疫情的教训：餐饮老板没有危机感，就被危机赶！
毫无疑问，当下新冠肺炎疫情给餐饮行业带来了一场很大的危机。问题接踵而至，很多餐饮老板慌不择路，越做越错。
最后大家发现，应对得力的，都是平日里有危机感的餐企。危机感和危机只有一字之差，却差之千里。往往越有危机感的餐企，危机来时才越能沉重应对。
01
这次新冠疫情刚爆发的时候，很多人不由想起了2003年的非典。
在那一年，卫哲刚刚当上百安居CEO。当时的百安居有两家门店、几百号员工、过亿销售额。
在更早先的2001年，百安居要求卫哲做一份灾备预案：假设因为种种原因导致门店关闭了，假设总部不能正常运营了，要提前做哪些准备？
这不是一份大而化之的预案，具体要求精确到：
员工、顾客、供应商如何分流？
压力测试：现金流压力测试。现金支出应该怎么办？
预案落实到人。
当时卫哲很不理解：毕竟那时中国百安居只有两家店，相当于一个初创企业，发展还来不及，为什么要花如此多精力人力物力去做这样一份灾备预案？卫哲觉得外资总部属于没事找事。
万万没想到，两年后的2003年，非典爆发。当初准备的灾备预案，完全被派上用场，大家有条不紊地应对并度过了危机。
事后复盘，卫哲感慨老牌跨国公司，习惯把经历过的几十年，上百年的危机做成记录备案，早就知道任何企业都会经历重大的不确定危机。黑天鹅、灰犀牛随时到来。
他说：一个优秀的CEO就是不让危机发生，要有很好的预案。
我们的老祖宗也说过类似的话：上医治未病；生于忧患，死于安乐！
殊途同归，东西方其实说的是同一个问题：危机感。
02
企业和人一样，都有各自的生命周期，只是时间长短罢了。
国内初创企业平均寿命只有2.8年，远远短于人的寿命，甚至比一些宠物的寿命还短。
因此，国内现阶段的创业过程其实就是一个防范突然死亡的过程，也是一个充满大量危机的行程。
但在现实中，反而是像华为、阿里、万科、海底捞这样的大型头部企业更有危机感。比如任正非动不动就发出“华为的冬天”的呐喊：
2000年，华为高歌猛进，年营收创下220亿元，位居中国电子企业百强之首。但就在那时，任正非写下了轰动一时的《华为的冬天》。文章中，任正非没有提到任何华为的成就，反而大谈危机和可能出现的失败，追问华为该如何“过冬”。
“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
△来源华为官方微博
同样，万科王石隔几年就抛出“冬天论”“白银论”“活下去”，简直是满满的危机感。海尔张瑞敏则永远战战兢兢、如履薄冰。
再看那些初创和中小微企业，总是不顾一切一路狂奔、盲目扩张、自信满满。
一些拿了一点资本的初创公司，居然能跟资本讲几个绚烂的故事，还能得到资本的青睐，最后只能是ppt很炫，业绩很烂。
03
事实上，很少有老板愿意在晴天修屋顶。更深层的原因，还是危机不容易被发现。倘若人人都能预见危机，那么危机早不存在了。
那么，想要防微杜渐、未雨绸缪，如何培养危机感，以预防危机的出现呢？
1、危机感来源于对市场的敬畏之心
我们未来食在过去的两年多时间里，我和王小白只做了两个协同性的课程：1.《门头战略》；2.《菜单规划》；尽管无数人来跟我们邀请去外地开课，无数人让我们做这做那，我们都谢绝了他们的好意，埋头做好课程，服务好学员。
因为，我始终认为我们是初创公司，能够做好一两个产品已经不易，更何况还是教育培训产品。
有人说我们过于谨慎，其实只是我们时刻充满了危机感。我们生怕过度地扩张会导致培训品质的下降，从而造成口碑下降，有数量没质量。
