新京报特稿 | 熊猫资本两周年：一家本土VC的速度与激情
熊猫资本合伙人（左起）
李心毅、梁维弘、李论、毛圣博
熊猫说
嗨，你造吗，有一只熊猫宝宝快两岁啦。
在两岁生日到来之际，我们接受了《新京报》的采访。也不是刻意想宣传些什么，但就像每个过生日的人那样，总要走走心，留个总结和念想，然后再继续走下去。
两年前，四位从老牌VC行业离开的年轻人，带着前东家给予的VC系统训练，以及创业的祝福走到一起，时不时碰撞出火花；分竞合击的行业全覆盖和创新的银弹投资策略，既体现集体智慧，又尊重个性；平等、开放的多元文化，让每个在机构的年轻人互相挑战，放飞自我，足够 to be honest，对人真诚，以及对自己真诚。
如果在你眼中熊猫是这样一支有趣甚至欢脱、专业又不失态度的基金，那么我们幸不辱命。
感谢阅读，熊猫资本，把你当宝。
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文 / 胡涵 曹忆蕾
李论和他名片上的那只熊猫，终于如愿站在了聚光灯下。
在创业者穿梭的会场上，你多半会看到熊猫资本的那句口号：把你当宝。当问起其他投资人，你会遇到这样的回应，哦，投资摩拜的那个。
就在两年前，还未创立熊猫资本的李论正纠结着“活在不被阳光照到的角落”。前东家曾给李论灌输了三条原则：不坐主席台、不接受采访、不参加评奖。
2015年，风口论正当其时。曾经的图书城步行街在鞭炮声中更名为 “中关村创业大街”，成为新的地标。短短一年，中国的投资案例数超过7000，涉及金额近800亿美元。
媒体已在鼓吹VC2.0（Venture Capital，风险投资缩写）。越来越多的成熟投资人离开传统基金选择单飞，本土VC在崛起。
而喧嚣更让李论痛苦，“市场上爆出来的好项目，我一个都没有见过”。
两年后，熊猫资本融入了喧嚣中心。在B轮领投摩拜单车让熊猫资本一炮而红，从一众本土新VC中脱颖而出。
到今天，熊猫资本正好迎来两岁生日，而李论已经厌倦了再重复摩拜的故事。在北京东北三环的一间咖啡馆里，李论说，“我们的下一个摩拜在哪里？”
咖啡馆楼上，即将成为熊猫资本的北京新办公室。“我们的logo要升级，你们说，现在的是不是太可爱了？不够庄重”，李论问。
创业两年后，这支始于本土而致力于长青的基金正迫切希望告别它的旧日痕迹，转头驶向更开阔的地方。
出名要趁早
2016年4月23日，上海徐汇区天等路，李论把自己那辆喷上了卡通熊猫和二维码的奔驰商务车停到了一所学校门口。
这是全国基金从业资格考试的考场，私募股权基金的从业者和诸多大佬的参与让这场考试“史上阵容最强”。李论则将其当成一次品牌传播机会。一年后，仍有投资人能回忆起考场前那辆漆着“熊猫资本祝广大考生考试顺利”的银色商务车。
外人看来投资机构高冷，熊猫资本的风格和打法显得另类。几乎每个创业者出没的会场，都立着那只比划着功夫招式的熊猫。
“动漫网红”张小盒的创始人陈格雷帮熊猫资本设计了这只熊猫，李论把它印在名片上。有创业者接过李论的名片，一对比，“还真有点像”。四人中李论最胖，李心毅经常说，“他是那只熊猫，我们是三根竹子”。
事实上，李论也努力通过卡通形象、口号和自我展示，为熊猫资本招揽更多的关注。
“如果我能把沈南鹏拉过来合伙，我一开始就是个牛逼的基金”，李论知道，四个年轻人创业做VC，首要解决的问题正是品牌：你如何让创业者知道自己？
“我可以判断失误错失案子，但不能容忍没有看过这个案子”，曾做过媒体的李论开创了一套媒体型的VC打法。
