取以下措施：

坚持90%以上人才自主培养。2010年6月，我们整合全行培训资源，成立企业大学——泰隆学院，打造“三教三讲”办学特色，用内部选拔的讲师、自主研发的教材、针对性强的教法，通过讲案例、讲故事、讲原理，培养泰隆子弟兵队伍，在此基础上形成了一套人才快速成长的机制。

新员工入行时，先到泰隆学院进行两个月的封闭培训。到岗实践后，实行传统的“师徒制”传帮带，进行一对一的指导帮扶。正式上岗前，要具备独立完成新客户拓展和信贷调查的能力，达到初级合格水平。目前有500多名讲师，140多门特色面授课程，累计开展新员工培训51期、1.18万人次，在职培训862班次、3.02万人次。

完善激励约束机制。打造“高关怀、严要求”“严爱一体”的家文化。激励方面，坚持员工第一，让员工实现自身价值。如推出“子女上班，父母领薪”的“亲情A+B”福利项目等；相信年轻的力量，大胆启用新人，不惟学历、不惟资历，全行中层管理者平均年龄35岁，80后、90后管理者占比超过80%。

约束方面，将法律、制度等“硬约束”与人性、道德等“软约束”相结合，用身边的案例教育身边的人。如制定“泰隆人公约”“双十禁令”“三九条例”等内部行为规范，在我们行，廉洁自律是“底线、红线、高压线”，一旦触发了这一条，比如与客户发生资金往来或者吃、拿及娱乐活动，必将严惩不贷。

把企业文化作为成本最低的风控。常态化开展“三誉三感”专题教育，将此作为企业文化传承的载体，要求员工重视“信誉、名誉、荣誉，认同感、责任感、使命感”，特别是通过树标杆的方式，发挥榜样的示范作用。打造“三个自己”，鼓励员工将泰隆当作自己的家，将泰隆的钱当作自己的钱，将泰隆平台当作自己的事业，真正“内化于心、外化于行”。

将尽职免责作为释放员工生产力的重要抓手。实行“严格控制主观风险、尽职免除责任、适当风险容忍度”的责任认定原则。对道德风险问题实行零容忍，对认定为轻度责任的，给予一定容忍度。截至今年5月末，我行小微企业不良贷款共开展责任认定1935笔，其中客观免责及免扣罚1671笔，免责及容忍占比达86.36%。

在跨区域发展中，我们初步检验了商业模式的可复制性、管控系统的有效性、团队的远程作业水平和企业文化的传承能力，形成了以定位、模式、风控、队伍、文化、金融科技为核心要素的小微服务方式。

三、情怀担当，发扬“蒲公英”精神，复制推广小微金融服务模式

我们26年的发展，受益于党和政府的积极有为和良好的小微金融生态，受益于监管部门的科学引领和审慎包容，受益于当地同业的良性竞争，促进了我们的可持续发展。

十八大以来，党和政府对小微金融的支持力度和营商环境的改善前所未有，差异化监管政策和财税优惠政策的“干货”前所未有，为小微金融服务的持续改善，提供了强大的政策动力。同时也为我们践行使命和社会责任提供了良好的机遇。近年来，我们以台州市国家级小微金改创新试验区建设为契机，持续推进“社区化、模型化、便利化”，探索推广小微金融的标准建设和技术合作。

实施“走出去、大合作”战略。我们与志同道合的同业机构开展小微信贷技术合作，从组织架构、人才队伍、产品、营销、风控、考核、Pad移动信贷作业平台等方面，协助合作行搭建小微金融服务体系，特别是派驻小微金融专业管理人员现场帮辅，最终使合作行自身具备小微金融专业人才和服务能力，目前已与广东、福建、四川、安徽等地的5家银行签订了合作协议，建立了合作关系。

对外提供小微金融培训。我们泰隆学院利用丰富的培训经验，为合作行及其他同业机构提供多批次的小微金融人才专项培训，涵盖小微金融业务模式、风控体系、队伍建设、社区化营销等主题。截至目前，已为45家金融机构提供小微金融培训72期、3210人次。

推进产学研结合。我们与浙江工商大学联合办学，成立国内高校首家培养小微金融领域应用型人才的混合所有制二级学院，依托大学的师资和科研力量，建设一套可学、可教、可做、可复制的小微金融服务标准。这个学院上个月刚刚正式挂牌，今年计划招收首批100名本科生。