我记得看过海底捞张勇大哥的一个视频，他说我其实根本不想开那么多店，开分店的原因是因为我害怕，我害怕别人跟我竞争，把我击垮了。
2、危机感来源于对用户的同理心
毫无疑问，这次疫情给餐饮行业带来毁灭性打击。我在1月23日看到财新传媒对香港专家管毅的采访报道后，第一时间就预判这次疫情对行业的重大影响。
立刻在1月27日、1月29日写了两篇文章，主题是关于如何应对危机。现在回想来，那些建议和方法未必100%正确、适用，但我对自己观点的信心，是来源于对用户的同理心。
我们这次在疫情期间推出的未来食新餐饮公益大讲堂，就是害怕学员的生意受到疫情冲击，希冀借各路专家的力量为大家找寻出路。
疫情严峻，餐饮告急。如果你问自己该怎么办，显然很难找到答案。如果你问我的顾客、伙伴团队怎么办，立刻就会发现时间根本不容许焦虑，太多事情等着你去做。而且你在这个过程中很快就会找到答案。
想，都是问题。做，才有答案。
眉州东坡推出社区菜站；木屋烧烤、丰茂烤串推出到家服务；所有一切都是围绕着顾客、伙伴在疫情下“怎么办”而发展出的新市场。
△来源眉州东坡官方微博
3、危机感来源于跨行业的眼界
我在过去几年反复强调“做强比做大重要”，专注、聚焦。
坦白说，我一听到哪个学员跟我讲，他又做了一个新品类，就立刻头疼不已。我偏执地认为个体老板没有同时发展多品牌的资格，因为市场竞争不允许你这么做。
中国是一个极其广袤的市场，我们不同于日韩、港澳台，动辄一个省就是过亿人口，一个长三角、珠三角、抵得上国外一个州。而中国南北差异很大，所以能够适应全国性口味的品类并没有那么多，深耕一个区域、一个省市，其市场规模就很可观了。
老乡鸡当初从特劳特重金买回一句话：退回安徽，做安徽快餐的老大。你们不用给我重金。
这话到今天依然适用：专注专心、与众不同、区域为王。
我在广告行业15年时间，看过快消、洗化、家电等多个行业完成从区域品牌到全国性品牌的过程。
但凡是过早多元化、多区域发展的都没什么好下场。曾经江苏最优秀的空调企业春兰，占据空调市场半壁江山，由于过度多元化、盲目扩张，如今早已凋零。而专注空调数十年的格力已经成为了空调市场的头部企业。
十亿以下都算初创企业，但我们绝大多数企业都缺乏敬畏之心，也缺乏危机意识，总觉得市场永远都可以那么红火，永远都可以持续高增长。
如果创始人稍微看看过去几十年各行各业的发展史，就会清楚餐饮业最终竞争的格局也是类似的。
4、危机感来源于对行业本质和规律的正确理解
餐饮业是我研究过的最复杂的行业，表现为：
业态复杂：不同业态的规律也不同，火锅、正餐、快餐、休闲、甜品、夜宵各有一样。
阶段复杂：1-10家、10-50家、50-100家、100家以上，不同阶段对企业核心能力的要求截然不同。
区域复杂：一二线城市和三四线城市的消费理念、人群结构、风土人情、消费习惯迥然不同。
跨品类经营和跨区域经营都是高难度动作，可是我偏偏看到很多餐饮人对自己的自信到了极点，明明一个品类、一个区域都没做好；明明自己还停留在手工劳动的原始阶段，不说什么现代化企业，连规范化的经营管理都没有实现，就敢贸然多元化、多品类、跨区域经营。只要市场稍有风波，就会导致多米诺骨牌一般地坍塌。
海底捞张大哥说得好：“顾客是一桌一桌抓的，员工是一个一个培养的”。
这位最会做餐饮的老板在上市发布会上的分享，我听了至少10遍，也推荐大家在疫情下多听几遍。
5、危机感来源于对自我能力的客观评价
餐饮这个行业，尤其是连锁餐饮，对人的要求极高。
现阶段国内餐饮业日子不好过。创始团队需要懂品牌、懂运营、懂技术、懂人性、懂股权、懂资本，即便是单店老板，也不单纯是做好产品和服务就万事大吉。
