中国能建湖南院： 争当开路先锋 勇立改革潮头
历史只会眷顾坚定者、奋进者、搏击者，而不会等候犹豫者、懈怠者、畏难者。百舸争流，奋楫者先。中国能建湖南院深入学习贯彻党中央、国务院决策部署，按照国务院国资委工作要求，全面落实国企改革三年行动，紧紧围绕中国能建《若干意见》精神和“1466”战略，将高质量推进混改试点、“双百行动”与企业发展整体考量、一体攻坚，以改革引领发展突围，以创新助力企业跨越，将中国能建描绘的改革蓝图在湖南院变成生动实践、美好现实。
01.围绕生存发展“一条主线”主动拥抱改革
湖南院地处中部，一次能源匮乏，发电企业投资积极性不高，电网投资建设受两次冰灾影响急剧萎靡。2013年湖南院新班子组建伊始，解决“吃饭”问题就成了头等大事。生存就是企业战略，湖南院主动求新求变，决定走出省、走向国际，全面拓展总承包业务，深度开发省外及海外市场，加快向国际工程公司转型升级步伐，企业经营形势开始好转。
在企业“吃饱饭”向更高目标进军时，资金、技术、人才、机制等存在的短板和瓶颈，让发展“天花板”成了主要矛盾。改革打破桎梏，创新支持跨越。湖南院积极关注国企改革动态，主动争取中国能建支持，以三昼夜奋战交出高质量申报材料，于2017年11月成功入选国企重点领域混合所有制改革试点，于2018年8月又入选“双百企业”，打出高质量引战、公司治理重构、市场化机制完善、发展模式升级等一系列改革组合拳，在2020年完成国有控股混合所有制企业身份转换，实现“三个历史未有”，破茧成蝶、华丽嬗变。
企业发展是场“逆水行舟、不进则退、慢进也是退”的远航，想要维持现状只会是面对死亡。2020年，湖南院完成引战增资工作，在混改元年即实现经营业绩翻两倍、归母利润增加，用骄人实绩上演“速度与激情”。
在标兵越来越多、追兵越来越近、新兵越来越强的激烈竞争中，湖南院全力克服小富即安、小成即懈、小进即满的思想，提出在十四五“再造一个高质量发展的湖南院”战略目标，以更强的意识“赶”，更大的魄力“超”，更足的劲头“进”，将改革融入血液、将创新烙印灵魂，向着建设“行业领先、国内一流”的国际工程公司阔步前行。
湖南院EPC总承包全球首台单机180兆瓦高效超临界煤气发电工程
02.追求股权设置“两个极致”，彰显改革决心
湖南院在改革伊始，通过深入学习国企改革“1+N”政策、全面开展综合调研、系统剖析企业发展痛点难点，在中国能建的支持下，坚定了政策要用好用足、改革举措要深入彻底、企业动力活力要全面激发的改革决心。为此，中国能建和湖南院上下协心，在改革试点中策划实施股权改革最彻底的两个极限：一是优质引战力求“最大化”。控股股东让渡最大股权极限，将自身持股比例下降34%，在保持控股权的同时，坚决支持湖南院绑定核心骨干、引入高质量战投以及尽可能多的资金和资源；二是核心骨干绑定“最彻底”。员工持股按照规定上限值30%策划，将核心骨干员工深度长远绑定，从“打工者”转换为“当家人”，让大股东放心，给予高质量投资者入股信心。
有了两个股权极限的加持，湖南院对外部投资者的吸引力倍增，经综合考量战略协同、资源优势、资金实力等合作要素进行精选优选，释放66%股权联姻四家高质量战略投资者并同步开展员工持股，共引入约8亿元货币资金并实现并购湖南化工院100%股权。
引资后湖南院构建起大股东、战略投资者、核心员工相对均衡的股权结构，健全完善了党委会、股东会、董事会、监事会、董事长联席会、经理层等“五会一层”法人治理结构，同时中国能建及时出台对湖南院的差异化管控措施，并支持湖南院出台实施方案将董事会核心职权真正落实到位，三方以彻底的股权改革形成权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，强化了利益共同体的纽带关系，从而心往一处使，拧成一股绳，全力推动企业驶入高质量发展快车道。
