从0到1亿，一个电商小白的曲线入淘路径
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以下内容根据百人讲第67期嘉宾分享内容整理而成
王致祥
味BACK中国风味零食品牌CEO
以下为分享实录：
今天给大家分享关于味back品牌是如何从0到1地去定位、打造，以及在发展过程中遇到的问题和经验总结。
我之前在上海盛大网络从事游戏发行和运营的工作，主要做休闲游戏为主。在这个过程中深度接触了互联网行业关于市场、营销和精细化运营的理念。
2014年-2015年，当时正好赶上了中国的创业潮，我也经历了自己的第一个创业项目——人文定制旅行，主打中国国内旅行市场，做差异化的旅行体验。
就是在第一次的创业过程中，接触到了很多地方的人文、文化，和一些特产风物、特产手礼等。本身我自己就是个吃货，喜欢去各个地方吃好吃的东西，但我当时对特产零食体系是有一个疑惑的。中国很多特产零食在产品口味、差异化、丰富度以及地域风情上是非常有特点的，但是这些都被局限在了当地，并没有在大的流通范围内形成流通。
然后我就研究了一下国际上关于“本土零食”这个概念的趋势，发现海外市场特别是日本零食市场已经非常成熟了，也集中性地诞生了很多“本土零食品牌”。
那个时候我就感觉中国本土零食有很大的升级空间，在口味、包装以及对当地人文风情的传递上，都还没有很好的体现出来。基于这个点，我和另外一个创始人，从2016年4月开始，逐步建立味back中国本土零食品牌。
起步于京东众筹
任何一个团队处在从0开始的这个时间点的时候，是没办法思考的特别清楚的。我们从0到1的这个过程，探索了很久。
第一年我们没有立即去做自有品牌的产品，而是更多地去思考做哪个产品为主、从什么方向切入。当时线上的电商环境已经竞争非常激烈了，我们要思考怎么去打开突破口，以极小的体量形成一定的市场占有。
资金上，前期能够投入的加起来只有30万，可能也就只够打磨一个产品，根本没有充裕的资金做市场营销等等的环节。另外一个挑战是，我本人不是食品行业出身，对这个领域非常“小白”。我的搭档之前在跨国零售集团里面从事食品供采的工作，这就是我们所有的基础了。就是从这里开始，去做了我们第一个产品——收集中国各地特产零食的味道盒子。
为了尽可能避免早期产品打磨所带来的成本的浪费，我们的第一个产品并不是自有品牌的，而是把各个地方现成的零食放在一起，组成了一个大礼包，里面的东西五颜六色各种包装风格，差别非常大。当时努力要做到的第一点是保证口味好，因此在产品上线前邀请了非常多的朋友做朋友圈的盲测，通过盲测帮我们筛选出了第一批产品品类。
当时这个味道盒子做出来之后，是没有想好在哪里卖的。我俩电商经验非常匮乏，而且无论是开直通车还是钻展，成本都是非常高的。但刚好2016年众筹概念非常火，所以我们就尝试联系了京东众筹。当时京东在众筹领域是比较领先的，但是它这个平台上面众筹的产品大部分都是科技类产品，我们的产品就显得有些格格不入。我们要说服对方接受这样的差异，主要是跟对方讲：中国经济要发展不能只有科技，还要有人文和文化；科技是没有国界的，但饮食上面是有的，我们希望能够将中国风味的零食呈现给更多消费者。
后来我们跟京东众筹达成了初步合作确认，我们也按着他们的要求重新升级了文案、设计等等。因为希望能够尽早上线，我们并没有找外包团队去做这些，而是全部由我们两个人火速学习、自己上，按照一个故事线把中国各地的特产零食给串起来。三天三夜的时间，页面就可以上线了。
味道盒子分两次上了京东众筹，一次在2016年7月，一次在2016年12月份，两次加起来一共卖了30万的销售额，这是一个给我们信心的事情。
坦白说，之前心里是没有底的。虽然能够看得到机会，但是因为我们不专业，总是觉得束手束脚的。
做了味道盒子之后，心里的这个障碍被打破了。我们相信，从一个小的细节点做起来，总能够踏出这一步。这一小步迈出去后，就让我们更坚定地去做这个事儿了。
与供应商博弈，打造自有产品体系
当时产品发出去后，遇到的第一个大问题既不是资金问题、也不是供应链问题，而是消费者评价。对这个零食礼盒中的产品，有些大家觉得很好吃，但有些就不太好，口碑评价上并没有一致的好评或者一致的差评。
于是我们就找了一部分消费者做电话回访。他们最大的反馈点，是我们的产品风格太不一样了，一看就是拼凑出来的东西，有些产品即使很好吃，也并没有那种很享受的感受。