在服务过程中，我们有几点深刻的感想和体会：

第一，小微企业融资是难题，但不是死题。从我们的探索和实践看，小微企业的生命周期虽短，但小微企业名为企业，实际上很多是企业主经营的项目，即使项目失败，企业主仍活跃在市场上。小微企业融资难，难在信息不对称，更难在传统的信贷理念和方式方法与小微企业的实际情况不匹配。如果在定位、模式、风控、队伍、文化、金融科技方面，采取针对性、差异化、专业性、立体化的服务方式，小微金融服务能够实现义利兼顾，商业是可持续的。

第二，做小微，不喜欢，很难坚持；不坚持，不可能成功。小微企业融资具有“两高两低”的特征，即“服务成本高、劳动强度高、户均贷款低、人均产效低”。这就决定了小微金融慢工出细活，需要久久为功。做小微，要有战略定力和工匠精神，放下规模的情结和速度的情结，不怕小、不怕慢、不求大、不求快，用心、有情怀。

第三，做小微，重中之重是队伍和文化。小微企业并不缺信用，缺的是银行认可的抵质押物，缺的是获得信用融资的可能性。小微金融并不难找到可行的商业模式，难的是坚持坚守，把商业模式真正落实到位。我们认为，建立服务小微企业的长效机制，破解“不愿不敢、不能不会”问题，“破题”的关键是一支文化认同、专业胜任的人才队伍。

第四，做小微，要探索“线下软信息+线上数据化”。小微企业具有很强的草根性，需要“人机结合”，做到传统与现代融合、线上与线下结合、跑街与跑数并重。一方面坚持眼见为实，深化进村入户的社区金融；另一方面加大金融科技运用，降低服务成本，提高客户体验。

最后，我们深知，作为一家扎根基层的小银行，我们唯一的出路就是专注小微、践行普惠。展望未来，我们将不忘初心、牢记使命，不断探索和完善小微金融服务模式，努力成为中国小微金融标准建设的重要参与者和“人人平等”普惠金融愿景的积极实践者。

第二部分

董事长介绍小微金融服务标准

【2020年9月28日，泰隆银行在浙江工商大学召开“泰隆银行小微金融服务标准发布会”，对外发布泰隆银行服务小微企业的企业标准。以下为泰隆银行王钧董事长在发布会上的致辞。】

小微金融服务

标准建设永远在路上

浙江泰隆商业银行 王钧

刚才我们隆重发布了泰隆银行小微金融服务标准，借这个机会，我想跟大家谈两个方面的思考和体会。

第一，为什么要建这套标准

首先要说明，我们建的标准是泰隆的企业标准，主要是对泰隆银行28年的探索和实践进行总结提炼。为什么我们要积极建设这套企业标准，并且公之于众呢？

首先，作为泰隆内部新的教科书，提高自身服务小微的能力和水平。说实话，虽然泰隆专门做小微，但很多泰隆同事对小微金融“知之不深、行之不著”。王阳明说，“知是行之始，行是知之成”，我们希望通过标准建设，做到“以知促行、以行证知、知行并进、知行合一”。

其次，发出来自基层一线的真实声音，推动提高小微金融服务质效。作为长期服务小微的市场主体，我们就小微企业基本特征、小微金融主要痛点、小微金融服务模式以及标准规则，提出“沾泥带土”的实践认知，希望能够引起广泛讨论，改变一些传统的固化认知，比如小微企业的生命周期问题、诚信问题、小微贷款风险问题等，从而推动小微金融增量扩面、提质增效。

最后，为中国版小微金融标准尽献绵薄之力。过去我国小微金融主要学习借鉴国外小微信贷技术，取得很大进展，但存在不同程度的“水土不服”问题。事实上，在小微金融的政策环境、理论研究和实践探索上，我国的小微金融形成很多创新做法，很多方面走在国际前列。展望未来，作为一个泱泱大国，我国完全有必要、有能力、也有信心，建设一套可学、可教、可做、可复制的中国版小微金融服务标准。在此过程中，希望泰隆银行能够尽献一份绵薄之力。

