《经验的疆界》：组织和经验的迷思 | 开智正典
小编的话：在推出《经验的疆界》第一篇导读之后，马奇粉丝们在开智读书会群里开始分享马奇相关的论文和笔记，干货超级多。经典常读常新，小编趁热打铁为大家奉上第二篇精彩导读，也欢迎爱读马奇的朋友入群交流。
No.1 《经验的疆界》
作者: 詹姆斯•马奇
出版社: 东方出版社
出版年: 2011-6
作者简介
詹姆斯•马奇是斯坦福大学商学院「人力资源管理与经济学」名誉教授。马奇在业界最出名的地方是他对决策制定和组织领域的贡献。马奇生于1928年，很早就成为学术界公认的大师。他在早期职业生涯所写的两本书，一本是与诺贝尔经济学奖得主赫伯特•西蒙于1958年合写的《组织》，另外一本是与理查德•赛尔特于1963年合写的《企业行为理论》，是组织研究的经典之作。马奇于1995年从斯坦福退休，在这之前，他担任过很多学科的教授，比如心理学、政治学、社会学、管理学和教育学。此外，他还是一位诗人，出过8本诗集。
詹姆斯•马奇在实务界没有什么名气，却是管理大师心目中的大师。两位咨询顾问制作了一个管理大师排行榜，然后问上榜的大师们这样一个问题：谁是你们心目中的大师？根据收到的回答，他们又制作了一个「大师的大师」排行榜，发表在2003年12月的《哈佛商业评论》上。马奇排在第二，仅次于彼得•德鲁克。
图书简介
在《经验的疆界》中，作者提出了一个看似简单的问题：什么是或者应该是，经验在管理中，尤其是在组织中进行管理应该扮演的角色？民间智慧对于经验的观点似乎分为两派，一方面，经验被人们视为最好的老师。另一方面，经验又被称其为傻瓜老师，对于那些不能管理或者不愿意管理的人来说，这是他们快速取得知识得最有效的途径。这种分歧也就表明了对于从经验中管理是长期以来管理学家们孜孜不倦，一直在思考的重要议题。本书涵盖了组织中(包括具体的个人)凭借经验来解决他们意料之外的问题，并由此进行生存，改进和发展。
业内推荐
对于那些重视辩证分析及其提供的有关组织行动的知识的人来说，读马奇的作品，感觉就像看知名导演黑泽明执导的电影一样——马奇的作品让我们体会深刻、回味无穷、看了还想看。
——祖尔•沙皮拉，《组织行动理论的探索：抛砖引玉之评》
开智导读：组织和经验的迷思
组织追求智慧。而从经验中反思和总结，是追求智慧最常见的做法之一。管理学大师和诗人马奇，写了这本书来阐述这几个问题：
经验在智慧寻求中起什么作用，特别是在组织里？
组织在什么条件下，如何从经验中学习增长智慧？
从经验中学习，有什么潜力和问题？
令人崩溃的是，第二页明晃晃地出现了结论：
个人和组织尽管渴望从经验中获取智慧，但是在这种渴望之下从经验当中做出的推断往往具有误导性。
天，还让不让人读下去……不过，想想国王新衣里的小孩儿，有时候最有价值的贡献，也许只是一句实在的话。
读下去，发现有太多高度浓缩的观点。作个有些夸张的类比，读一般的书，就像读一行一行代码，但是读这本书，就像在读一个个函数，让人不自觉地脑补和展开函数里面的代码。这也导致笔记很不好写（估计就是没读懂吧），思路和结构过于一体，经不起拆分和转述。硬着头皮摘取其中的一些尝试消化。
一、智慧的要素和获取模式
组织是场景，经验是手段，（运用）智慧是目标。来看马奇对智慧要素的阐述：
第一个是有效地适应环境。为了有效适应，组织必须拥有资源、有能力利用资源。只有少数组织存活了数个世纪（如宗教）。
第二个要素是优雅地诠释经验。诠释装饰着人类存在。这样的智慧因为反思、理解并欣赏生活而伟大，并不仅仅因为掌握生活而伟大。
智慧需要具备实用性（能指导行动）和形式意义感（实在想不到什么合适的词）。
获取智慧的两种模式：
第一种是「低智 low-intellect」学习，指在不求理解因果结构情况下复制与成功相连的行动。【不求甚解】
第二种是「高智 high-intellect」学习，是指努力理解因果结构并用其指导以后的行动。【复制因果】
二、学习和经验的获得
个人和组织所拥有的知识，大部分不是从日常生活或工作中获取的，而是首先经由专家的系统观察和分析，然后经由权威的传播，之后经由直接或间接的实践验证而来。所以，人们投入大量精力寻找促进组织从经验中学习的方法。
所谓学习，是在观察行动与结果联系的基础上改变行动或行动规则。如果改变属于改进，那么学习就促进智慧增长。
