独家| 原本365天完成的任务，他们只用了40天……
农金眼
2020年，零售贷款净增长4个亿，榆树农商银行用了一整年；而2022年，达到这个数字，他们只用了40天。“行党委是真有力度啊！”提到最开始实行新制度的一段时间，何丽香这样感慨道。有人说，东北像是一块“被春天遗忘”的土地，二月的吉林省还很冷，踩着雨水的节气，《中国农村金融》记者来到了扎根在黑土地上的榆树农商银行。
榆树农商银行位于素有“天下第一粮仓”的吉林省榆树市，成立于2011年。2020年4月，新班子组建后，按照省联社工作部署，结合地方党委政府工作安排，榆树农商银行以“土且香”为蓝图，开展了一系列创新改革，短短两年时间，就仿佛换了天地：2020年，零售贷款净增长4个亿，榆树农商银行用了一整年；而2022年，达到这个数字，他们只用了40天。这不由得让人好奇：为何这支队伍的战斗力变得如此强大？探寻这个问题的答案，正是记者此行的目的之一。
知人：公平的竞聘模式“只要认真做，就一定会被看见”
在到达榆树市的第二天，记者在榆树农商银行渠道管理部总经理王晓斌的陪同下来到市区的三个网点，在询问网点负责人时，总是被回复“他今天不在，去参加竞聘了。”
“这是什么竞聘？”记者问道。
“这两天我们行后备人才库里的员工在竞聘一级支行（营业部）副职、二级支行行长，”王晓斌解释道：“我们有自己的后备人才库。”
原来，早在2020年底，榆树农商银行便聘请专业机构，面向本行员工组织公开考试，选拔了一批优秀员工进入后备人才库，以期为后续各条线部门及时输送各类人才。为了真正将能力强、素质优的人员选拔上来，榆树农商银行还专门成立了竞聘工作领导小组、监督小组，并多次召开党委会研究选拔条件、程序、流程。
经过2021年一年的职位调整和人才任免，后备库人员几乎都被提升至管理岗位。因此，2021年10月，榆树农商银行开始了第二轮后备人才选拔工作。这一次的竞聘候选人均来自第二次扩充后的后备人才库。
根据竞聘方案的描述，此次竞聘包含胜任力测试与竞聘演讲两部分。胜任力测试是指从确定目标（指明方向）、分享目标（人际互动）、认同目标（引领团队）、实现目标（目标达成）四个关键领域的不同维度进行线上胜任能力测试；竞聘演讲是指不超过5分钟的现场演讲，内容主要包括：个人简历、主要工作业绩及下步工作措施等。
对于最终的评分工作，记者采访了榆树农商银行董事会秘书王利鹤，他解释道：“两个环节结束后，结合胜任力测试、竞聘演讲成绩、2021年绩效考核得分，评委将对照竞聘岗位统筹确定人选，其中：竞聘演讲成绩占90%权重、2021年绩效考核得分占10%权重。”
经了解，此次选拔共有93人参与，最终选定73人，新提拔14人。现任营业部外勤副行长的程艺龙以面试92.77分、绩效考核第一名的成绩在这次竞聘中位居榜首。
初见程艺龙，已经晚上8点半了。他并不像记者印象中银行员工那样的精明干练。小小的眼睛，戴着眼镜，看起来很憨厚。对于为何能够在众多候选人中脱颖而出，程艺龙笑着说：“就是认真工作呗。”他表示，如今的竞聘方式能够充分发挥每个人的优势：面试与平时表现相结合，可以合理考量每个人的业务水平；同时，公平的竞争模式又给了每个人相同的动力，每个员工的斗志都能够被激发出来。
“每个候选人的机会都是平等的，只要认真做，就一定会被看见。”程艺龙补充道，“加班并不是很难熬的事情，当自己的工作取得进步时，成就感远大于当时的疲累。”
善用：数字化的考核方式“哪项落后了就想方设法地往前追”
知人，更要善用，科学的激励方式是善用的基本前提。
对于如何进行科学的绩效考核，榆树农商银行花了大力气来研究，其中之一就是制作数字化绩效考核系统，李国英把它交给了专业的人来做。赵辛童就是“专业人士”之一，今年28岁的他是广州天维信息技术股份有限公司驻榆树农商银行项目组成员之一，2月是他来到榆树农商银行的第八个月。
“榆树农商银行董事长是‘自带体系’的，所以相对于咨询工作，我们承担的更多是与各部门对接的传导工作。”正如赵辛童所言，对于这个考核系统，李国英有着明确的思路及框架。