第二，为什么能建成这套标准

说实话，我们发布的标准并不完善，还是初级版，抛砖引玉。但它确实是泰隆的“看家法宝”，来之不易。今天标准建成并且发布了，我很想表达“几个感谢”。

一要感谢各级党委、政府、监管部门的支持和指导。在泰隆28年发展过程中，我们深刻体会到，党和政府对小微企业的重视、对小微金融的支持，监管部门的专业引领，是做好小微金融的最大保障，也是泰隆发展的最大保障。尤其是十八大以来，小微企业营商环境和小微金融发展环境的改善前所未有，财政货币政策和差异化监管政策的“干货”前所未有。我们坚信，新时代小微普惠金融大有可为。

二要感谢浙江工商大学，以及所有与泰隆合作的高等院校。去年我们与浙江工商大学合作成立泰隆金融学院，是国内首家培养小微、普惠金融专业人才的体制机制创新试点学院，并在人才培养、教材编写、标准建设等方面进行深入合作，有力推动了服务进阶。此外北京大学、浙江大学、上海财经大学等高校给予我们合作机会，提供理论指导和智慧启迪，让我们受益匪浅。

三要感谢合作银行，以及所有小微金融同行者。近年来，各类银行机构下沉服务定位，推进零售转型，小微金融的同行者越来越多，提供了很多新思路、新经验。同时，多家经验丰富的同业机构与泰隆开展战略合作，给我们机会在更广阔的区域检验泰隆模式并修复完善，对这种信任我们感铭在心。

四要感谢泰隆的所有客户和全体同事。泰隆能够走到今天，靠的是所有客户的不离不弃、共同成长；靠的是全体泰隆人的顽强拼搏、群策群力。在发展过程中，我们由衷地感到，小微企业是最活跃、最重诚信、最具创新力、最有情有义的市场主体；员工是决定企业兴衰成败的关键因素，是泰隆最宝贵的财富。我们一定要让客户实现金融的价值，同时让员工实现工作的价值。

实践探索永无止境，小微金融服务标准建设永远在路上。坦率地讲，我们泰隆人有一个胆大包天的梦想，即努力成为中国小微金融标准建设的重要参与者和“人人平等”普惠金融愿景的积极实践者。我们将结合实践创新，常态化修复完善小微金融标准，在此过程中，希望得到各位业内专家的指导帮助和批评指正。

第三部分

小微金融服务标准导论

【以下，为泰隆银行小微金融服务标准的导论部分。】

导论

一、小微企业的基本特征

小微企业是一个统称，存在结构化的内部分层。通常讲的小微企业融资难，主要针对相对草根型的小微企业，该类企业具有以下特征：

（一）主体特征

1.生命周期短，抵御风险能力弱，发展不确定性大。

2.组织形式为公司、合伙或个体工商户，但很多实质上是企业主经营的项目。

3.企业主人品对企业的存续发展至关重要。

4.企业主通常具有诚信的品质。

（二）经营特征

1.规模小、分布广、差异性大。

2.通常为合伙经营、家族企业、夫妻店或个体经营。

3.以流动资产为主，缺少固定资产。

（三）管理特征

1.内部管理制度不够健全。

2.对市场变化敏感，船小好调头。

3.财务报表不够规范，财务信息不够透明和标准。

（四）融资特征

1.具有旺盛的信贷需求。

2.高度依赖间接融资，很多存在民间借贷等隐性负债。

3.资金需求“额度小、频度高、时间急”。

4.缺乏有效的抵质押物。

二、小微金融的主要痛点

小微金融的主要痛点是，在成本可控的前提下，解决信息不对称，确保商业可持续，有效解决小微“融资难”“融资烦”“融资慢”等问题，提高小微金融服务质效。

（一）信息不对称

信息不对称是信贷领域普遍存在的一个重要问题。由于小微企业提供的财务报表难以确保客观性、真实性，所以对小微金融而言，这个问题尤为突出。

（二）服务成本高

1.风险成本高。

2.运营成本高。

3.资金成本高。

（三）服务要求不低

小微企业“麻雀虽小、五脏俱全”，金融服务需求跟大中型企业大同小异，同样是综合的、立体的、多元的。

三、小微金融的服务模式

根据解决信息不对称和降低服务成本的不同方式，可以将小微金融的信贷模式分为以下几类：

（一）线上模式

该模式下，依托金融科技和平台生态，基于自身数据和第三方数据，利用模型进行实时自动信贷决策，实行线上获客、线上调查、线上审批、线上放贷。

（二）“线下+线上”融合模式

该模式下，在信息获取和使用上，除线下人工收集信息外，充分利用自身积累的数据以及第三方提供的客户各类数据信息，在人工审批基础上，探索利用模型进行初评、审批及贷后管理等。在审批机制上，又可分为：

