越有本事的人，越有自知之明
有所为是能力，有所不为是格局。
作者：张良计，来源：张良计（ID：zhang_liangj），经授权发布
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插曲：Kevin Kern-《After the rain》
今天分享个很有意思的感悟，大家耐心看完，肯定能获得不少启发。
前段时间我颈椎毛病又犯了，朋友推荐了一个按摩师傅给我。
我的颈椎是顽疾，过去七八年尝试过无数的方法，看医生，吃药，针灸，整脊甚至电疗，少说花了十几万，都没办法治好。
这次也只是抱着试试看的心态，去了朋友推荐的这家店，没想到啊没想到，这位师傅的手艺彻底把我颠覆了。
我从未感觉过如此酸爽，好像身上的任督二脉被打通一样，做好以后整个人精神状态焕然一新，说“手到病除”完全不夸张。
自然的，我成了他的长期客户。
说是师傅，实际上对方比我还年轻，30岁不到的样子，应该称为“小师傅”才对。
可他年纪虽小，收费可不低，在他这里做一次按摩的价钱，够让我在外面的按摩店做两三次了。
可别看他这么年轻，在行业里早就名声在外。
他的很多熟客都是港台大明星，我好几次在店里看到裹得严严实实带着墨镜口罩的人，他等人家走后就用一种不经意的口吻告诉我：
“哦，那个是容祖儿，最近在上海拍戏，顺便到我这里调理一下。”
小师傅特别难约时间，每次都要提前两周起。
最夸张的一次他一天做了10个客户，一个月赚十几万不在话下。
有一次我和他聊天，问他有没有想过把工作室的规模做大。
我说：“你再怎么样都是一个人干，天花板很明显。撑死一天做10个客户，一个月不休息干死也就300个人，营业额再想往上突破很难了。”
没想到他说，这些问题他都想过，所以并不打算扩张规模。
我问他怎么说，他讲得有理有据。
我把他的话摘录下来，大家其实能发现不少有意思的东西。
首先小师傅说：
按摩这一行的特点是手艺活。
而手艺活，是讲一点天赋的，同样一套按摩手法，同一个师傅教，不同的徒弟学出来可能天差地别。
今天我给你按，和我师兄来给你按，你能明显感觉到手法，力道和技巧上的差别。就算闭上眼睛躺着，你也知道今天给你按的不是以前那个人。
这就跟你去餐馆吃饭一样，同样一盘青椒肉丝，不同的厨师在刀工，火候，口味，调料上都有自己的风格，你吃出来就是不一样的味道。
而手艺活的这个特点，决定了它的核心竞争力是不可复制的。
我当然可以开班授课教徒弟，把我学了10年的按摩手法传授下去。
但我不能保证这些徒弟能把精华全都学会，并且这些徒弟们去给我的熟客按，人家并不会买单，宁愿回头来找我按。
为什么我敢这么说呢？
因为我的师兄就是这么做的。
他在上海开了10家连锁店，收费比我还贵，但是单店生意却没有我好，其他几家都是亏损在做。
如果把人工、店铺租金等成本平摊下来，他的利润率其实并不高。
为什么会这样？
因为生意好的那家店是师兄在坐阵，其他亏损的店都是徒弟在打理。
之前人家是因为师兄慕名而来，结果进来一看你打着自己的名号安排一帮徒弟给我按，那当然不满意了。
那怎么办呢？
很自然的，师兄开始拓展周边产品，除了按摩之外，什么艾灸草，养生酒，通透粉，乱七八糟的全整上。
这些东西质量怎么样先不说，如此眼花缭乱的东西想要客户买单，那前提一定是客人很信任你了。
但你获得客户的信任，唯一的方法是你自己去给客人按摩来建立信任，其他徒弟连让客人满意都做不到，怎么去说服客人买这些东西呢？
这就形成了一个恶性循环：
想把规模做大，于是降低服务质量。
降低服务质量之后发现并不赚钱，于是开始卖周边产品。
可周边产品客人并不买单，于是只好不断打折降价。
可打折降价之后客人觉得你越来越Low，来的人开始变少，客人越来越少，店的规模只能越做越小。
最后就是店铺的运营成本不断升高，店铺的口碑却直线下滑，当初10家连锁店如今只有3家还在苦苦支撑。
说完这一大堆，小师傅问了我一句：
“你觉得问题出在哪里？”
我正享受他的按摩听得入神呢，被这冷不丁的一问搞得不知所措，只能顺着他的话说：“你师兄太想扩张了，步子迈的太大扯着蛋。”
他说不是的，是他师兄没想清楚什么事情应该做，什么事情不应该做。
我仔细琢磨小师傅的这番话，挺有道理。
越是有本事的人，越懂得有所为和有所不为。