至少还得懂定位、懂产品结构、线上线下运营、懂外卖。搞定一群顾客，搞定一个品类，建立一支完整的团队尚且不易，海底捞在开到50家店，风靡京城时，张大哥尚觉得企业漏洞百出、名不符实、充满危机。
那些初生牛犊，居然动辄就做三四个品类，毫无危机意识，这其实是对自我能力缺乏客观评价。
6、危机感来源于对核心价值的评估
亚马逊创始人贝索斯说：企业要抓住永恒不变的东西，把资源all in在不变的事物上。
在零售业，人们追求“多、快、好、省”，极致的性价比。所以你看无论是阿里、京东、拼多多，还是海外的沃尔玛、亚马逊都在这个永恒不变的核心价值上下功夫，拼资源。
那么在餐饮业，什么是永恒不变的核心价值呢？
更安全、更健康、更便捷、更亲民，海底捞张勇说过：我要知道自己品牌死在哪？
一是食品安全，二是死于管理。不做顶天立地，要做铺天盖地。
中国的快餐隐形冠军华莱士的创始人华总的口头禅则是：好吃好吃更好吃，便宜便宜再便宜。背后其实揭示的是快餐的核心价值：规模领先，成本领先下的性价比为王。
7、危机感来源于对未来趋势的预判
2019年，我国新生儿出生数创历史新低。2000年到2009年新增人口比1990年到1999年新生人口少了4000多万。
这意味着街上凭白无故又少了4000多万的顾客。你品，你细品。
2011年，我们正式进入移动互联网时代，微信目前保有量是11亿人，如果我们说今天的顾客都在手机里，都在移动互联网上，没有任何的疑议。
卫哲一再强调的产品在线、用户在线、员工在线，已经是新常态。可是有多少餐饮企业能够真正做到？
伴随着近些年资本在餐饮供应链端的巨额投资，短视频、直播的崛起，餐饮业正在发生着巨大的变革。
一场疫情，让餐饮与食品边界彻底打开。短保产品、半成品、冷冻食品，开始被消费者普遍接纳。
一场疫情，让原本矜持的餐饮企业家、餐饮老板纷纷放下身段，变身微商、抖商、主播。
一场疫情，让曾经被鄙视的外卖、加盟连锁重新审视。
大家不妨看看：
那些提前就重视品牌建设，重视效率和密度的企业；
那些提前就重视用户关系维护，会员连接的品牌；
那些提前就重视餐品食品化的品牌；
那些提前就重视员工持股、总部平台化，门店自主化的企业；
无一不是这次疫情的受益者。
反之，那些固守成规、不能与时俱进的老板，恐怕最早遭受疫情惨重打击。
没有成功的企业，只有时代的企业。
04
疫情是一个称重器。
在风平浪静，风和日丽的日子，看不出优秀品牌与平庸品牌的差距。更看不出有远见、有紧迫感、危机感的创始人与浮夸、短视的创始人有何差异。
而大潮退去，才知道谁在裸泳。
疫情极端，给全行业都造成惨痛的打击，再优秀的企业都遭遇了现金流危机，真正卓越的企业总是凤毛麟角。但是我们看到那些有危机感的企业，能够未雨绸缪，以最快时间调动团队的积极性，快速修复。
如果你觉得过去几年做错了，赶紧关店止损，重新思考，反思、复盘，从自身找原因。
而那些把受损推给疫情的老板，除了心理上让自己舒服、让自己的自尊心得到些许安慰之外，别无益处。
错了就是错了，人非圣贤孰能无过。
如果一场疫情，让我们重新思考自己，重新认识行业规律与本质，重新理解生意、理解竞争，短期的损失又算什么？
就像人总有生病的时候，有的时候一场疾病只是让我知道过去忽视了健康，重新审视生命的意义罢了。
一场疫情抵得上十次高峰论坛，希望这次疫情让我们每一个创始人都永远保持危机感。
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