1.集中审批，即基层行没有审批权限，由总、分行的风险审批部门集中审批。业内很多银行采取这种模式。

2.授权审批，即将审批权限层层授权下放给各级审批人。主要存在两种情况：

（1）授权给各级承担风险控制但没有营销推动业务发展职责的机构或部门，如各级的风险审批部门、派驻的独立风险审批官等。

（2）授权给各级同时承担风险控制和营销推动业务发展职责的机构或部门，包括基层网点的行长及营销团队负责人。泰隆银行采取这一种模式。

四、泰隆银行的探索与实践

泰隆银行成立于1993年，是一家专注小微、践行普惠的城商行。28年来，泰隆银行坚持从实际出发，紧紧围绕小微企业的经营特征和金融服务需求，信任“两个人”（员工和客户）、管好“两个人”、成就“两个人”，探索形成了具有泰隆特色的小微金融服务模式。

近年来，泰隆银行加大金融科技建设应用，推进商业模式的迭代升级，重点围绕降本和提效，通过线上大数据与线下软信息相结合，解决融资难、融资烦、融资慢等问题，提高小微企业客户的获得感和满意度，努力实现“让贷款像存款一样方便”。

结合泰隆银行的探索和实践，总结提炼了35条泰隆银行小微金融服务的标准规则。

第四部分

小微金融服务标准35条

【以下，为泰隆银行小微金融服务标准35条。】

泰隆银行

小微金融服务标准

第一条

坚持定位、深化定位、喜欢定位

小微企业分布广、户数多、规模小、抗风险能力弱，小微融资具有“服务成本高、劳动强度高、户均贷款低、人均产效低”的特征，小微金融慢工出细活。做好小微，必须专注坚守小微企业市场定位，保持战略定力，有工匠精神。如果不喜欢，很难坚持；如果不坚持，不可能成功。

定位就是确定服务的目标客户。要坚持把目标客户锁定在“信贷需求强烈但得不到很好关注和服务”的小微企业身上，同时在坚持中深化，在深化中喜欢，对目标客户进行分层分类，做小微客户的成长伙伴，提供有温度、有匠心、有品质的金融服务，实现义利兼顾。

第二条

针对性、差异化、有特色的绩效考核

信贷业务天然具有规模速度情结、“垒大户”、风险暴露滞后性、经营者短期行为等倾向，小微信贷也不例外。要坚持市场化的绩效考核导向，同时正确处理规模、结构、比例、质量、效益之间的关系。

绩效考核是经营管理的指挥棒，是实现定位的抓手。要在监管政策范围内，制定针对性的、差异化的、有特色的考核办法，确定与小微金融相匹配的绩效目标、考核维度、具体指标及评价标准，实行明确的计奖规则，采取科学的考核方式，业务发展、财务效益、关键管理三大维度并重，合理评定员工的工作绩效、履职情况和能力潜力，引导全行持续提升小微金融服务水平。

第三条

广义的合格率

对分支机构尤其是客户经理来讲，最担心的是每年的业绩任务如何下达、能否达成、会不会吃亏、有没有尽头。合格率通过给基层同事清晰的目标和责任，减少焦虑感和无助感，变被动为主动，提高幸福感和满意度，激发积极性和创造性。其他方面的合格率也同样如此。

广义的合格率是指明确各模块、各序列的分阶段达标要求和合格标准，并运用到绩效考核中，逐渐提高整体的合格比例，包括队伍合格率、管理者合格率、机构合格率，核心是客户经理合格率。

第四条

模式核心——社区化经营

小微信贷“额小、户多、面广”，单笔业务的收入相对有限，信息的分散性和碎片化相对突出。如果不进行集约化作业，则成本高、效率低、质量差、风险大。通过社区化经营，能够有效解决信息不对称、降低服务成本、做大客户量、提高人均管户规模，实现商业可持续目标。

社区化经营是指以银行物理网点为中心，在一定服务半径的范围内，按照机构、社区、人员的“三匹配”要求，以机构人均产效为核心，对辖内区域进行统一规划，划分综合社区和子社区，进行网格化管理，提供“定点、定人、定时”服务，通过标准化流程、系统性切入、针对性营销、相对批量化作业，不断提高客户覆盖率和金融服务覆盖面。

