买手 | ZARA补货案例（节选）
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今天拿ZARA做案例。只有比较才知道哪个更好。只有见过更好的，才知道自己企业的差距在哪里。
我会重点介绍ZARA的补货流程和依据。
（图片来自网络）
ZARA的补货流程或者依据也许不是大家可以立刻跟着学的，但我相信你们可从中得到一些启发，就是配货、补货到底应该怎么做。 从中借鉴一部分，再贡献给自己的公司也是好的。
我们先看一下ZARA的概况。我的数据来源，一个是Inditex (ZARA 母公司)2014年的财报，还有相关的英文零售学术期刊。
信息来源是非常重要的。这和与人合作是一样的。如果你跟一个不靠谱的人合作，这件事再好，也会变成一件坏事。信息来源也是这样的，如果你的信息来源不靠谱，你用了，得到的结论也是错的。服装商业及零售领域我一般用的都是英文的专业期刊。
根据其财报，ZARA到2014年年底的时候全球有2085家店，全年的销售收入是116亿欧元，差不多1000多亿人民币。 根据期刊信息，ZARA每个季节销售差不多11000个SKU。你们可以和自己公司的产品线对比一下，你们自己公司每一个季节是多少个SKU。 也可以和国内一些大的品牌对比一下，他们一个季节是多少个SKU。
（图片来自网络）
本土和国际快时尚品牌基本上一个季节是2000-4000个SKU。平均每个顾客一年去ZARA17次，但在欧洲其他同类品牌基本上是逛3-4次。 ZARA打折销售的SKU数占其总销售SKU数的15%-20%，而欧洲其他品牌的该占比是30%-40%。 ZARA开发到上市的周期是15天，H&M是3-5个月。很多人认为H&M是快时尚，其实H&M的产品上市周期比ZARA慢很多。 国内大部分品牌都是6-9个月。这些数据都说明了ZARA是一个高效率的公司。
很多企业都知道ZARA很快，但他们不知道ZARA为什么这么快。
很多人想要模仿ZARA的快时尚，但我认为他们可以通过其他途径做快时尚，但他们不可能成为ZARA式的快时尚。
我刚才发了两张图，一个是ZARA的组织架构。ZARA的组织架构有一个很大的特点：ZARA的店长权限非常大。ZARA的店长和国家经理、区域经理是同一个级别的。跨国公司区域的概念是指亚太区、欧洲区、美国区等等，并不是国内的华东区、华北区的概念。区域总经理下面还会有国家总经理，比如中国区或者大中华区总经理。ZARA的店长，或者说store manager的权限是很大的。这是一种扁平式的架构。扁平式架构对于零售商来说很重要，因为扁平式架构就意味着零售终端可快速反馈。一旦店长有任何问题，是可以和总部的各个部门直接沟通的。
我们看看他们怎么沟通。
大家可以看我刚才发的第二张图。以中国的店长为例。ZARA在中国的店都很大，基本上是1000平米到2000平米，而且一家店的年度销售额差不多是一个亿到两个亿。如果你们做过线下零售，就会知道，一家店一年差不多做到三五百万，能够做到一千万已经非常了不起了，做到五千万可以说很极致了。
ZARA的店基本上都是上亿规模。这种规模相当于一家中小型企业的规模，所以他们对店长的要求非常高，基本上是按中小型企业总经理的要求去招的。如果你能够在ZARA做2-3年的店长，你去其他公司，至少可以做一个分公司的总经理。他们的一个月的工资加上提成，差不多是一万到两万之间。你们也做过线下，大概知道现在的店长工资是什么水平。
（图片来自网络）
ZARA的店有正店长、副店长，下面还有主管。ZARA普通的店员底薪也有6000，这个已经超过了行业的平均水平。ZARA在上海的一些重要店铺，店员招的都是海归，可以比较一下它的竞争力有多强。ZARA的店长必须会说英文，每周要和西班牙总部直接沟通，会和设计部一起开会，也会和陈列部、买手团队开会。他们可以把一线的问题直接反映给各个业务部门。
ZARA基本上都是自营店，中国大多是加盟商体系。加盟商体系要反馈问题，加盟店铺所属的公司内部是有流程的，从店长反映给加盟公司总部，再由加盟公司总部反映给品牌公司的加盟部，然后加盟部再反映给设计师或者买手。当中有三四层，这种沟通效率怎么和ZARA比呢？
很多人说要模仿ZARA，难度一方面就在于组织架构，能不能做到ZARA这么扁平？你能不能招到这么好的店长，你养得起这么贵的店长吗？
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