因为越有本事，越有自知之明，越明白本事的优势和劣势是什么，适用于哪里，不适用于哪里。
他们懂得集中精力和资源放大优势，同时小心翼翼规避劣势。
就像这位小师傅开头说的，他的本事就是手艺活。
手艺活天然就是看人，人是最大的招牌。
离开了人，打再多的广告做再多的营销都没用。
而人是无法复制的。
同样一门手艺，同一个师傅教，不同人学习的效果就是不一样。
因此手艺活是一件无法标准化生产的产品，它不像工厂流水线上的iPhone，一下子能生产出几十万台全世界卖。
手艺活就是一人一店，一天24小时，自己做好管饱没问题，想要规模扩张难上加难。
再延伸想想，我们身边许多“商品”，其实都是手艺活。
街边的餐馆，理发店，奶茶铺，点心店，写字楼里的网红工作室，广告公司甚至咨询公司，它们的本质都是一样的。
少了中间最核心的关键人物（通常是创始人/老板），商品和服务的质量一下子就会从90分跌到不及格。
所以大家去看这一类公司，做扩张都是很难的。
一家店名声在外很容易，十家店一百家店都这么厉害，难度指数不仅仅是简单乘以10或100那么简单。
如何解决这个问题？
把非标准化的、以个体生产力为主的“手艺活”，变成标准化的，可进行大规模复制的“流水线生产”。
标准化，就是把所有不确定都变得确定，把每个步骤都细分到不能再细致，把所有人为因素可能造成的差异都降到最低。
可口可乐的核心竞争力并不是某位调配口味的食品专家，而是它价值百亿美元的配方。
这个配方不仅细致到每种成分的剂量有多少，成分之间复杂的混合生产过程也都严格控制，对外保密，这就叫标准化生产。
火锅店的核心竞争力，并不是某一个厨师，而是它的食材和配料，每一份食材都要满足各项标准，所以供应链才是它的核心竞争力，而供应链，是可以标准化管理的。
麦肯锡如果一直靠创始人的名声做生意，它不可能做到世界闻名。
反而是总结出来的各种战略方法论，出版的各类管理学书籍，让“麦肯锡方法”成为一套标准完整的理论体系，变成一个金字招牌。
你看，这些都是有规律可循的。
在没有想到一个好方法进行标准化生产之前，宁可放弃做大做强的想法，专注于小事，把它做到极致。
专注小事，并不是一件坏事。
所有的本事，起初都来源于小事。
把小事钻研透彻，把技能打磨精致，你才能在一个行业里立足。
愿意深耕小事的人，对行业是有敬畏之心的。
只有尊重这个行业的客观发展规律，才不会去做逆着行业大势的事情。
他会顺势而为，像一个熟练的猎手一样去捕捉机会。
这样的人知道一个人力量有限，不可能什么都学会，什么都在行。
有敬畏之心，才能沉得下心去学习，并且学到的越多，越会觉得自己无知，越觉得自己无知，越懂得需要搭配不同的团队伙伴来共同把事情做成。
有自知之明，做事专注，为人谦逊，懂得分享利益，我身边事业有成的朋友们，都符合这些特点。
这都不是什么不得了的特质，但就是让人觉得踏实。
我们都知道木桶理论，一个木桶能装多少水，取决于木桶最短的那块板，由此引申出一系列关于长板短板的讨论。
大家普遍认为，只有补齐自己身上的短板，才能均衡发展，但你有没有想过，为什么要均衡发展？
均衡发展就一定是好的吗？
为什么木桶就一定要装水？为什么不能把木桶上的板子拆掉去做其他事情？最长的那块木板，难道就不能变成别的东西发挥作用？
如果换一个思路，不要集中资源去弥补劣势，而是让优势更突出，让长木板变得更长，直到成为所有木桶里最长的那块板，接下来会如何？
实际上，许多行业都是用这个思路在做。
让优势更突出，集中所有力量成为细分赛道的第一名，自然有人会来帮你弥补其他的劣势，你都不用亲自动手。
你越对自己的能力领域有信心，就越懂得不擅长的事情不要去碰，而是把它们交给比你更专业的人，尤其是创业，这一点至关重要。
乔布斯曾说过：“我雇佣聪明人并不是要告诉他们该怎么做，而是要让他们告诉我该怎么做。”
点个在看，有所为是能力，有所不为是格局。
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作者简介：张良计，一个左手干货，右手鸡汤的真性情Boy，出版畅销书《飞跃》，公众号：张良计（ID：zhang_liangj），富兰克林读书俱乐部经授权发布
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