这对于组织和和个人都适用。似乎我们在开始「学习」时，都不太明确这两个核心问题： 1.Gap是什么？ 2.我要改变什么？
比如，「我要学编程」是一个门槛特别低的想法，每年都会来脑子里转悠几回，但最终什么都没有发生。如果我们用「学习」的核心问题自我检验一下：
Gap是什么？不会编程和会编程的区别是什么？技能区别有哪些？思维区别有哪些？怎么判断学会编程了？有明确的级别区分吗？想达到哪种级别？理想中，学会编程可以干哪些事情？自己在什么情况下需要干这些事情？真的会用编程的方法而不是其他途径解决吗？……
我要改变什么？停止/减少干一些（很多）事情，把时间挪用于编程学习；不再对编程相关的事物有抵触/畏难心理；改变以往的一些学习习惯；学会使用新的工具；接受编程的思维训练，并且在合适的情形下改用这种思维来思考；挑选一种语言作为入门（所以该挑哪种）；学习-练习-作品-总结 的无限循环 ……
任何的学习行为，其实都是一种 commitment 。在回答「I Do」之前，需要认真诚实地过一遍这些问题，不然很快就会卡在「我要改变什么」，被扑面而来的不适和付出的索求而吓跑。
最终，学习会在三个层面同时发生 ：
1.学习做什么：例如寻找好的技术、战略或合作伙伴
2.学习如何做：例如精炼并改进在某技术、战略或合作伙伴上的胜任力
3.学习期盼什么：例如调整绩效目标（经常出问题，开始设定太高或太低后续没有调整）
不仅需要在学习前自问，更重要的是在学习的整个过程中，不停调整「做什么、如何做、如何评估」。
三、复制成功
对应获取智慧的第一种模式：「低智 low-intellect」学习，不求理解因果结构情况下复制与成功相连的行动。在可以反复练习积累经验的、相对独立的、狭小的领域，简单复制可以带来明显改进。
复制成功的过程：1选择可选行动中的一个付诸实施，2记录结果评定成败，3复制与成功相连的行动。
三种复制成功的机制：
试错。关键策略问题是，选择表面上最佳选项还是抽取几个选项进行尝试以收集更多信息。
模仿。传播过程往往趋同而非最优，能否通过模仿找到最优解，取决于学习者之间的联系网络 （竞争的后果，寻找优质网络并嵌入）
天择。繁殖与成功相连的属性（如规则、程序、形式），淘汰与失败相连属性，取决于一群竞争者之间相对绩效，成功者属性比失败者更可能被复制。
复制成功的各种机制有一个共同的根本问题：探索（进一步了解世界，追求未知之物，尝试不同于标准流程的新做法）和开发（利用并精炼已知之物，提高效率，进行标准化、实行问责、施加控制）之间如何分配资源。
一些帮助选择复制机制的标准：
改进：平均绩效随着经验而改进吗？
稳定：第t次重复第t-1次选择的可能性随着经验而增加吗？
声誉误（reputation error）：所选选项变现绩效（声誉）是大于还是小于期望值？两者差距如何随时间变化？
最优性（optimality）：发现并采用了最佳选项吗？花多少时间才找到最佳选项？或者，所选选项的绩效与最佳期望绩效的差距如何随着时间变化？以上可以借鉴为刻意练习中的评价维度。
复制成功的问题
历史是复杂的；
历史充满随机不确定性，组织中经常是信号弱、噪音大、样本小；
潜在结果分布受到历次所做选择以及历次变现结果的影响，例如资源消耗、优势因开发而丧失、熟能生巧。因为练习效应存在，所以通过复制成功寻找最佳选项容易掉入「胜任力陷阱」。假设某项活动的绩效由潜力和胜任力共同决定，一个潜力较低的选项会因为学习者比较擅长而胜过一个潜力较高的选项。组织经常选择缺点较多但是用顺手的老做法。 ——习惯或路径依赖如何影响学习策略的选择。
经验抽样率受样本结果影响。选择一个选项付诸实施观察结果就获得一次经验，每次经验都是深层实现的一个抽样值，与深层实现存在误差。
成功并非不可得，但是成功的经验往往比想象和理解中复杂，而且成功具有自解释和自我强化特性，导致所抽取的经验未必可以解释成功，因此提高了使用经验获取成功的风险。
四、通过故事和模型来学习（的局限）
获取智慧的第二种模式：高智适应，要求理清因果关系，并用叙事（自然语言）、模型（符号语言）或者理论阐述出来。但因果往往是复杂的，我们更多时候了解的是相关性而不是准确的因果。在熟悉框架内简化经验，是人类理解世界的基础。故事和模型是希望被社会证实为真相的虚构，帮助我们更好地整合和传递来自经验的智慧。
