独家 | 围绕“变”字“不折腾”，这家规模不大的小银行实现了涅槃重生

农金眼

去银行网点办业务有奶茶喝？是的，在江西信丰农商银行，几乎每家支行都有一位“奶茶西施”，为前来办理业务的客户递上一杯热乎乎的奶茶。这是信丰农商银行与众不同的特点，也是他们不断求“变”的大胆尝试。

信丰，因“人信物丰”而得名，作为深耕厚植于本土的地方银行机构，信丰农商银行于2016年改制而成，在改制之初是全省农商行的困难行，可以说是举步维艰。但在求“变”经营管理之法的指引下，这家规模不大的小银行实现了涅槃重生，支农支小、人均创利水平、贷款不良率、普惠金融覆盖率、党建水平均闯进了江西农商银行系统内的第一方阵，连续五年荣获全省业务经营考评和党建考评“双先进”。

经营思维理念之变
将40%的核心客户做到极致

当大型银行向农村金融下沉时，农商银行依旧要“做小”吗？在信丰农商银行党委书记、董事长谢宜球看来，农村地区“空心化”越来越严重，当大行下沉的时候，农商行如果不转变经营思维理念，就会面临饿死的风险。

显然，曾在多家农商银行担任过董事长、高管的谢宜球有着独特的应对之道，他用形象的比喻解释了自己的想法：“银行间的竞争相当于坐在同一张饭桌上吃饭，一桌菜中有两盘大菜，代表大型银行对接的大企业、大客户，这显然不是我们的‘菜’，我们既拉不来、也养不起、更留不住。”谢宜球说，但桌上一定有几盘小菜（即小微企业、小微客户）是专门给农商银行的，按照这种方式，两类银行既能吃得好又能吃得饱。可大行下沉后，就会出现农商银行吃不饱的问题。

谢宜球认为，当前的农村已不再是以前的农村，面对农村人口大量外流形成的“空心化”现象，如果还是把眼光盯在现有农村常住人口上，客户扩面就会到达一个“天花板”。因此，不能按照原有的思维做支农支小，而要顺应城乡一体化发展趋势，在坚守传统阵地，守住核心客户的同时，到城区开疆拓土。

“当前部分农村空心化严重，所以银行对农村的授信一定是有天花板的，我个人觉得农村授信覆盖率的天花板在40%左右。”谢宜球告诉记者。

之所以将“天花板”定在40%这个数字，是基于谢宜球实际调查得出的结果：一个村大概有40%的人，无论农商银行的服务有多好、利率有多低，他也不需要这笔授信；另有大概20%的人，无论提交什么材料给银行，都不符合授信标准。因此，我们要争取剩下的40%核心客户，将这部分有价值的客户做到极致。在此基础上，组织精干的力量主攻城区，这就是面对大行下沉“掐尖”最好的“防守”。

经营理念转变后，信丰农商银行很快便从困难行变成了各项业务全省领先的标杆行。目前，信丰全行注册资金3.04亿元，员工310人。下辖1个营业部，33个支行，302个普惠金融服务站。截至2022年7月末，全行资产总规模达174亿元，其中各项存款153亿元，各项贷款104亿元。“通过这些基本数据，大家也能看出我们是一家规模不大的小银行。但在全行的努力下，我们进入了江西农商银行系统的第一方阵，连续五年荣获全省业务经营考评和党建考评‘双先进’。”谢宜球告诉记者。

信贷产品服务之变
一家有“奶茶西施”的银行

在信丰农商银行，客户只要走进网点，都能喝上一杯银行员工自制的奶茶。原来，在信丰农商银行嘉定支行有一位郭经理，只要有时间，她都会主动到厅堂去担任兼职大堂经理，并给客户捧上一杯自制奶茶，因此，她也成为了信丰农商行的“奶茶西施”。渐渐地，信丰农商银行养成了一种习惯，无论客户走进哪家网点，奶茶都是“待客”的必备品。

不要公式化服务，要用心对待客户。温度服务一定需要有普惠服务，作为普惠金融的践行者，信丰农商银行既在“普”上深耕，更在“惠”上发力。他们围绕“建设一个站、开好一个会、上好一堂课、送上一份礼”，着力打造既“普”又“惠”的温度银行，做了一些大行做不了、做不来的工作。“这杯茶，从形态上看，仅仅是一杯饮料而已，但这代表了我们恒久的服务温度。”谢宜球告诉记者。如今，当地的百姓提到信丰农商银行都知道这是一家有奶茶有温度的银行。也正是这样像奶茶一样的“温度服务”，信丰农商银行得到了地方党政的肯定，多次被当地县委、县政府评为“支持县域经济高质量发展先进单位”称号；取得了监管部门的认可，普惠性贷款占比为66%，实现了普惠型小微企业贷款“两控”监管指标和涉农贷款持续增长目标；赢得了广大客户的信赖，在近三年的新增贷款客户中，65%的客户是首贷户，有12%的客户是他行回流客户。

