九毛九老板管毅宏：我是怎样3年开100家店的？

　　“九毛九”，三年时间开100家店，管毅宏是怎么做到的？扬言未来还要开300家、500家，究竟是什么动力，什么理念支撑着他？一起来看看。

　　管毅宏，广州市麦点九毛九餐饮管理有限公司董事长，一个将山西面食带向全国的山西人，其创立的山西面食品牌“九毛九”1995年在海南海口诞生。最初，“九毛九”只是一间57平方米、6张小桌的小面馆，如今已有100家分店，并且成为华南地区知名餐饮连锁品牌。他是怎样做到的？今天就让我们听听他的创业体会。

现象背后的力量

　　这次要跟大家分享的，是九毛九这将近二十年的时间里，一路走来一路思索的一些个人心得和体会。

　　大家都知道，这三年多的时间里，九毛九品牌实现了爆发性的增长，三年来我们多开了100来家店，这个速度引起了行业和媒体的一些关注；在其他的场合中，我也曾经分享过“九哥速度”的来由，包括“坚持努力”、“高性价比”、“商超生态链”、“顺应互联网潮流”等等，这些都是支撑“3年100家店”的推动力。

　　但是还有一点，我没有细说，那就是"效率"。

　　作为一个直营连锁品牌，平均每10天新增1家店，这需要什么样的效率？为了达到“快而稳”的标准，我们的每个部门都在高速运转，正是他们像一个个的小齿轮那样，带动了九毛九的加速和冲刺。

　　我们在这十几年中凝聚而成的团队，就是九毛九“3年100家店”背后最大的动力；而我接下来要讲的，正是九毛九的团队观和人才观。

好人最迷人

　　基本上在每个团队里，都有一个奇怪的职位，这个职位没有很明显的定义，但谁都不能否认他的重要性，这个职位通俗一点叫“老板”，严格来讲叫“创始人”。

　　创始人不一定是团队的核心，但一定是团队的源头。

　　我创办了九毛九，前面经历了很多坎坷，在这个过程中，深深的觉得自己的能力有限，所以我对团队很看重，作为一个团队的源头，我对自己只有一个要求，那就是“做个好人”！

　　这个世界上，好的企业很多，好的人才也很多，但大家能遇见并投缘的很少很少；有的企业仗着自己的名气大，行业地位高，对人才的压制比较大，我觉得这是很不对的。

　　企业与人才之间的选择，不是买卖商品，更像是相亲一样，我在选择你，而你也在选择我；在大家相互选择的过程中，创始人的角色就很重要，除了当面留下的印象之外，通常大家私底下都会打听："这家企业怎么样啊？""老板人好不好？"

　　所以，做一个“靠谱”的创始人，很重要。

　　如果刘备不是一个好人，他的团队里就不会有诸葛亮这样的人才；每个人都很珍惜自己的个人价值，没有人愿意冒险把自己的事业前途押在一个不靠谱的老板身上。

　　换句话说，一个老板如果没有“做好自己”，他就失去了对团队的核心吸引力和性格魅力。

　　对创始人来讲，先做好自己，这是任何团队成型过程中，最关键的一环。

当好团队指挥家

　　把自己做好，我们就可以拉人入伙了，这是团队建设中的第二环。

　　我不赞成一次大批量的引进人才。因为输入的血液就算是再新鲜再有活力，身体也有一个适应的过程。企业就是躯体，引进的人才就是血液。

　　每个人的成长背景不同、岗位不同、性格不同，融入一个新的集体中都会有一个磨合和相互认可的过程。

　　除非是特别需要大刀阔斧的做革命，否则这个过程最好不要过于激进，要不很容易会造成新旧团队之间不必要的摩擦和矛盾，反而降低了做事效率和团队氛围。

　　梁山上一共有109位好汉。施耐庵写到第70回，才把人招齐全了。要不然林冲还是个公务员、时迁还是个小偷...