他在上海开的日料店成了与创业者接触的大本营。馆里备上了一块小黑板，“有些传统领域的人，聊着聊着就想创业了”。
“熊猫私厨”则是另一个以美食聚拢BP的通道。李论穿上厨师服、戴上厨师帽，亲自下厨为创业者煎牛排，找钢网CEO王东、挂号网CEO廖远杰都曾作为嘉宾参与其中，“每次能收两三百个BP”。
熊猫资本成了圈内最活跃的投资机构。不只针对创业者，针对其他年轻VC的痛点，熊猫资本也想了不少办法。
发觉各家FA之间没有沟通，熊猫资本组织了一场“香槟美酒、肌肉男”的FA行业趴；观察到很多中小VC的投资人出差时，因为机构不够大而无法享受星级酒店折扣，熊猫资本发起了“暖床计划”，以团购争取协议价。
高频度和有特色的品牌露出，让熊猫资本解决了知名度的问题，开拓了项目源。但热闹背后，熊猫资本的年轻人们想要实现“中国本土的代表性VC”的宏愿，仍有诸多问题待解。
四个出走的年轻人
如何与更早出来的VC竞争？为什么那些大基金做得好？为什么能力相差不大的两支基金表现差别如此大？
李论决定创立新基金，先找到了当时的策源创投合伙人梁维弘，梁向李论提出了三个问题。
梁维弘生性稳健，“一般十年才会出来自己做基金”，此时，他刚离开待了五年的晨兴资本，跳到策源才满一年。十年之期，才刚走了一半，他有些犹豫。
但另一个事实也摆在面前：资本市场正越来越快。“像高榕他们很多人也都出来了，这是一个很难得的时间点”。
中国基金募集形势也一片大好。统计数据显示，2014年新成立基金305支，较2013年同比增长了83.73%，已经获得披露的基金募资金额较上一年度同比增加198.95%。募资门槛降低，让更多的年轻人不必苦等十年之期，这也让VC2.0的口号越来越响。
VC年轻化浪潮之下，传统打法成了年轻人勃勃野心的束缚。前东家曾给李论定下的“三不原则”，本是为了专业，但在“一万名天使”的时代，不做PR、不社交的风格，却阻断了不少的项目源。
同时，梁维弘也正陷入一整年的失眠中。“ 这一年我很煎熬，投了十个项目，每天晚上脑子跑项目，没想清楚怎么办？”
梁维弘是个慢热的投资人，而行业在加速，“市场热我就投、价格便宜我就多投。每个项目花的时间都不够，决策太快，我不习惯”。
四个月后，梁维弘决定加入李论的新计划。
当李论和梁维弘站在达泰资本投资总监李心毅面前时，李心毅几乎毫不犹豫，“好”。
2008年进入VC行业的李心毅，自嘲是“可怜的一代”。“资本没有现在火热，年轻人刚入行时，老板讲得最多的一句话是，‘我不懂，你自己来。’”
李心毅、梁维弘、毛圣博是08级长江商学院的同学，后来结成了“可怜者同盟”，定期聚餐交流项目，互相吐槽，也畅想过如果自己开公司是什么样。
但想法从未实践，直到李论闯入。
在上海一间咖啡馆里，李论、梁维弘和李心毅向年纪最小的毛圣博抛出了一个问题，“三个臭皮匠顶过诸葛亮，我们已经有三个人了，你来不来？”
出生于1983年的启明创投副总裁毛圣博，成了团队的最后一块拼图。
分进合击
成立新基金前，李论手里早有一个pandavcfund.com的域名。熊猫，这是最能代表中国的动物，“容易被人记住”。
为了能够被人记住，李论甚至放弃了自己最中意的名字：运河资本。生为江苏扬州人，李论对运河和运河承载的使命有一种情愫，“VC其实就是运河”。
这正是毛圣博强调的“经典VC”理论，“VC最大的作用是让社会资源的分配更有效率，把最好的钱投到最好的企业”。