故事和模型
组织的经营由复杂的、随机的、部分可观察的过程产生的事件流构成。因果关系是模糊的。诠释历史，涉及把经验的模糊性和复杂性转化成一种详尽到足以让人感兴趣、简单到足以让人理解、可信到足以让人接受的形式。讲故事的技巧，涉及在三个标准之间微妙地平衡。
故事和模型必须精妙复杂到显得有趣并彰显人类智慧—「最大可理解复杂性」，它是听众智慧及故事讲述技术和模型建造技术的函数。各种解释的关键，是把经验与预先存在的公认故事情节连接起来，以获得主观理解感。故事讲述者、组织模型建造者和组织理论家力求让诠释既贴近现实又容易理解，但这两个目标本来就相互冲突。模型建造者必须选择是建造复杂模型犯过度拟合错误，还是建造简单模型犯过度简化错误。
（从组织的视角转换到个体学习，如果采用「知其然知其所以然」的模式，是否也需要向自己传达「最大可理解复杂性」？例子、类比、图表、比喻，是不是都属于增进「最大可理解复杂性」的形式？）
故事讲述者可以分为两派，自然语言派强调主题和语法，不求定论但求新解；符号语言派强调数学框架、假定和推导，他们追求超语言真理。
常见做法是，从组织生活细节中提取几个基本特征，定义成抽象概念，确定概念之间的关系，用模型的形式阐述出来。但是大多数有关组织绩效的研究没有理清绩效产生的因果结构：
组织多大程度上吸收了过去的理解，进而大大减少了政策、实务和形式的变数；
因果结构的复杂与用来描述果结构之观点的简单不相匹配；
影响利润的因素，有些是不可观察的，或者同时受到利润的影响；
大量不可控因素；
经验样本小。
何况，故事还深受人类的认知能力局限和认知风格(固守成见、简化因果、寻求确定、妄自尊大)影响：
人类存储、回忆历史的能力有限，对服务于当前信念和欲望的重构记忆敏感。
人类的分析能力有限，对加诸经验之上的框架敏感。
人类固守成见，对支持先入之见的证据不如对反对先入之见的证据挑剔。
人类既歪曲观念又歪曲信念，以提高两者的一致度。
人类偏爱简单的因果关系，认为原因必定在结果附近、大果必定有大因。与比较复杂的分析相比，人类更喜欢涉及有限信息和简单计算的启发。
世界太复杂，而经验太贫乏。人们往往深信被广泛分享的来自经验的故事，但是相信的深度、分享的广度都不能肯定地保证故事的效度。真相是模糊的。人们口中所谓的真相，不过是大多数人的共同看法。
很多组织研究与其说是在努力正确反映现实（效度），不如说是在努力达成共识（信度）。组织生活的一个重要特征，是寻找具有最大可理解复杂性的故事和模型，并且努力培养能够阐述这样的故事和模型的人。
ps.对于相互竞争的框架，要认识到分歧产生于框架不同，无法强求用一种框架去理解和解释另一框架产生的理论和观点。
神话主题
神话是任何通过具体化一个民族的文化理想或者表达一个民族共同深深体验到的情绪情感来取悦这个民族的真实或虚构的故事、重复出现的主题或者性格类型。神话造就的可信度与熟悉度密切相关。（论刷脸的必要性）
组织故事和模型，围绕四大神话主题而建构：
理性（rationality）：人类遵循结果逻辑采取行动、为行动辩护，行动是做选择，做选择要遵循结果逻辑。基于对结果和诱因的期待采取某个行动。
层级（hierarchy）：问题可以分解成一层一层的子问题，行动可以分解成一层一层的子行动。采用层级方式解决问题，就是把任务逐层分解下去，各部门平行开工，然后把成功逐层整合上去。
领导者个人举足轻重（individual leader significance）
历史有效（historical efficiency）：历史遵循的路线，通向唯一的均衡，这一均衡由先前条件和竞争共同决定。历史青睐那些符合环境要求的个人、组织、形式、实务和信念；竞争会确保历史的有效性；能够生存下来，说明与环境要求的匹配度较高。
四大神话主题都有反主题：
理性神话-身份：个体不是遵循结果逻辑，而是把情境与身份要求匹配起来。
层级神话-非层级网络：复杂的联系网络把组织中的个人连接起来。
领导者个人举足轻重-复杂性：历史由多个个人的行动的复杂结合创造。
历史有效-历史无效：适应是缓慢的，具有多重均衡。
这些神话，很多下面潜藏着一个更大的神话：人类举足轻重，可以通过个体或集体的智慧行动影响历史进程。
