专访汉能徐晓华：从硅谷到中国，MiaSolé都经历了什么？

全球光伏 2022-05-20

2013年1月9日，汉能正式完成对美国铜铟镓硒(CIGS)薄膜太阳能组件制造商MiaSolé的并购。

从汉能的角度来看，并购MiaSolé故事最精彩之处在于，汉能不仅以有利的价格买下了全球转换率最高的铜铟镓硒（CIGS）技术，与此同时，汉能也留住了公司的核心人才。

在此基础上，汉能迅速扩大生产规模，提高技术水平。如今，MiaSolé柔性铜铟镓硒（CIGS）电池研发效率达到20.56%，大面积商用组件转换效率达18.64%，并保有多项薄膜太阳能领域的世界纪录。

位于加利福尼亚州圣克拉拉市的MiaSolé，是美国硅谷光伏企业的典型代表，自2004年成立以来，得到如凯鹏华盈（KPCB）、世界最具传奇色彩的风险投资家约翰•道尔等“风投巨头”超过5亿美金的投资，估值一度超过20亿美金。

中欧商业评论曾就汉能成功并购MiaSolé的契机做出解读：

“由于缺乏规模效应，外加全球光伏市场疲软，公司尚未实现收支平衡。再加上股东未就追加投资达成一致，公司陷入财务危机。雪上加霜的是，由于奥巴马政府正在考虑是否需要延长对光伏产业的优惠政策，银行不肯放贷给MiaSolé。2011年底，凯鹏华盈合伙人约翰•道尔任命John Carrington出任Miasolé公司CEO，目的只有一个：尽快把公司卖出去。”

并购MiaSolé之后，多年来，汉能通过及时资本输血、优势互补、技术整合创新等方式，让MiaSolé起死回生。

MiaSolé首席技术官Atiye Bayman博士曾表示，汉能的并购行为一直在积极诠释着对MiaSolé的承诺，她一直相信，正是有了汉能的支持，才让技术变成现实。

记者针对此次并购采访了汉能薄膜发电集团副总裁、MiaSolé高端装备产业公司CEO徐晓华，以下为采访实录：

收购MiaSolé时，他们的转换率是多少，量产如何，现在怎么样？

徐晓华：我们是在2012年12月开始收购流程的，第二年1月完成收购。做尽调的时候，它的转换效率大概在12%左右。当时MiaSolé是在不锈钢上面做铜铟镓硒，也算是全球为数不多的量产柔性太阳电池的技术之一。

另外一个方面，MiaSolé当时已经实现量产化，出货做到了100MW左右，全球各地都有电站。良率做到了90%到92%。

从转换效率的工作上来讲，应该说这些年美国团队做得非常不错。现在公布的最高的芯片转换效率是20.56%，由美国可再生能源实验室(NREL)认证。冠军组件大概在19%左右。差不多算一年一个百分点。

收购MiaSolé之后，汉能做了哪些方面的调整？

徐晓华：首先，我们对产品定位做了修改，拓宽了产品的应用市场。过去MiaSolé做了柔软的发电芯片，然后封装成双玻的产品，只是主打地面电站。

我们认为它弄巧成拙，反而磨灭了柔性的优势。所以在我们接手之后，MiaSolé开始做柔性组件。今天为止，你们看到物流车、伞、纸、包等产品所应用的MiaSolé芯片，都不再是MiaSolé过去的双玻组件，全部是汉能接手之后开发的产品。

第二是供应链国产化。因为MiaSolé涉及到的零部件的要求，水准非常高。我们在供应链国产化的时候采用了比较稳妥的步骤，我们做了两轮供应链的转移，第一轮是从欧美往亚洲供应链转移，主要是往日、韩，还有中国台湾。

我们在日本、韩国和台湾，特别是韩国和台湾，有相当大的供应链体系在支撑我们做设备的本地化，我们不完全叫国产化，我们叫localization（本地化）。第二轮，再从日、韩、台湾往大陆移。