不要光鲜的表面数据，要真实有效的贷款。“支农支小是我们的核心竞争力，是我们必须长期坚持的，但我们要用辩证的观点去看待‘小’的概念，我经常听到有董事长说自家的户均贷款只有10万、15万，信丰也一样，目前的户均贷款在17万元左右，但其中有大量5万元以下的贷款，这是虚假的繁荣、是表面的光鲜，‘小’并不是体现在这方面。”谢宜球强调。在他看来，农商银行支持欠发达地区县域产业发展贷款的最佳额度应当在30万元。“30万元以下的户均贷款越高越好，这能够防止大家为完成放贷户数恶意发放一两万元的小额贷款，但是100万元以上的授信额度是要越低越好。”谢宜球告诉记者，农商银行在县域的大盘是100万元以下的贷款，这类贷款占比70%通常能够稳健经营，据他观察，每年江西农信先进的农商行标杆百万以下的贷款占比基本都在70%以上，所以对于“小”的理解并不是贷款额度越少越好，而是根据当地经济发展进行适度动态调整。在此理念下，信丰农商银行的贷款结构更加优化，1000万元以下贷款占比达94%，其中100万元以下贷款占比达73%，30万元以下贷款占比达48%。

不要无休止扩面，要“标签化”管理。在信丰农商银行，每位员工都会配备一部手机，注册工作微信，并将工作手机、电话号码、个人工作微信列入移交。“这是一部专门用于客户经理外拓客户的手机。”谢宜球强调，客户经理要将客户信息进行微信备注及标签化管理，每位客户经理按照包片情况添加存量及潜在客户微信。之所以这样对客户分类，源于谢宜球无意间的一次购物，“有一次，我去商场买了件衣服，导购员加了我的微信，一来二去就与这个导购员渐渐熟悉了，后来换了个人用同一个微信联系到我，我还纳闷怎么换人了？”谢宜球说，原来是之前的导购员离职了，现在由新人接替。他恍然大悟，原来这是一部工作手机，无论换谁都可以用这部手机联系到客户。

于是，谢宜球立马将这种方式在信丰农商银行推广，目前220名一线员工已添加客户微信16.5万户。“标签化”管理后，信丰农商银行的客户经理将工作重点从贷后管理转向贷后服务，实现了服务更加主动、服务更加全面、服务更加差异化的转变。“现在无论哪个员工岗位调动，都能通过一部手机迅速了解所有的客户，再也不用担心出现工作交接时不熟悉客户的问题了。”谢宜球自豪地说道。

支行功能定位之变
“腾出两只手打出三张牌”

一家银行有县域网点、基层网点，有大网点、小网点，有偏远网点、邻近网点，怎么考核最有效？是齐步走一个调，用同一套考核方案覆盖所有网点吗？答案恐怕不是。

深谙其中道理的谢宜球作了一个大胆的尝试，把信丰农商银行现有的34个支行进行重新定位，实行不同的考核，要“腾出两只手打出三张牌”。

“两只手”就是将总行营业部对标国有大行，让其从做小金额、小客户的片面支农支小模式中跳出来，去拓展高净值的涉农和小微客户；在信丰的高新工业产业园区腾出另外一只手，成立高新区支行，专门对接信丰高新技术产业下的企业，打造“普惠小微”品牌。

“打出三张牌”：第一张牌是对标国有银行的牌，不追求资产上的对标，但目标客户要对标，具体来看，信丰农商银行对营业部的贷款受理额度做了明确的规定：只受理100万元以上的贷款申请，其余100万元以下的都转接给其他支行网点。“之前，不论客户是大是小，营业部都对接，每个月要完成相应的客户扩面任务，但最后发现并不能给银行带来有效的增长。”谢宜球意识到，一味地在全行推行做小只会丢失更多县域的优质企业客户，必须要对各个支行的目标客户进行调整。自此以后，凡是100万元以下的贷款，都会有相应的客户经理将客户转给其他支行，严格做到每个支行各司其职，不仅减少了内部竞争带来的内耗，而且对客户做到精准对接、精细服务。