第五条

小微信贷技术——广义的“三品三表”

小微企业的财务信息不够透明和标准，财务报表的规范性和准确性不强，而且企业主的人品、能力、性格等社会化软信息对企业经营和发展影响巨大。这就要求银行重新构建一套与之匹配的信用评估模式，才能解决信息不对称问题。

广义的“三品三表”是泰隆银行总结提炼的独创性的小微企业信贷技术，即以“三品”（人品、产品、物品）、“三表”（水表、电表、海关报表）为主，破解信息不对称。其中，“三品”是评估客户的主要维度和内容，“三表”是交叉检验“三品”的主要渠道和手段。

第六条

普惠信贷技术——“两有一无”

普惠客群具有很强的项目制经营特征，无法提供规范的财务报表，资金需求小。如果符合“两有一无”的标准，则诚信度高，违约概率低，就能有效筛除高风险客户，为客户有效赋能。何况银行设定的小微客户准入标准，应该符合目标客群自身特征，不能“高高在上”，简单套用大客户的准入维度和指标，这样才能降低信贷准入门槛，确保普惠性。

“两有一无”是泰隆银行在服务“两民”（农民、市民）等普惠客群过程中，总结提炼的信贷技术，即客户只要满足“有劳动意愿、有劳动能力且无不良嗜好”这三个最基本的条件，就有资格获得贷款。

第七条

基础能力——产品体系

小微企业融资难，直接表现是银行的信贷产品与小微企业的内在特征及融资需求不匹配。比如担保方式以抵质押为主，未考虑小微企业缺乏有效的抵质押物的实际情况；比如审批及续贷时间长，未考虑小微企业资金需求急迫等。

产品体系是小微金融的基础服务能力。设计小微金融产品时，必须以客户为中心，建立与小微企业基本特征及融资需求相匹配的产品体系，为小微企业提供定制化的产品，满足其差异化、个性化、特色化的金融服务需求。如担保方式上，重视第一还款来源，重在考察客户用钱的责任心，主推保证、信用贷款，等等。

第八条

核心能力——风险定价

对银行而言，小微融资难，关键难在收益无法有效覆盖风险和运营成本，精准的风险定价能力至关重要。贷款利率定价既是银行与客户的互动过程，又是银行资金运作的经营绩效，要深化客户关系管理，加强成本管理，平衡收益与风险的关系，提升风险定价能力。

风险定价是指根据小微企业的风险状况，实行差异化定价，将贷款目标客群细分为高、中、低三类，针对不同的客群采用不同的定价策略，做到“一户一价”“一笔一价”“一期一价”，确保收益覆盖风险。

第九条

专业能力——综合经营

小微企业作为市场主体，同样面对复杂的经营环境，需要专业的综合服务。小微企业“人小志大”，虽然贷款金额低，但金融服务需求跟大中型企业大同小异。相应地，小微企业金融服务也应该是立体的、综合的、多元的。

综合经营是指以产品为中心转向以客户为中心，从单一贷款转向综合服务，通过向客户提供专业的综合服务，提高单户的综合回报，同时让客户实现金融的价值。如综合测算客户产效、盘活优化存量资源等。

第十条

精简高效的流程

小微企业机制灵活，市场响应快，资金需求急，需要通过简便的流程获得贷款。另外，从银行角度看，流程问题关系到风险控制、成本控制和竞争力，必须建立与小微信贷相匹配的流程，才能实现商业可持续。

精简高效的流程是指建立扁平化的审贷机制，根据风控需要，对流程进行合并、同步、前移，提高服务效率，做到“三三制”信贷服务承诺：新客户最多三天、老客户最多三小时获得贷款，有效缓解融资烦、融资慢。

第十一条

风控前提下的充分授权

小微企业差异性大，因区域、产业、行业、企业、企业主的不同，呈现不同的经营模式，基层机构和人员最了解客户的实际情况和融资需求。为更好服务客户，提高决策的科学性和效率，需要设计与之相匹配的贷款审批授权体系，赋予一线业务人员充分信贷决策权，提高决策效率。

风控前提下的充分授权是指在梳理“红线、底线、高压线”的前提下，充分下放贷款审批权限，缩短决策链条，实现大部分小额信贷业务在支行层面完成审批，提高作业效率，解决融资烦、融资慢。