到今天为止，我们能做到80%以上的腔体与零部件，在国内可以找到合格的供应商；物料90%已经国产化。尚未国产化的都有了技术安排，按时间推进，需要资金保障。

国产化的难点在哪里？

徐晓华：举个小的例子，我们的不锈钢衬底。一卷是3到4公里长，一米宽，50微米厚，就是跟纸一样。它需要在腔体内耐800到900度的高温，出来之后还要平整得像张纸一样。而且还要做工艺，往上沉积膜层。

最早的时候，MiaSolé用的冷轧不锈钢卷是法国供应商生产的，后来我们切换到宝钢。良率从90降到40，我们花了约两年时间，跑了超过40次实验，每次实验，光是物料成本在400万。

我们让宝钢不断调整材料、工艺，我们也调整设备适应材料，后来我们替换了宝钢的不锈钢卷，最高跑出接近97%的良率，平均可以保持95%的良率水平。

目前MiaSolé的国产化进展如何？

徐晓华：这么多年，我们一直致力于培养物料、零部件的供应链国产化，也培养国内团队。现在MiaSolé技术，国内能够做到产品开发、生产、设备生产，产线交付与调试，但新镀膜工艺的开发，还需要美国，比如核心工艺如何从10代升级到11代。要承认在硅谷的研发团队,还是比国内团队要厉害的。

在接手美国MiaSolé技术转移的时候，划分了17个模块，这么多年下来，国产化了15个模块，还剩最后两个模块，一个是核心工艺的开发，第二个是核心设备的源代码。这是我最后两个要国产化的部分。

培养国内团队是不是也势在必行？

徐晓华：为了转MiaSolé技术路线，我大约派出200人次的工程师到MiaSolé受训，最长的受训时间是两年。当时受培训的要求是在美国的生产线上面，要做到独立操作，能够跑出和美国团队一样的技术水准，才算受训结束，才能回国。

目前，国内的团队已经可以做产线的制造、交付、安装调试与售后，核心设备国内也可以下单组装；靶材也可以在国內制造了；特别重要的，所有的产品开发和产品生产线的开发都在国内进行。

你现在看到的柔性组件，汉瓦，汉伞，汉包，汉纸，这些终端产品的产品开发和产线开发都是国内团队独立完成的，因为我们更加贴近市场，知道客户的需求，我们也有了相当的研发与开发能力。

下一步是要在国内把核心工艺研发做起来，要做到和美国研发中心同代开发或迭代开发，才算达到目标，也是这个技术路线可以持续良性发展的保障。

据说，中国人收购海外公司做整合的时候，失败居多，成功居少？

徐晓华：首先，我们要去找一个共同愿景。你不光给钱就可以，当然钱也给了不少。还要做这样一件事情——找出共赢的方案。

MiaSolé是2004年成立的，到我们开始收购是2012年，他们已经在里面工作了八年以上，但这个技术在他们手上没有实现商业化。

把这个技术变成商业化的技术，然后在全球各地来使用，是他们创始团队很期望做到的，而这也是我们的目标。所以我们一开始把共同愿景设置为“MiaSolé Sucess”——让MiaSolé这个技术成为全球最顶尖的柔性太阳能电池技术，来服务移动能源。

第二，国内团队用实力赢得美国团队的信任。最早我们团队到美国受训，美国团队对于我们独立操作还是很担心的，只能站着看。后来通过一个个具体的技术工作，让美国团队认识到这个团队还是很有实力，可以解决问题，也能帮到他们，逐步赢得了信任。

第三，促进团队融合。我们给每一个国内核心工程在美国都找一个导师，让他们来带，带着带着就变成师徒关系了，关系就好了。国内技术团队一旦过去，我就把这些团队直接从我的管理上划走了。他们的KPI、奖金、直接管理，全都划给美国团队，当成他们自己的团队来培养。等美国团队用熟了，国内团队会干的，就会让他们自己动手。

总结来看，找到共同的愿景和目标是最为重要的事情，然后团结大家一起努力，赢得彼此的信任，设法促进团队融合。这么做下来，我们整合的算是成功的。

来源：汉能移动能源

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