技术出身的毛圣博有强烈的准则意识，他坚持一条原则：VC就应该追求每一棒都是全垒打，就要追求三十倍以上的回报。
加入熊猫资本后，毛圣博做了个估算：一期基金，熊猫资本最多只有二十多次挥棒的机会。这决定了熊猫资本与大公司、大基金和PE的打法必须完全不同。如果不能保证每一杆都是奔着本垒打，那么，二十多次挥棒后，留给熊猫的机会可能不多了。
某种意义上，年轻VC所要面临的竞争比创业公司还要激烈。不久前从KPCB离职创立新基金的周炜也曾拿台湾和日本的VC 死亡潮说明竞争的残酷，“VC很难长期存在”。
有数据显示，2016年中国私募股权投资基金已经超过一万家，仅在熊猫资本成立的2015年，就已经有超过2000家VC入局。有人调侃说，现在的VC比创业者还多。
而毛圣博认为，市场上每年出现的好项目是固定数量的，“最多二三十家”，一家新基金要在VC森林中，扛住大公司、大VC的围剿而猎取到二三十分之一，难度可想而知。
创立初，在一家创业公司的隔间里，李论和梁维弘正在白板上一条条写下了他们的未来：
万亿级市场，需要大资金能够产生大资产；最少30亿美金的公司；房产、车、互联网金融、互联网医疗......
为了回答梁维弘开头提出的问题，李论拉着他一起整夜分析红杉、IDG为什么成功，结论是：体系和架构。
梁维弘拿田忌赛马做对比，“如果我们合伙人去打的不是他们老大，而是下面的投资经理，那么只要我想问题的速度够快，决策够快，就能够拦截住好项目”。
他们为自己的打法取了个军事风格的名字：分进合击。分，是四人各有侧重领域，而合，是集体决策。合击，正是这套打法的关键所在。
很快他们将意识到，这套看似天衣无缝的打法，实施起来并不容易。
人性的，反人性的
第一次见到李论时，米么金服CEO宋梦郊觉得这个胖乎乎的家伙很好玩，“思维像主人不在家的哈士奇”。
李论爱社交，爱玩，爱惊喜。在四人团队里，他负责想象力。李心毅总结，“别人还只做了0.1，李论已经替别人想到了10，越想越兴奋”。
出身程序员的李心毅，扮演着把李论“拉回现实”的角色。在他眼里，商业是与计算机科学一样的抽象，“创业是把分散的社会需求抽象成可以总结的东西，能总结出来的就是好项目”。
而梁维弘开玩笑说，“李心毅需要把公式列出来，要找到本质找到规律，但这太简单粗暴，可能会漏掉一些惊喜”。
创业八年，梁维弘扮演了那个不让惊喜溜走的角色，“我喜欢扮演一个co-founder的角色，站在创业者的角度考虑”。
相比其他三人，毛圣博则更正统，在启明接受了大量的专业训练后，他习惯于为不同创业项目建立一套模型，从模型出发讨论问题，这正是投资人的经典思路。
想象力、规律、模型和同理心，四种专业和思维的互补，正是分进合击打法的核心。但真运转起来并不容易。
早期，他们曾接触过一个汽车领域的的项目。双方一拍即合，“我们研究这个市场时，曾推演出一个模型，这家公司跟我们的设想一模一样”，惊喜了几个小时后就拍板了。
事后却证明，这是一个不理想的投资案例。他们复盘认为，过于痴迷商业模式而忽略了其他因素。
最关键的是，原本设计的打法没有产生最佳效果。这成了初期最困扰他们的问题。
“每个人都觉得不对劲，但又说不出来哪里不对劲”，一开始和其他合伙人讨论项目时，梁维弘暗自比较，“为什么他看好这个项目？是不是我能力不行？”。
事实上，其他三人同样活在压力和比较中，李论也承认，“担心自己随时可能因为能力不行而被淘汰”。每次提交案子前，他掂量好久，担心案子不好代表着能力不行。
梁维弘把这种状态总结为“别扭”：