经过思考，我们觉得可能是在“地域化口味”上出了问题，比如四川的零食就是很辣、江浙的糕点就是很甜，这样的差异化其实很难适应大众的口味。这应该是我们需要避免的。
第一款产品味道盒子是纯拼凑，很巧妙，但是并不能解决产品体系上自有的顽疾。这些用户评价促进了我们去做产品体系的升级，同时也推动我们进一步思考打造自己产品体系的事情。
打造自有产品体系将要面临几个新的大问题。
一个是资金，我们运营了小一年时间，即使两个人都不发工资，但是很多产品测试的费用、办公场地的费用等等都会有占用资金。
另外是供应商，之前我们跟供应商是小样采购，如果要做深度合作，比如调整口味以及做定制化包装等等，基本是没有供应商愿意做的，因为量太小了。
当时账面没钱的时候，我们也在跟供应商谈是否可以月结。刚开始，没有人愿意跟我们月结，因为量真的很小。所以后来我们就决定先集中性地把好评度非常高的产品拿到市场上去做一做，让流水跑一跑，让供应商能看到我们是非常努力地在做这件事。
我们选了非常有代表性的产品，比如大理青梅干，还有普洱茶作为主打单品，最先进行产品升级，作为自有品牌打到市场上。这样打单品会有一定量的保障了，量上来之后就去跟供应商去做账期的谈判，说服两个供应商做了月结。
在跟供应商的谈判上也有很多小技巧，比如我们要跟供应商传递我们的理念：我们不只是为了卖货而卖货，我们是想要做中国的零食品牌，并且希望未来有一天能做全球化市场。
虽然各地供应商看上去都是五大三粗的人，但实际上他是能理解这些事情的。给我印象非常深的是我们青梅的供应商，他说：“这个产品我做也就是随便卖卖，但如果有机会用你这种方式去更大的市场或去更远的地方，它会实现更大价值。”
去影响消费者“淘宝决策”的平台
我们面临的另外一个大问题是产品做出来后怎么卖出去。
众筹基本上就是一次性的，我们不能一直靠众筹来做。联动性的思考后，提出的问题是：哪些地方能影响消费者在淘宝上的决策？
我们发现很多站外的消费推荐平台是能够引起消费者对淘宝商品的关注的，比如下厨房。
下厨房是很女性化的平台，给淘宝以及自己平台上的用户推荐比较好用的餐厨和零食产品。而我们也是零食定位，所以产品的匹配度很好。它一方面有流量、有销量，能把货给卖出去，另外一方面也能帮我们在淘宝上形成一些积累。
当时下厨房上的产品还比较少，没有那么大竞争压力，平台上的消费者是更细分的消费人群，也还是蛮友善的。后续我们要尝试的每个新单品，都会在这个平台上去做首发。先上线，然后做消费者评论反馈收集，去看消费者意见。
我们一直对选品把关比较严格，包括产品品质和口味。同时我们会要求供应商做批次自检报告，哪怕每一批次量非常少，比如500-1000，我们也要做的，即便这个钱我们自己贴，也要做。有了这样的产品质量做保证，后来就在下厨房积累起来不错的品牌口碑。
2017年我们上到四十多到五十多个产品。产品的量上来之后，团队人数也从两个人增长到5个人。后来我们就开始去做研发上的积累，起初可能只是跟供应商做盐少一点或者油少一点这样的沟通，后续我们再上新品类的时候，就会进入到工场，去讨论口味上有没有其他研发的可能性，包括工艺上还都有哪里可以改良等等。
通过2017年一整年的运作，我们逐渐把能够对淘宝京东消费者有影响的平台，从下厨房延展到一些其他平台，比如小红书。
我们进入小红书非常早，它2017年开始接受国内供应商，我们也是第一批品牌。我们对于国内互联网的新鲜产品还是比较感兴趣的，所以一直在关注小红书。当小红书把自己的slogan从“国外的好东西”变成了“全世界的好东西”，我们就关注到了这个细微的变化。这意味着，小红书要对中国本土品牌开放了。
我们联系到了小红书的招商，确认确实是要开放引进中国品牌了。
当时小红书的用户量已经非常大了，所以如果找也是要找中国非常大的、有知名度的品牌。不然小品牌太多了，根本选不过来，而且质量也没办法保证。
这就需要我们进行谈判和博弈。我们反复地去介绍我们的产品理念，向对方诠释为什么要用我们而不是用五芳斋啊稻香村啊这些传统品牌。
其实小红书跟我们有一个诉求是一致的，它主打年轻人的市场，用户都是90后、95后，而我们也是希望把中国本土零食进行升级，打造年轻人的品牌，让年轻的消费者不再一直受海外零食的“洗脑”。当这个理念一致了，就很好谈了。