第二张牌是对标城商行的牌，追求城商行在自主权上的灵活性。“农商银行是姓农姓小姓土的地方小法人机构，最大的优势在于决策链条短、机制响应快、人脉资源广，最契合涉农和小微客户‘短、小、频、急’的融资需求特点。”谢宜球说，这是目前大行虽然想做但做不了也做不好的服务。“我们企业的基本户永远开在农商银行。”做出这个承诺的是信丰当地一家大企业，也是信丰农商银行最忠实的客户之一。之所以能成为别人挖不走的客户，是信丰农商银行大胆决策、主动对接的成果。这家大企业负责人由于自身问题影响了公司的贷款申请，连续对接了4家银行都没有成功，了解到这一情况的信丰农商银行发现企业本身是没有问题且很有前景后，为其发放了1000万元贷款，不仅帮助这家大企业渡过难关，还使其成为了多家银行掐尖掐不走的忠实客户。

第三张牌是坚守定位的牌，在守住农村核心客户的前提下往城区打客户争夺战。农村客户是农商银行发展的基础，“所谓基础不牢地动山摇，当前金融业已从大鱼吃小鱼进入快鱼吃慢鱼的竞争时代，市场瞬息万变，机遇稍纵即逝。”谢宜球说，我们始终要做好支农支小，稳住底盘才能有足够的底气往城区开疆拓土。

信丰农商银行以“腾出两只手打出三张牌”的方式将每一家支行对标一家其他银行，实现一对一的市场竞争。给每一家支行确定一个特色，建立起“一支行一特色”的功能定位。

市场竞争策略之变
打有准备的利率之战

“面对其他银行利率下调，农商行要不要打利率战？”“要打，但要有策略地打。”谢宜球坚定地说。

之所以提出“有策略地打利率战”，源于历史上陈毅元帅在信丰油山开展游击战术的启发，“当时，陈毅元帅就是采取了‘敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追’的迂回战术。攻防兼备的灵活战术对我们应对大行的挤压同样适应。”谢宜球强调。

为了“要打”这两个字，信丰农商银行做好了敢于竞争的充分准备。

在“战场”选择上避锋芒，在利率价格战中避锋芒，在贷款额度比拼中避锋芒。面对其他银行利率下调的挤压，“我们没有一味跟风调价压价，而是综合客户的贡献度 、现金流、贷款额度、风险程度和资金归行率等指标，对客户进行差异化定价。”谢宜球带领行里高管调研发现，在大部分乡镇，农商银行优势还是比较明显的，要在城乡结合部或银行机构较多的这些地方给予人力和政策倾斜。可以看到的是，资源倾斜后，信丰农商银行的客户基础更加扎实，贷款授信达8.46万户，授信面为43%。

在“情报”搜集上靠群众，充分发挥地缘人缘基础，发展编外情报员，对提供有一定价值线索，并成功营销的，给予奖励。“尤其是我们实施的‘尾随战术’，对小微企业及个人经营性贷款和抵押类贷款等竞争激烈的客户，紧跟或接近他行利率水平，稳定市场份额。”谢宜球说，特别要对于他行挖转贷款给予同样利率，并配置6个月的利率优惠期，以此吸引他行的优质客户。

在“火力”配备上争外援，通过争取央行支农支小再贷款，抵补在竞争中价格上的劣势。“针对大行有资金成本优势这个问题，我们通过央行的低成本资金，给竞争对手想‘抢挖’的客户，抵补我们在竞争中价格上的劣势。”谢宜球告诉记者，获得贷款后的信丰农商银行质量效益更加稳定，百元贷款年化收益率达6.37%，不良率为1.51%，逾贷比为87%。

可以看到，信丰农商银行一直在追求“变”字，但一味地追求“变”是否会影响银行经营上的稳定呢？面对记者的疑问，谢宜球回答了三个字：“不折腾。”

“改变的过程中我们要特别注意一个事，就是不能折腾。尤其是农商银行一把手换了之后，通常都会把自己的理念放到新的工作岗位中，不管员工、客户是不是适应，对银行是否适合，所以这种变是一种无效的、折磨人得变，小银行经不起这样的折腾。”在谢宜球看来，农商银行“一把手”要一任接着一任干，必须要有传承，在传承当中要不断地优化，这就是所谓的“变”。

正如谢宜球在采访最后所强调的，信丰农商银行只是一家规模不大的小银行。但就是这样一家小银行，在不断求“变”的道路上成就了如今连续五年荣获全省业务经营考评和党建考评“双先进”的标杆银行。相信在不断求“变”的理念下，信丰农商银行将会创造出无限可能性，让我们一起期待他的下一个涅槃重生。

编辑：李美；审校：王峥；审核：王文珠