通过故事和模型学习的局限
在因果关系复杂、练习机会较少的领域，经验不是好的老师，因为不能可靠地为绩效改进提供清晰的依据。
五、产生新事物
新事物只是偏离成规定见的事物，而创造物是后来被判定为成功的新事物。
适应是新事物的敌人
复制成功导致选择趋于稳定。为什么新事物风险较大？1.新事物的结果分布，平均值低，方差高；2.新事物往往要求练习；3.新事物的回报往往在时间上延迟，在空间上分散。复制成功可以降低想捞回损失反赔上老本的可能性，但是复制成功也意味着永久砍掉初始结果不好的选项。
适应对回报在时间上延迟或在空间上偏离本地的选项相对不敏感。这一特征是延迟满足（自我控制）和奉献满足（利他主义）问题的根本所在，也是与新事物有关问题的根本所在。
换句话说，适应往往反应太慢，在新事物出现、发展一段时间后才反应过来，这时候新事物已经羽翼丰满，足以抵抗适应带来的打击和扼杀尝试。一句话：适应的低效性产生新事物，历史的因果复杂性供养适应的低效性。（随时随地超浓缩的马氏语录）
给新事物打上笼统标签是常见的适应低效的例子。几乎每个知识领域都为其解释不了的变异贴标签：愚蠢？疯狂？意外？天才？反常？人格、权力、领导力、文化。既然社会科学中解释不了的变异一般都很大，那么只要贴上这样的标签，不对标签指代的概念作出诠释，就能解释很大一部分变异。这种做法的存在价值就是，刺激学术发展，进而让人们少使用这样的标签。
新事物生成机制的存活
我们可以假定，知识通过适应而积累，储存在图书馆、基因、规则和记忆中。知识通过更迭、遗忘和错误归档而丢失，不管什么时候都有很大程度的无知。有的东西，以前知道，现在不知道。另外，知识还通过其不完全可及性而丢失。有的东西，这个地方知道，那个地方不知道。
即，无知的原因：
适应滞后；
知识衰退；
不能获取分布式知识。
那么组织产生新事物的条件：
成功带来组织宽容以及与之相连的控制减弱，进而鼓励尝试、避免新想法夭折。宽裕是由高效制造的，但是宽裕有助于保护愚蠢免遭消灭。
管理者狂妄自大，导致他们过分支持有风险的新想法。
对新想法过度乐观。
副产品——乌托邦智慧：因为迷恋理性智慧，于是迷恋抽象思维和模型产生的想法，信仰假设模型与现实情境的拟合，看好抽象思考产生的新事物。
如何提高新事物存活率？
一个策略是想办法从大量新想法中尽早分辨出稀有的好想法。但这基本行不通。另一个比较有前途的策略是，想办法在不损害好想法之收益的前提下，降低尝试新想法的成本。但是这样的组织结构或流程很难设计。
一个经典的解决方案是限制新事物投资的「赌注大小」，进行小规模试验粗略评价新想法的好坏，随后增加初步被判断为成功的新想法的投资，达到节约成本的目的。
构思过程与实施过程之间存在创造性冲突，通常的担忧是，探索与开发之比倾向于过快降低，新想法因此过快被标准化。
六、组织迷思，经验迷思
组织的问题就是如何做到：既维持足够强的本位主义，以供养多学科知识系统，又保证足够多的跨部门联系，以分享观念和事物。在一定程度上，组织在集权与分权之间循环的历史就是一首歌，吟唱着「在边界的短期局部成本和长期整体收益之间寻找一个永久平衡」，这个工程是多么的艰巨。
智慧有两个要素，有效适应环境，优雅诠释经验。与其说经验是适应工具、进步动力，不如说经验激发一项根本的人类活动——创造并装饰没有实际用途的知识。理解经验，与其说是为了生活，不如说就是生活；追求意义，与其说是为了有效地适应，不如说是喜欢讲故事的人类的一项根本活动。
最后
看完如此浓缩的一本书，除了难读的笔记，还有几个存留的疑问：
这是组织行为智慧的不可知论吗？
希望获得智慧的是组织还是组织中的个人？
最后的迷思传递出的是宿命感还是释然？
个人学习可以借用哪些观点？
要改变的是什么？
原文出处：http://www.uegeek.com/reading/the-ambiguities-of-experience
一书一友
00，学地理的设计师。在互联网行业混迹6年，前产品经理，前用户研究员。寻找快乐和美的学习者。Blog：uegeek.com，微信：kidult，公众号：ixd_00
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