2022年
中建二局各单位凝聚共识 形成合力攻坚“高端营销突破年”盈利能力不断提升奋力推进企业高质量发展再上新台阶中建二局2022年度
优秀三级次机构TOP12榜单揭晓
华东公司安徽分公司
2022年，华东公司安徽分公司紧紧围绕局“一核心、两跨越、三并跑”战略目标及“高端营销年”任务目标，以合肥为中心，成立皖南、皖北营销中心，形成皖中、皖南、皖北一体两翼的发展格局，完善营销体系建设，布局高端营销市场，超额完成全年任务指标。分公司全年公投合同额占比达93.44%，先后承接肥西三河镇防洪排涝生态修复EPC项目、亳州市蒙城县齐山路项目等重大保障房工程。分公司聚焦“合肥都市圈”“长三角一体化帮扶城市区”等重点城市群，做实区域对接，合肥本埠市场合同额占比63.12%。分公司突破传统施工总承包模式，攻坚工程总承包与投资带动相协调的发展模式，EPC项目合同额占比41.04%，为企业经营质量提升和业务升级提供有效支撑。
华东公司江苏分公司
华东公司江苏分公司坚定不移布局高端市场，营销规模和质量呈稳定上升趋势。全年新签国资背景项目合同额占比达100%，“公投+基建”项目合同额占比 97.63%，成功中标嘉定未来城市项目、翔蜂新能源产业园（一期）EPC项目、徐州新城区二小周边地块一期项目等重大项目。分公司坚持高品质履约不动摇，有效提升“高品质建造、低成本竞争”的核心竞争力，全年共获得国家级示范工程1项、全国建设工程项目施工安全生产标准化工地1项、中国安装之星1项、国家级质量QC成果3项、国家级质量信得过班组2项、全国“安康杯”竞赛活动优秀个人1名，成功打造华东公司级别总承包示范项目7个，年度新增国际水平科技成果2项，局级以上科技奖13项。
安装公司装配式事业部
安装公司装配式事业部立足“高效率、优设计、精流程”的建造理念，推进项目智能建造。通过BIM技术对项目进行深化设计，精简设计深化流程，降低成本，提高项目品质，缩短履约周期；利用全生命智慧周期平台建立3D可视化模型，实现生产流程进度和履约可视化管理，提高了人员沟通效率，加强了进度管控，加快落地执行，提高产能效率；同时，重视技术科技管理，针对项目特点编制专项方案，履行交底管理制度，确保技术先行，提高施工效率。加强质量管理，严格履行“三检”制度，施工做到样板先行，质量管理有留痕，避免出现施工质量问题，提高项目建造效率，打造项目精品工程。
华东公司浙江分公司
2022年，华东公司浙江分公司全面提升三级管理协同作战能力，品质履约不断提升。全年相继承办了省级、市级质量样板观摩会3次，在驻区取得了较好的品牌效应。分公司邵逸夫医院项目获评“中国钢结构金奖”，浙江大学项目荣获“钱江杯”、“华东杯”，为深耕浙江打下坚实的基础。分公司秉持“低成本建造”的发展理念，大力施行“大商务管理体系”，加快推进“五中心、一平台”建设，逐步建立标价分离、目标成本、周期性成本分析、债权债务锁定、完工成本分析等成本管控矩阵，助力企业提质增效。
华北公司河北分公司
强化效益管控，提升盈利能力。华北公司河北分公司以转型升级为引擎，以打造高端市场营销、优质项目履约、精细成本管控、高效资源配置、全面人才培养五大平台为抓手，积极发挥大项目盈利的主导作用，强化市场、履约、商务系统联动，夯实资金管控能力，坚持源头风险防范化解，加快推进杠杆压降步伐，持续落实项目精细管控，不断提高创效水平。先后在河北区域承建了北国奥特莱斯、北国水世界、石家庄山前大道二期等一批公建及基础设施类优质项目，致力提升管理能力、市场开拓能力、盈利能力，持续擦亮品牌名片。
三公司北方分公司
在建筑市场竞争日趋激烈，提高利润水平越来越难的大背景下，三公司北方分公司稳步推进“大商务”管理工作。将“早确权、多确权”理念传递到项目全员，促进工程款回收；梳理“开工即结算开始”的管理理念，将结算工作贯穿到施工全过程；明确年度结算计划，定期召开结算推进会；加快风险业主阶段性结算和总结算，尽早取得结算单，锁定债权；通过结算促进收款，确保项目负流压降和风险管控。发挥结算中心作用，严把分包分供结算审核关，确保分包分供结算准确性、及时性、完整性；发挥招采中心作用，分公司执行集采资源项逐年提升，招采效益稳步增长；全面执行商务策划，将商务管控贯彻至项目始终。通过收、支两条线，持续加强成本精细化管控，不断提升商务管理水平、分公司盈利水平。
西南公司云南分公司