03.聚集国企改革“三大核心”，奋力改革攻坚
湖南院在改革中重点聚焦三项关键问题：战略资源整合、体制机制市场化，以及发展活力与内生动力的全面增强，强化改革顶层设计，立梁架柱、明晰路径、系统推进“双百行动”等重要工作任务。
联姻高质量战投，实现战略资源整合。湖南院遴选引入的4家战略投资者，涵盖了中央企业、地方国企、上市公司和民营企业，分别为湖南院注入了新的甲级资质、带来了投资业务、联通了海外营销渠道、提供了市场化改革经验。通过与4家战略投资者在战略上全面对接、业务上深度融合，建立股东协同发展战略联盟，整合并优化配置各类资源，共享渠道、资质和技术，在石化、医药、天然气管网、新能源、氢能、综合能源、储能、市政、环保、建筑、信息通信等工程领域开展投资、建设、运营、服务等全方位、多层面合作，做长、做强产业链，股东之间合作项目呈现多点开花、做大做优的局面。
尤其是湘投控股以湖南化工院股权作价出资入股，融合后为湖南院拓展非电业务提供了重要的资源和技术支持，提升了企业主营业务的竞争力；借助湖南院混改，湖南化工院享受到央企改革的红利，实现核心骨干持股，奋力搞活机制、激发活力，增强了市场竞争力，主要经营业绩呈现10倍以上增长；同时，湘投控股也减轻了现金出资压力，盘活了存量资产，提升了资产利用效率，在产业协同的同时获得可观的资本收益；股权互融的创新实践夯实了湖南院和湘投控股之间的央地合作基础，实现了三赢。
推动市场化经营机制深度变革，畅通“三能”通道。借助“混改”之机，湖南院全面深化三项制度改革，建立高绩效企业文化。牢牢扭住经理层成员任期制和契约化管理“牛鼻子”，突出“契约目标高挑战、考核奖惩强挂钩、绩效指标大比例”，领导班子年薪与分管单位（部门）业绩直接挂钩。
分公司全部模拟子公司运行，创新实践考核“一票否决制”，对于现金流考核为负的生产单元，当月执行“一票否决”，发放保底工资，年底予以统算；对于年度完成任务排名靠后的单位，执行中层干部“一票否决”、完全起立、公开竞聘，实施“竞聘条件网上发布、评委现场打分、成绩当场公布”三公开。在子公司试点按照合同和利润目标实行“赛马选帅”，鼓励“能人举手”，监理（配网）公司班子收入增加1倍、利润指标增加3倍，签订任期制和契约化协议，真正实现“上岗靠竞争、任职论能力、收入凭业绩”。
每年编制劳动用工需求计划，实施“增人增利润”考核，合理控制人员规模。坚决“不养闲人、不养懒人、不养享受型的人、不养能力差的人”，规范劳动合同管理，强化合同续签考核，三年来共考核试用期、合同到期员工507人，退出177人；对于符合“530”条件的员工积极办理内退，共93人退出工作岗位；对核心职能部门制定岗位考核标准，开展员工岗位技能考试，对不胜任岗位要求的员工进行培训或转岗分流。坚持“不看身份、不看级别，只看岗位、只看贡献”，破除员工身份限制，对劳务派遣员工推行“积分制”转正，36人实现身份转换。
探索多元市场化激励约束机制，全面激发企业活力动力创造力。坚持依法合规、公开透明、增量引入、利益绑定、以岗定股、动态调整等原则制定员工持股方案，出台核心员工选拔与考核管理办法，严格明确核心员工“进退”标准，481名核心员工与战略投资者同股同价入股；70%的股权设置3年锁定，30%的股权长期锁定，做到深度和长远绑定；将股份数量、岗位、业绩考核紧密挂钩，实施动态调整，岗变股变，人退股退，个人考核变分红异，杜绝“躺平”。