李国英认为，灵活有效的机制的核心是提高人的积极性，绩效管理系统要体现“先进性、全面性、及时性、准确性”特点和“战略导向、绩效管理、薪酬分配、综合评价”功能。绩效管理是“一把手”工程，总行不是通过绩效考核压榨员工的工资，而是通过绩效考核让那些有能力、有意愿、有担当、有业绩的人多挣钱、脱颖而出，进而得到成长、实现价值。他表示：“为了实现目标，需要什么功能的管理机制就制定什么功能的管理机制。”
在多方的通力合作之下，榆树农商银行的绩效考核系统自2020年7月开始建设，2021年1月正式启用以来，已运行一年有余，历经业绩清理、价格测算、制度宣讲、系统建设、制度培训，绩效考核工作运行顺畅。根据榆树农商银行绩效考核制度，榆树农商银行全员薪酬结构由四部分组成，即：基础薪酬、绩效薪酬、津补贴、年末奖金。
在这个名为“绩效管理”的移动绩效管理系统(Mobile Performance Assessment System,简称MPAS)，是基于移动互联网和移动终端，为银行量身打造的绩效管理工具。该系统的优势体现许多方面：方便随时随地查看绩效、对于当日营销的业绩次日在绩效工资中可以查询，激励员工营销积极性；排名时时展示，每个员工都可以随时查看自己在本序列的排名，形成良好工作氛围；行员可以在APP中查看自己名下的客户到期信息（信息经脱敏处理）等，方便每位行员随时查看自己名下的存款、贷款客户，为营销创造便利条件。
“以前员工们的惰性强，但自从绩效考核方式改革以来，现在大家每天都盯着手机上自己的分数，生怕自己被落下，哪项落后了就想方设法地往前追。”说这话的人叫何丽香，现任战略规划部总经理。1990年，刚参加工作的她来到了榆树农商银行，如今已经是她在这里的第32年，用她自己的话说，她是名副其实的“老信用社人”。
目睹了榆树农商银行的沧桑变化，尤其是近两年的绩效改革，何丽香感触颇深地说：“现在员工的风貌真是不一样了。”元旦至今，短短40天时间，榆树农商银行贷款余额已达4亿元，其中小微贷款余额达3亿元，每天保持1000万元的增量。“都说信贷员最难管，这在以前是想都不敢想的。”
阻力：留给机制去解决“行党委是真有力度啊！”
榆树农商银行共有员工800余人，在全行内推行这样一个看似“内卷”的竞聘、考核模式注定有许多阻力。用李国英的话来说：让员工从“躺着”挣钱变成“跑着”挣钱，哪是那么容易的。
“行党委是真有力度啊！”提到最开始实行新制度的那一段时间，何丽香这样感慨道。
一开始，员工不理解，李国英就一次次地开会、一次次讲话，不遗余力地将新的理念传递给每一位员工。他说：基本工资就是保吃饭，其他都要绩效，每一次签约、用信都是额外的绩效收入。有人反对变革，就会有人支持。看着能干的、分数高的同事工资多了，年轻的同事被提拔重用了，慢慢地，大家就变了：抱怨少了，干活的人多了。
“对于员工不作为的行为，就是要用机制来解决。”按照李国英的规划，榆树农商银行将持续开展“四大工程”，其中之一就是团队建设。他曾说过，人是事业发展成败最为关键的要素，打造一支“敢打胜仗、会打胜仗、能打胜仗”员工队伍尤为关键，组建一支“精英管理团队”更是关键中的关键。一定要在“选管育用留”上下功夫，用收入吸引人、用事业感召人、用文化培育人、用感情蕴化人。同时，还需建立起科学有效的激励约束机制、容错纠错机制、能进能出机制、能上能下机制。
这个过程中，需要每一名员工都要做好自洽性改变，以适应发展的要求。每一名员工工作的出发点和落脚点，都要全力为发展目标创造条件贡献力量。全体员工形成有凝聚力和战斗力的“利益共同体、价值共同体、命运共同体”，争取打造成为一支零售业务“专业团队铁军”。
或许，这样的竞聘、考核方式就是李国英所说的“科学有效的机制”。有一组数字可以佐证这个观点：在新的竞聘制度确立以来，已为各条线输送了76名优秀人才，其中包括30名优秀的部门经理、支行长。
其实，短短一周之内，记者就已经看到了一个充满活力的团队：即使是在这个下午四点半就下班的小城，晚上九点钟，榆树农商银行的大楼依然有办公室的灯还在亮着。
亮着的不仅是那几盏灯光，更是象征着榆树农商银行美好未来的“星星之火”。
《中国农村金融》记者 王珊珊
编辑：马力、李美；审校：王峥；审核：王文珠