西南公司云南分公司坚持“效益优先”，主动适应市场变化，调整经营结构，向符合企业发展战略、主业突出、盈利能力强的方向发展，稳扎稳打，步步为营。公司完善体系制度，围绕“大商务”体系，建立并完善招采中心、钢筋翻样中心、算量中心、结算中心、物资调拨平台等相关体系制度，充分发挥“五中心一平台”在集采、钢筋集中下料、重计量、项目业主结算、分包结算以及对完工未结项目的帮扶作用。公司落实规范管理，做好项目编制策划，做到环环相扣、层层递进，以策划为引领，以目标为导向，分阶段动态掌握实施情况并及时纠偏，提高了项目整体履约和盈利能力。
安装公司华东分公司
安装公司华东分公司以长三角区域市场为经营重点，聚焦高端机电业务，以提升智能化业务为突破口，并加大对既有建筑机电业务的升级，全面推进科技创新，强化BIM技术应用，为项目提质增效提供动力；同时紧扣局“大商务管理”及“抓两头带中间”的结算工作要求，以项目利润为导向，坚持底线要求不放松；在强化项目主体责任的同时，加大对大项目盈利的引导，强化对亏损和潜亏项目的下沉式帮扶；针对性打造灵活的精细化管理体系，保证项目高质履约，实现项目盈利能力提升。
华南公司广州分公司
华南公司广州分公司紧紧围绕“厉行节约，勤俭办企”专项行动，集思广益，形成可执行、可推广的具体方法举措，继续坚持以项目盈利为中心，聚力价值创造，深化提质增效。通过制定重大项目清单，聚焦风险点、亏损点、盈利点开展商务策划，严格评审标准，提高重大项目评审质量；梳理设计、市场、履约、招采、结算等各环节创效空间和创效路径，持续提升创效水平和盈利能力；强化“开工即结算，过程管理为最终的结算做准备”的理念，结算下沉管理，群策群力，督促帮扶项目完成业主结算。同时，公司树立正确的业绩观，提升“大商务”能力，形成人人都是成本管理者，人人都是利润创造者的价值观；提升“科技创效”能力，强化顶层设计，推进项目管理系统深化升级，加大科技创效力度，助推降本增效。
三公司华中分公司
2022年，三公司华中分公司深化政策研究，加强战略管理，准确把握市场走势，及时调整经营策略，持续优化管控模式；加强党建引领，释放内生潜能，践行“六专行动”，提升现金流管理能力，推进负流压降、实施健全长效激励机制和项目现金流评价体系；设置职能中心，细化责任分工，强化职能指导与支持，完善区域发展战略，适应“十四五”规模化发展；持续推行大商务模式，承接高品质、大体量工程，提升项目履约能力，着力建设内控体系，加强各体系、各部门交流联系，提升内在驱动力，为分公司稳健发展提供内在支持；保障在施项目、重点工程生产经营，统筹资金支付，盘活受限资金，提升资金集中度；深入把握巩固降杠杆成果推动高质量发展的基本思路和目标任务，稳步提升盈利能力。
一公司华北分公司
一公司华北分公司持续聚焦高端，严格控制营销底线，从源头严把准入，以“一把手营销”带动全员营销氛围，班子成员参与到重大项目的营销中，助力高端营销落地，成立投标中心，打造专业投标团队，提升公投市场投标能力；通过区域营销小组，深耕区域营销，强化属地化营销能力。先后承接了经开区信创园一期项目、新国展二期项目、天空之境产业广场项目、大兴新城西片区起步区（八村安置房）南区项目等优质项目。此外，分公司切实发挥“五中心一平台”坚实作用，成立攻坚小组根治顽症痼疾化；月度工作部署、复盘、再落实，人人扛指标；落实项目团队竞聘、项目策划，开好“五类”会议，体系联动紧盯新开工项目开好头、起好步，有效奠定盈利基础。
三公司西南分公司
三公司西南公司下好营销“先手棋”。加大市场开拓力度，精准评估甄别，推动优质重点项目落实落地；筑牢履约“稳定器”。坚持“以现场促市场”，聚焦“三大建造”和工程总承包管理，不断提升基础履约能力，全年合同工期履约率超87%，完美履约率为50%；打造科技“助推器”，以劳模创新工作室、党员创客空间平台为载体，围绕项目建设的重难点问题，进行科技攻关、促进成果转化，实现降本增效。全年科技创效率达4.25%；用好财商“工具箱”。完善“大商务管理”管理体系，多举措多维度解决结算收款问题，以“周推进、月复盘、季总结” 实时监控，定向帮扶关键少数，全面清理久竣未结项目。同时扩大集采集付，扎实推进运营降本增效。财务管理以项目资金流管控为核心，压“两金”降杠杆，稳步提升整体资金管控水平。
巩固优势地位潜心谋划 全力攻坚奋勇开拓 砥砺前行中建二局将不断提升高质量发展水平攻坚聚力再创辉煌
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策划制作：中建二局党委工作部、华东公司
内容来源：中建二局市场与客户管理部、一公司、三公司、华东公司、华南公司、华北公司、西南公司、安装公司
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