小红书就给了我们一个机会，让我们进场试一下。当时我们推了比较优质的单品去做了一波流量，包括产品文案的打磨上也花了很多功夫。
这里说一下关于文案包装。我们建议产品的文案描述，尽量保持客观，以不夸张的方式去做传达。这个年代，消费者都不傻，我们务实一点的包装，反而能够留给消费者一个联想场景的空间，会让消费者对这个事情有一个更直观和亲切的感受。
举个例子，我们的一款产品，是手工切片土豆片，超级薄。我们当时做了一个类似冈本、杜蕾斯等年轻消费者很熟悉的场景去描述，让大家感受到这个很薄、很带感。这个方式让年轻人对产品记忆度很高。
2017年我们在小红书实现了top3的排名，后续又做了更深度的合作。在小红书上，我们积累了很多用户口碑，消费者评价我们为“国产零食之光”。那时候刚好国潮复兴，年轻消费者反而更喜欢国货。
没有虚假宣传、没有强调跟海外产品的一致性、不会诱导消费，反而是用自己的坚持，以一种笨拙的方式获得用户口碑，反而让消费者很亲切。
基于此，我们也重新审视自己的产品体系，重新做了一次产品定位：之前定位是叫中国特产零食精选品牌，主打精选，2017年之后升级为中国风味零食。
从最开始接触领域，到做产品，到跟渠道做对接，我们一直在进化自己。没有什么是在一开始就确定的，而是遇到什么样的问题就去解决。
以“大单品”体系杀回淘宝
2018年之后，我们又面临了新的挑战。
2017年完成了1000万的销售额之后，我们想尝试更大市场、想要去打淘宝京东这个体系了。我们后来发现这个市场还是很难打开的，因为它讲究产品定位，需要用爆款化产品逻辑去切开一个口子。
我们就打造了自有的爆款单品体系，我们到这个时间点才理解了“大单品体系”是怎样的。就像很多传统零食品牌，他们使用拳头产品在渠道上做深度覆盖，比如在线下商超形成高度覆盖，形成消费者非常强的认知和行为上的记忆。
我们其实并不知道哪个产品适合做大单品，只能一个一个点去尝试。比较幸运的是，在这个过程中总结了一些打造产品体系的方法论。
我们的团队从2017年9月份的4个人发展到2018年初已经有十几人了，也逐渐形成了比较成熟的模式，去找打造产品的方法论，去学习和做跨界总结。
互联网产业是有产品打造体系化的东西的，比如差异化定位、低门槛、高溢出成本、高粘性、沉浸式体验、迭代式的研发等等，我们就把这些系统的方法融入到了零食产品开发的体系里面来。
我们最大的优势是团队年轻，思维的活跃度会更高。整个方法体系以更符合现在高效率的市场体系来运作。传统特产零食品牌企业，他们的决策成本非常高，整体流程很长，这些会拖慢他们的脚步，而我们在这些点是有些机会的。
结合这些方法打磨拳头产品，在2018年底我们推出了咸蛋黄鱼皮，这款产品我们在淘宝上线的第二个月就做到200万的销售额。
不停地迭代和延展，我们尝试去按大单品的逻辑去做更大的增量和市场。包括我们去年只在线上做，今年就发展到线上线下并行，很多经销商与我们快速结盟，去推我们的产品。
在产品打磨的体系上面，我们有一些自己的执念，新的产品我们希望跟老产品相比一定要有延展和进步。比如在健康属性上，我们从来不宣传我们是健康的零食，但是在配料以及产品营养成分表上都能看到我们的研发和调整。
味back的零食大部分配料很干净，有个别产品因为保质原因要加添加剂，但也是以最少添加剂的方式去做。我们添加剂的标准是国标的1/10到1/5，这个是非常低的。另外，低脂肪含量、低碳水化合物含量、高蛋白质含量也是我们比较侧重的。
在包装时尚性上也在做迭代和升级，会越来越多地站在年轻人的视觉体验和记忆点去打磨产品。
我们到现在为止还在从0到1的过程中，但是发展节奏可以说比较好了，每年都会按照3-4倍的增长体系去延展，今年的目标一个亿。
Q
A
赵孟龙
百人讲用户
王致祥
味BACK中国风味零食品牌CEO
王总的分享非常实在，想请教个问题，您规划的1个亿是通过多少sku实现的？怎么解决库存、压货和资金的问题？
赵孟龙
王致祥
我们是通过柔性供应链的订销存机制解决库存周转问题的，同时搭建的有清货平台，实现整体周转天数在30天内。
资金流动效率也比较高，我们目前是才用账期保护机制，用低账期快速流转的平台分担高账期平台的资金风险。同时减少spu的迭代数量。
目前我们是正向的现金流。
预计用10个以内的spu达到目标年销。
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