第十二条

简单有效的信贷资料

小微企业没有专门的档案管理，缺少规范的财务报表及其他会计簿册，如果要求提供形形色色的信贷资料，既增加负担，又不能真正实现信息对称。何况对于小微企业，可以借助现场走访、侧面打听和大数据分析，交叉检验企业主的人品信息、经营状况、资产负债情况等，最终解决信息不对称问题。

简单有效的信贷资料是指根据小微客户的经营管理特征，简化信贷资料，以基本证件资料为主，相关行业或经营证明资料为辅，确保简单化，遵循有效性。

第十三条

内生驱动的自主经营

小微金融具有很强的“在地化”特征，如果由总行制定一刀切的标准，规定过细的要求，很难符合当地客户的实际需求，必须开展自主经营，充分释放一线的生产力。

自主经营是指分支行、业务团队、客户经理作为独立业务单元与利润中心，总行充分放权，由其在总行的定位、模式、战略、原则、目标等指导下，自主决定经营策略、产品定价、细分客群、业务结构，并组织实施。

第十四条

科学合理的授信管理

小微企业是个庞大的客群，分布在各行各业，处于不同发展阶段，具有从个体经营到现代企业等各种组织形式。必须建立科学、合理的授信管理体系，才能更好地拓展目标市场，更优地服务客户。

科学合理的授信管理是指根据市场定位，开展市场调研和客群特征分析，依据市场环境、行业现状、客户经营、融资需求等，制定差异化准入、授信审查审批、贷后管理等措施标准，更好地管控业务风险，助力业务健康发展。如严把准入关，精准理解市场定位、目标客户和商业模式，严格执行信贷业务准入管理，动态开展自查，防范操作风险和道德风险。

第十五条

有效制衡兼顾的信贷调查

小微企业信息不对称问题尤为突出，在当前我国信用环境下，需要采取线下和线上相结合的方式，并且要以线下为主、线上为辅，才能做出科学的信用风险评级。

信贷调查是全面认识客户、进行信用风险评级和信贷决策的前提，是解决信息不对称的手段。有效与制衡兼顾的信贷调查由“眼见为实”“四眼原则”“面对面、背靠背”等信贷关键动作构成。

第十六条

服务监督并重的大中台

由于额小、户多，小微信贷的作业量仍然很大，即便实行扁平化流程，仍耗费营销人员时间精力，而且容易产生操作风险。建设大中台，目的是为一线减压减负，以机器代人提高人均产效，常态化开展风险监测。

大中台即信贷工厂集中作业中心，承担初审、录入、信息审核、抗辩审核、合同审核、业务审查、小额业务审批和风险排查等职责，有效发挥“减负减压、帮扶支持、监督审核，服务体验”的作用。

第十七条

常态化修复的合规建设

小微金融是世界性难题，没有成熟的经验和模式可以照搬照抄。必须根据小微金融的实际特征，务实有效地构建内部制度，常态化审视标准制定、标准执行、标准修复，打造实用、管用、有用的制度标准。

合规建设，关键在于常态化修复，把合规工作摆在突出位置，加强制度建设，构建系统完备、科学规范、运行有效的制度体系，确保各项制度有效执行，最大化创造合规价值。比如常态化自查，对自查、检查、抽查发现问题的，实行差异化的违规处罚标准。

第十八条

分层分类的追责问责

责任意识是小微金融的基石，资产出问题，很大程度上是人有问题。如果信贷人员没有责任意识，道德风险和操作风险就很难防范。因此必须实行市场化的追责问责，根据业务风险原因和履职尽责情况，进行差异化追责问责，强化责任意识，做到权责利相统一。

分层分类的追责问责是指按照“谁发放、谁负责、谁收回”的原则，开展不良资产责任认定，对贷款发放全流程进行审视，查找问题、剖析原因、明确责任，并对信贷业务相关参与人员进行相应的责任认定及追究。

第十九条

科学适度的不良容忍

设置不良容忍度，有利于减轻一线人员责任压力，让一线信贷人员“敢贷、愿贷、能贷”，积极开拓业务，释放一线人员生产力。

科学适度的不良容忍是指设置不良容忍度，不良资产认定为轻度责任后，在不良容忍度范围内，责任人可免除责任金扣罚。容忍度落实“尽职免责和适度容忍”的原则，减轻信贷人员责任压力。