“有时大家会说，算了算了赶紧投，三票通过就投了。其实投的人别扭，不投的也别扭。真正要执行时，人会摇摆，我们也是创业，初心都想得很清楚，但做着做着就开始变形。”
诱惑、贪婪、面子和妥协，这是合作关系中的常见主题。熊猫资本的解决办法是彻底的反思，梁维弘说，是那种彻底反人性的。
在上海的火锅店里，他们边吃火锅边开“批斗会”。梁维弘皱着眉头跟我们回忆，“都是指着对方质问，你那时候投yes，为什么投yes？今天让你投，你还会投吗？有没有别的东西在里面？”
每天晚上回家后，梁维弘继续反思，是不是有投机的思维在里面？是不是因为别人投yes你就投了？“不断地挖你，太痛苦了，现在看，简直是反人性”。
打法成型
4月27日晚八点，李论在朋友圈发了一张照片，电影院里，四位合伙人对着镜头腼腆地笑。刚加入熊猫资本的一位同事开玩笑，“受不了，四个大男人半夜去看电影还发自拍”。
“比跟老婆看的电影和吃的饭都多”，梁维弘说。抓住一切机会交流磨合，成了他们生活的主旋律。
李论则出乎意料地把一次足疗定为打法成功的标志。2016年1月，在深圳见完LP后的深夜，四个疲惫不堪的合伙人在偏僻的菜市场二楼，找到了一家足疗店放松。狭小的包间里，四人第一次集体看了跑男，“特别开心”。
这是他们第一次在线下交流时，没有“痛苦和反人性的挖心”。“别扭”消失了。
好消息是，业务层面，四人的合作也日益熟练。
为了解决效率问题，他们约定，一旦四人中有一人看好某项目，其他三人必须全部到场同时与创始人聊天，不管是否投。
速度，对于新创立的VC正变得越来越重要。李论回忆说，有很多次，创业者来到他们公司，和四人聊完后，“我们不请吃饭，让他自己解决，午饭时我们自己开会，等创始人吃完，拉过来再接着聊”。就这样，十来个项目中至少有5、6个是凌晨一两点签的。
熊猫资本的成绩开始飞速提升，总共投出了十余个项目，也接连斩获了米么金服、五百家和一智通等成绩。渐渐地，梁维弘晚上睡得着觉了。
开始新事业前，四人和启明创投合伙人邝子平吃饭，邝子平告诫他们，“第一期基金的使命是有第二期”。
李论思考后，确定了熊猫资本的初期使命：“一期基金肩负着塑造品牌定位、市场定位等职能，一期基金的项目并不完全是为了回报”。
刚磨合成功的熊猫资本还在等待一个爆款出现，才算完成使命。
正在此时，摩拜CEO王晓峰打来了电话。
“豪赌”摩拜
摩拜单车今天的资本故事，大家已耳熟能详。熊猫资本作为B轮领投方，也随之声名鹊起。一家专注早期投资，却敢在B轮以数千万美元重注摩拜单车，这被很多人称为“熊猫资本豪赌摩拜”。
尽管李论不认同“豪赌”的说法，但日后看来，这一投资决策的前后也堪称传奇。
在接受《财经》采访时，祥峰中国基金投资总监赵楠曾透露，自己在2016年4月26日曾找到王晓峰想要投资摩拜，却被告知已有一家基金提前两天入局。这家基金，正是熊猫资本。
早于竞争对手的两天，如今看来对熊猫资本是关键性的。如今复盘，这正是熊猫资本以团队化打法，印证了当初梁维弘关于“田忌赛马”的比喻。
李论很早认识王晓峰。2015年，李论注意到，2亿美元以上的公司VP都是潜在的创业者。他找到了还在与滴滴鏖战的Uber，集中约见各城市总经理。王晓峰正是当时的上海区总经理。
2016年3月，王晓峰又拨通了李论的电话，提出想见一面，并没有多说。事后回溯，李论才意识到，摩拜当时融资不太顺利，见了一批投资人，没人投，“这时想起来了，我还认识熊猫资本”。