　　里面还有各种各样的人，要是一窝蜂的一起上，别等招安，梁山早就被打塌了。

　　用人是一种艺术，需要用指挥家的思维。

　　就象乐器的叠进要有节奏，引进人才，也要有节奏。
这个节奏，是根据企业发展的脉搏，市场的导向，战略的规划来决定的。

　　每个企业的状况不同，但总的原则，不外乎是"以岗定人、逐步引进、稳定磨合、顺利过渡"。

莫让人才变庸才

　　有人才，还要敢用！

　　不敢用，人才也会变成庸才。

　　我相信每一位企业的创始人都是有想法、有魄力、有危机感的，要不然也不可能把企业做到今天这样，但是这种危机感不能放在团队的其他人身上。

　　有句老话叫“疑人不用，用人不疑”，很有道理。

　　你是信任他，才千辛万苦、费劲口舌的找他过来，但是来了之后，又顾忌这、害怕那，那找他来有什么用？

　　我一直都把我的团队称呼为“同事”，而不是“员工”。

　　因为我对他们有足够的信任，我觉得大家在一起，是做“同一份事业”，而不是“为我打工的职员”，所以我对一个人信任了，我就会放权给他。

　　我相信大家是朝同一份事业去努力的，有同样的方向，有对能力的共识，即使处理事情的方法有所不同，这也是理所应当的。

　　站在别人的角度上，他会这么想：明明在这个领域，我比你更有经验，更有想法，为什么还要处处受你的制约，外行领导内行，这不是把事情越做越糟吗？

　　一来二去，他越来越发挥不了，进而越做越没劲，本来是个人才，也硬生生的被压制成了庸才，这时离散伙也不远了。

　　还有一点，人的精力都是有限的，所有事都抓在自己手里，就必然没空间让自己站在更高的层面上去看事情。

　　作为企业的领导人，眼界放不宽，心胸放不宽，整个人都被锁住了，企业的发展也就被锁住了，方向也会越来越迷失。

　　诸葛亮那么厉害的人，事必躬亲，呕心沥血，都把自己累死了，我远远比不上诸葛亮，所以我很早就学会了放权，让有能力的人，去做他适合的事。

害怕失败最失败

　　有的时候你也会发现，交给别人的事情可能结果没有你想像中的那么好，甚至是失败了。

　　这个时候，我会先反省我自己：

　　是不是我给予的支持不够？

　　或者是我的一些意见左右了本来该正确的走向？

　　如果都不是，那么就是你用的人，他的确犯错了。

　　我觉得这并不是什么不可原谅的事情。

　　甚至在我看来，只要不是原则性的错误，没有造成毁灭性的后果，反而是一件好事。

　　是人都会犯错，我自己犯错的机率也不见得就一定比别人少。只盯着别人的错误，忽略了他的优点，很容易瓦解团队之间的信任。

　　通常我会从另一个角度去想事情：

　　他这次错了，得到了经验，有所成长。那么我收获的，就是一个更为成熟的人才和一个凝聚力更强的团队。这是花钱去上课和培训都学不到的。我允许团队去试错，错过了，就赚到了。

规范方能成长

　　最后一点，我想谈谈企业的规范，与团队发展之间的相互作用。

　　企业跟团队之间是相互依存的。

　　人才为企业提供更强的生命力和竞争力，而企业就必须给予人才更大的发挥空间和生存空间。

　　一个专业的团队，肯定希望自己是在一个机制规范的环境中，这样他们工作起来才能得心应手、如臂使指。
一个不规范的企业，会存在很多的阻碍和噪音，比如某些累赘的环节、不必要的内耗等，这些都会成为效率低下的成因。

　　企业的的机制规范，为管理团队提供了一个快速反应、有效执行的平台，这个平台就像是一个放大镜，能将人才的效能放大数倍。反之，就会成为拦在团队面前的高墙。

　　同时，企业发展到一定阶段，规范自身也是一种成长的必须，规范的企业能让团队更有效率，也能走得更远！

许个愿吧

　　现在九毛九开到了一百多家店，未来还会开三百家、五百家。

　　我们之所以有这样的信心和效率，正是因为九毛九这个招牌的背后，站着一个强大而高效的团队，这是我们最宝贵的财富和最强大的力量。

　　现在互联网正在给传统餐饮带来新的思想和转机，每个人都有不同的理解和应对。

　　可以肯定的是，九毛九的团队，也会以开放的心态，去强化自己，拥抱互联网。

　　也祝大家在这个新的时代，展翅高飞！

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