第二十条

专业强大的资产保全

小微客户通常缺少资金积累，可供拍卖抵债的固定资产不多，如果不及时催收，可能产生“抵赖”心理，甚至出现群体效应，对银行资产带来巨大损失。所以必须建立专业强大的资产保全，通过精准的资产形态管理，确保小微贷款的资产质量安全。

专业强大的资产保全是指根据逾期业务情况，采取催收、起诉、司法强制执行等保全手段，千方百计保全资产，不达目的不罢休，让客户知道“银行的钱是好用的，银行的钱也是不好用”，努力实现“发放贷款的人很了解情况，使用贷款的人很有责任心”，从根本上保障信贷资产质量。

第二十一条

独立全面的内部审计

小微金融自身特征决定了其审计工作的特殊性。小微贷款出风险，主要是由道德风险和操作风险造成的。审计作为最后一道防线，具备“支持、制衡、震慑、保障、修复”等作用，是确保小微金融长期可持续的重要保障。

内部审计是内部控制的重要组成部分，是一种独立、客观的监督、评价和咨询活动。审计工作独立于经营、风险管理和内控合规，直接对董事会负责，并对上述职能履行的有效性实施评价；审计范围从传统业务审计，延伸至职能履职、系统建设、村镇银行管理等方面，形成“大审计”格局。

第二十二条

金融科技赋能

纯线下小微模式以人海战术为主，存在获客难、服务难、风控难、成本控制难、效率低、人均产效低等痛点。通过金融科技赋能，能够降低服务成本，提高服务效率，让小微客户享受到最前沿的科技创新成果。

金融科技赋能是指运用新兴金融科技手段，推进小微金融服务移动化、模型化、便捷化，借助金融科技“快速、开放、共享、智能”等优势，用系统代替人工，将复杂、繁琐的服务流程简化，达到降本增效、风险控制和客户体验提升的目标，使小微企业享受到最前沿的科技成果，为客户提供更精准、更便捷、更优质的服务。

第二十三条

线上与线下融合

小微企业涉及百行百业，经营特征、资金需求特征差异很大，线上数据化程度差异也很大。小微企业融资既需要借助金融科技，实现提质增效；又需要社区化等线下服务，真正解决信息不对称，提供有温度的服务。

线上与线下融合是指既重视线上“跑数”，实现降低成本、提高效率、增强客户体验；又重视线下“跑街”，坚守“戴草帽、穿雨鞋”的信贷文化，主动送服务上门，降低门槛、有效风控、增强服务温度。

第二十四条

创新机制建设

当前大数据、移动互联网、区块链、云计算、人工智能等新一代信息技术重构小微金融服务形态；同时新行业、新业态、新模式的小微客群不断涌现，市场和客户需求发生很大变化。服务小微企业必须有新的想法和办法，创新意识和创新能力的重要性凸显，决定企业的市场竞争力。

创新机制建设是指建立鼓励创新、开展创新、落实创新的工作机制，聚焦市场和客户，围绕营销、产品、流程、制度、风控、考核、培训、渠道、系统等方面创新，使创新成为引领发展的第一动力，实现客户满意度、降本增效、队伍建设、品牌提升等经营管理目标。

第二十五条

柜面运营——丰富服务内涵

小微普惠客户“人小志大”，同样追求更加真诚、平等、尊重、友好的服务环境，所以小微金融机构要具备高品质、高规格的服务水平和服务能力，满足其多样性、独特性的需求。

柜面运营即柜面服务人员针对客户需求，通过标准的服务动作和服务流程，为柜面客户提供专业高效的基础金融服务、温情准确的个性化服务和及时有效的其它增值服务，包括基于灵活化的标准服务、基于人性化的个性服务、以及基于满意度的增值服务。

第二十六条

网点建设——社区服务中心

当前物理网点的引流、聚客功能被严重削弱，小微企业存在多样化需求，必须加强网点建设，加快网点转型，将网点功能从单一的金融服务，转变为多样化的综合服务。

网点建设是指通过改善银行网点环境和服务设施、提高运营人员服务水平和服务素质、加强网点服务机制运行和服务监测等管理行为，推动发展转型、提升引客能力、优化客户体验，强化业务渗透。

