怎样成长为财务总监?

专业从事财务会计工作，职业生涯通常有三个阶段，小会计，财务经理，财务总监，这只是一个比喻的分法，代表着几个阶段，业务执行，部门业务管理，财务和企业管理，承担职责和扮演的角色有明显不同，对个人素质能力的要求也不一样，挣的钱也差别很大。

我也算是干了将近二十年的老会计，不过我没有干过小会计的岗位，直接从财务经理起步，其实也差别不大，因为我在其他岗位从事了好多年的业务执行，角色都一样，领导叫干啥就干啥呗。

经常有朋友咨询我，关于职业成长的问题，小会计怎样长成经理，经理怎样长成总监，这里面有机遇和运气，也有自身努力的各种因素，条条大路通罗马，戏法人人会变，巧妙各有不同。

今天我谈一个角度，观念问题，听起来很虚，却非常重要，讲个故事。

这天，财务经理敲门进来说，“半年报数据出来了，收入5个亿，净利润1亿，报表我已经发你邮箱了”，说完就要转身出去。我说，“等等，你说完了？你该说的都说完了？”

财务经理停下来有点不好意思，补充道，“上半年收入5个亿，比去年同期增长30%，净利润1亿比去年同期增长50%”，说着又要走，我严肃起来，“说完了，我是怎么培训你们的，我仅仅需要这些信息吗？”财务经理有点讪讪。

“看来是我们没有把你们培训好，责任在我。我再说一遍，那些数字都很重要，但是对我来说更重要的是这些数字的意义，通过这些数字怎样理解企业的经营情况”。

例如，收入5亿以比去同期增长30%，也许是个好消息，但是对管理决策一点用处都没有，我需要知道为什么增长，什么原因导致的，是我们业务量增长还是偶发事件，是市场原因、行业原因，又或者是汇率因素，这样的增长是健康的吗？能持续吗？

我需要知道这些数据对我这个财务总监来说意义是什么，决策点在哪里，风险又在哪里？为什么我需要这些，很简单，当我拿着半年报找老板汇报的时候，这些都是他要关心的问题。

做事务执行工作，我们全力以赴把一个工作成果交出去，例如，把账做了，把报表交了，似乎我们的工作就完成了，其实不然，因为我们会计工作，并不是生产具体直接可用的产品。

我们生产信息，会计信息，这些信息只有使用信息的人能够有用有效，这些信息才有价值，否则，纯属无附加值的活动。

彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中定义了知识工作者，他说：

知识工作者并不生产本身具有效用的产品。他不生产有形的产品，例如挖一条水沟、制造一双鞋或一个机械。他生产的是知识、创意和信息。这样的产品本身并无用途，只有通过另一位知识工作者把他的产品当做投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际的意义。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。

从会计的属性上理解，每一位会计专业人士都是德鲁克意义上的知识工作者，会计专业人员生产、监督和传递会计信息供商业世界中的各种主体和利益相关者使用，会计专业人员的工作和会计信息的有效性都依赖于会计信息使用者理解会计信息、应用会计信息进行决策的有效性。

我也不是一开始就明白这些。在做财务经理的时候，特别醉心于做财务分析报告（主要是管理会计报告），每月几十张图表，各种数据，各种图形，各种统计工具，得意的不行。

有一回集团大老板叫我过去，说让我汇报这一季度的分析，这个我最拿手，抱着电脑兴冲冲就去了，接上投影仪，阵势刚拉开，就被老先生叫停了，他说，“你把电脑关了，我这里有纸、笔和计算器，你就用这三样，只给你十五分钟，把你想告诉我的事情说说”。

如醍醐灌顶，我一下子明白了，我那些得意的报表图形都是毫无意义的花活，当然，公司政治经常需要这些华而不实的东西，我们也不能一概而论，但是仅就管理决策的意义讲，我那些东西都是毫无价值的。

我也从来没有去认真想过，从老板的角度，我应该告诉他或者提醒他什么，换句话说，这才是他需要的信息，而不是我那些花里胡哨、虚头巴脑的屁屁踢和EXCEL表。

从这个角度讲，如果要成长成为财务总监，首先你要会以财务总监的角度去看问题，要成长为财务经理，你就要以财务经理的角度去看问题，想他们所想，急他们所急，而不是仅仅满足以把自己手上的活交出去，如果交的都是废物，既没功劳也没苦劳，白忙活一场。

记住德鲁克的话，会计是知识工作者，产品是会计信息，只有对使用者有用才有价值，你也才有价值。

有了价值，成长只是一个水到渠成的事。

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