强化经营业绩的强激励和硬约束，实行分子公司主要负责人风险抵押金机制，年初签署生产经营责任状和风险抵押金协议，以本年度绩效工资的一部分作为风险抵押，年末根据考核结果执行抵押金扣发、正常发放、奖励等措施。试点职能内公司制，对正式、外聘员工实行统一考核标准，由生产经营部门核定其服务数量、质量和效率，确定工资收入，激发价值创造热情。
2021年，湖南院实行工资总额备案制管理，同步探索分子公司超额利润分享机制，按照分享总额不超过超额利润10%、分子公司领导班子成员分享比例不超过30%进行兑现。自开展激励尤其是实施员工持股以来，“关注降本增效、与企业共进退、形成命运共同体”已是高度共识，员工凝聚力、执行力、战斗力全面激发，在助推企业高速发展的同时也享受到改革带来的红利，2020年分红收益率达税前14%。
04.实施发展“四优战略”，放大改革成效
创新支持跨越，改革成就未来。湖南院将深度聚焦建设“优秀的能源化工一体化方案解决商、优秀的国际工程总承包商、优秀的政府高端智库、优秀的国企改革标杆”的“四优战略”，充分利用“混改”和“双百行动”政策包和工具箱，实现发展模式的转变，进而实现企业发展“量”的突破、“质”的提升、“根”的稳固。
坚定市场化改革，激活“一池春水”。发挥董事会“定战略、做决策、防风险”核心作用，推动董事会对经理层选聘权的落实落地。完善子企业董事会制度建设，强化对子企业的科学管控。严格落实任期制契约化管理，试点职业经理人制度，向分子公司延伸。研究实施项目跟投机制，强化中长期激励约束。建立员工岗位胜任模型，设置“红线管理”，疏通用人“出口”，对不符合标准的坚决淘汰。重新构建薪酬分配体系，以适应工程化战略。改革现有经济责任制，鼓励分子公司超额创造利润，奖到心动罚得心痛。分配体系重在企业目标、团队目标、个人目标高度统一，让员工感到绩效目标清晰、考核公平、收入明确、多劳多得，贡献大的收入自然高，实现员工与企业风险共担、成果共享。
以价值创造为本，加快发展模式创新。加快产融、产技结合，加大资源协调共享力度，将传统设计院“工艺集成”优势升级为“大系统成套”优势。建立“钢能”“化能”“交能”“建能”模式，实现能源融合发展。践行“绿水青山”业务战略，大力拓展清洁能源与综合能源、国家储备林、矿山修复、环保治污等业务。移植成功并购湖南化工院经验，积极寻找市政、交通、建筑、环保等领域合适标的，加快湖南轻纺院等投资并购进程，做大做强非电板块，打造新的利润增长极。以“中国（长沙）工程设计创新智谷”项目为契机，推动长沙旧城区绿色低碳化改造，研究“双碳”战略下城市更新系统解决方案，打造模式创新、产研结合、可复制推广的“低碳城市”战略。
凸显文化核心，混改党建创品牌。坚持混改党建和企业发展深度融合，围绕年度目标，紧盯重点任务，深入开展“百名委员创示范、千名党员争先锋”的“百千”工程。强力推进工程化转型，让工程化思维深入每人心中，内化于心、外化于行。坚持“混改”党建融入高绩效企业文化，以价值创造为本，能者上、庸者下，业绩论英雄。湖南院企业文化推崇“天下武功，唯快不破，唯实不摧”。“快”是凡事看准就干，拥有高于同行的敏捷和效率；“实”是工作举措实、落地实、业绩实的作风与品质。通过“快”和“实”，着力打造优秀的“能建湘军”文化。
湖南院坚决贯彻落实中国能建《若干意见》和“1466”战略，坚决打赢决战决胜国企改革三年行动的收官战，在推动改革发展、实现全新超越的征途中，惟其艰难、方显勇毅，惟其笃行、更显可贵。湖南院人同心共创、初心不改，砥砺奋进、志在未来。
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编辑：刘博阳
校审：储信艳
来源：中国能建湖南院