第一次听王晓峰说摩拜，李论兴奋异常，“这是个新物种，是智能硬件”。智能硬件是毛圣博的专业领域，“你一定会sponsor这个项目”，李论拉上毛圣博到了摩拜。
毛圣博却投了唯一的反对票。
“当时他们只有270辆车，被搬到家里等于人间蒸发，车辆被偷、被盗、被损坏，这账能不能算过来？”，按照毛圣博计算的模型，他担心这笔账会算不过来，维护费用太高。
但根据此前规定，尽管并不太看好，毛圣博依然和其他三个人开始了为期一个月的尽职调查。
巧合的是，那段时间，熊猫资本办公室的楼下，突然停放了一批批摩拜单车，他们心里一惊，“以为是故意放过来的，绕了一圈才发现，真的是铺到了这里”。
李论则从侧面进击。开车偷跑到摩拜的无锡工厂摸情况；端午节，一大早拎着粽子到摩拜，一边慰问，顺便也看看他们的状态。
摩拜让李论诧异，“前一天早上八点半去上班的创始人胡玮炜，晚上没回家睡觉，盖了个毯子蒙头在办公室睡觉”。
毛圣博则和摩拜的CTO计算数据模型。反复多次后，摩拜的CTO被认可，毛圣博在最后一轮投了yes。
此时，从接触、分歧、调查到最终确认，恰好一个月。
熊猫资本2.0
听到又写摩拜，毛圣博的音调陡然一高，“你们也不用太写摩拜，觉得我们老是在说摩拜。其实，我们也很焦虑，怎么还没投到比摩拜牛逼的项目。”
如今走入熊猫资本位于上海龙之梦大厦的办公室，你会发现，这里充满了早期创业公司的味道：墙上有三位合伙人送给李论的《金装律师》海报，而风景最好的办公室变成了茶水间，留给上门的创业者。
最近，李论正琢磨着要换一个logo。一期基金需要一个接地气、萌的形象便于传播，但现在，“过了第一个阶段，我们要升级品牌形象，沉稳、大气、端庄”。
在过往的两年间，熊猫资本第一期堪称丰收。既有爆款摩拜单车，也有实力派米么金服、凹凸租车。重要的是，熊猫资本所传递给创业者的形象正深入人心。
不装，open mind、to be honest，李心毅认为，这是熊猫资本的企业文化和形象。曾在三星、英特尔待过的他认定，“大企业是靠企业文化生存的”。
对于正在募集二期基金的熊猫资本而言，早期打法尽管已经成型，但体系架构仍有待完善。随着基金规模扩大，熊猫资本早期“田忌赛马”策略，也面临着被其他后起之秀颠覆的可能。
李论希望，能够在熊猫资本2.0阶段，搭建起真正科学的体系。他提出了四个关键词，投票机制、银弹机制、分配机制、vesting机制。
5月，熊猫资本在莫干山组织了团建。整场团建中，李论和梁维弘正为等到二期基金募完后，投资人的银弹额度是否要扩大而争论不休。在完成基本回报的情况下，李论提议扩大额度来保证个性化投资，但梁维弘的想法是，投资仍然需要四人对风险标准的判断达成一致，无需提高额度。
新的血液在加入。如何避免他们出走时面临的大基金病？熊猫资本采用师徒制培养投资经理，四位合伙人，四位投资经理，一位合伙人带一位投资经理，每三个月轮换一次。
但在莫干山，一位新加入的投资经理直言不讳，“老大的指导时间太少”。李心毅再次想起了自己当年“我不懂你自己来”的往事，他们答应，以后和投资经理至少每个月要做一次内部培训。
“未来再过30年，在这波新涌现的基金中，熊猫能够成为代表中国的伟大基金”，在很多场合，李论都喜欢展望熊猫资本的长远宏图，但迫在眉睫的是，如何设计熊猫资本2.0？
幸运的是，对于刚刚两岁的熊猫资本来说，如今已有了一个美妙的开始。
（完）
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