第二十七条

品牌建设——打造全员品牌

品牌是企业的无形资产，有助于协助营销，提高客户忠诚度。小企业客户对品牌具有天然的关注度和信任度，建设良好的品牌，本身就体现了小微金融的服务品质。

品牌建设是指强化品牌运营意识，传达积极向上的品牌主张，在公众心中树立清晰的企业定位、企业形象，从而提升企业的品牌美誉度和客户忠诚度。

第二十八条

大合作——小微金融服务生态

小微金融服务是系统工程，需要夯实基础能力，整合汇集各方力量，突破各个环节，如征信、评级、科技、标准等，最终实现金融服务提质增效。

大合作是指以小微信贷为核心，联合征信、评级、金融科技等公司，与有志于开展小微金融的同业加强合作，协助合作行建立一套完善的小微金融服务体系。

第二十九条

90%人才自主培养

小微金融有一套独特的商业模式和标准体系，通过简单的同业引进很难适应组织土壤，必须坚持人才自主培养，即对新员工的全面培养和同业引进人员的重新塑造，确保理念、文化认同不偏差，定位、模式复制不走样。

90%人才自主培养是指实行选、育、留、用、退一体化的人力资源管理，坚持校园招聘、自主培养、内部晋升为主，做到90%以上人才自主培养，打造子弟兵队伍。

第三十条

立体式培养

在新时代，市场环境、监管要求、同业竞争、客户需求发生了翻天覆地的变化，需要高素质的小微金融人才，只有通过立体式培养，才能克服“本领恐慌”，打造与时代同步的专业服务能力。

立体式培养是立足新时代小微金融人才需要，打造的广覆盖、多元化、全面性的培养体系。比如自上而下与自下而上并重，坚持管理者人人为师、提高内驱学习动力等。

第三十一条

“市场第一”的人员结构

小微金融是零售金融，成本高、投入大、产效低，可以说是“吃骨头缝里的肉”，必须优化内部资源配置，把好钢用在刀刃上，减少无效、低效的成本投入。优化人员配置结构，提高直接产效人员占比，是提高小微金融经营绩效的必然要求。

“市场第一”的人员结构是指坚持人员配置以营销人员为核心，在数量及占比上向营销人员倾斜。在制定人员规划时，在满足机构、人均产效双提升的基础上，优先满足营销人员的配置，以社区全覆盖为目标，在合理范围内持续提高营销人员数量及占比。

第三十二条

超级客户经理

小微信贷具有信息不对称和成本高的典型特征，必须通过超级信贷员模式，才能在市场调研、客户营销、信贷调查、贷款发放、贷后管理、逾期清收等全流程实现最低成本的信息对称，真正做到商业可持续。

超级客户经理是指聚焦全行培训资源，把客户经理培养成全能型、综合型的专业人才，不仅负责市场拓展、客户营销、信贷调查、贷款发放等全生命周期客户管理关系，而且负责贷后管理、逾期清收、人才培养等工作，而非把这些非核心职能简单外包。

第三十三条

“任人唯贤”的用人机制

管理者是小微金融队伍建设的重点。如果没有公正客观的用人机制，出现任人唯亲、裙带、提携关系或其他人岗不匹配情形，使得管理者队伍不纯粹、不达标、不胜任、不合格，不仅无法做好表率、带好员工队伍，而且会严重影响全行战略目标和政策措施的有效落地。

“任人唯贤”的用人机制是指在选任管理者时，秉持德才兼备、民主评议与实绩能力并重、公平公正原则，通过全面考量管理者的文化认同与传承、品德与作风、能力、专业知识、履职成效等维度，实现“能者上、平者让、庸者下”，打造高质量的干部队伍，提高管理者合格率。

第三十四条

企业文化——最大的软实力

小微金融并不难找到可行的商业模式，难的是坚持坚守，把商业模式真正落实到位，建立服务小微企业的长效机制，“破题”的关键和要点就是企业文化。

企业文化包括企业的愿景、梦想、核心价值观，以文化的原理成就企业，以企业文化塑造员工的思想意识和行为习惯。企业文化是商业模式的无形载体，是制度落地的根本保障，也是最大的软实力。

第三十五条

行风行纪——最廉价的风控

从专业上讲，小微贷款发生风险，70-80%是道德风险和操作风险引起的，因此行风行纪是最廉价的风控。

行风行纪是意识和行为的标准，即应当做什么、禁止做什么、提倡做什么、反对做什么。行风行纪不仅包括劳动纪律、环境卫生、职业形象，还包括职业素养、职业操守等。

本社记者 王珊珊

四篇文章经授权转载自“永乐深讲”微信

编辑：王珊珊；审校：王峥；审核：王文珠