社群电商PK平台电商：两大阵营六个样本，各自的朝圣路︱格局
岁月的车轮碾压过2015年，站在2016年初回望，平台电商和社群电商代表企业的行驶轨迹，正变得愈发清晰。
1月6日，作为平台电商当之无愧的领头羊，阿里巴巴CEO张勇对现有生意模式的预期却是形势严峻，他认为，“仅仅依靠解决信息对称问题的商业模式”会非常迅速地退出历史舞台，因此，在2016年，张勇希望阿里巴巴能够“创变未来”。
似乎是为张勇的讲话做注解案例，原本与淘宝、天猫利益捆绑最为紧密的“淘品牌”们，正高喊着“出淘”口号，要么“大方”地投向社群怀抱，要么断然走向线下，其中的代表，包括服装品牌茵曼，也包括以坚果起家的“三只松鼠”。
与平台电商相比，社群电商2015年走过的轨迹，则印证着“冰火两重天”的另一番景象。有赞、微盟等社群电商平台纷纷融资，代表企业逻辑思维、青山老农等也动作不断、估值倍增。
有人说，平台电商作为线下连锁的革命者，正在成为日渐老去的“老革命”；取而代之的“新革命”，将是方兴未艾的社群电商。问题是，2015、2016年度之交，“老革命”依旧雄心勃勃，积极投身移动时代，“新革命”却又羽翼未丰，“去中心化”之后面临的是赢利难题。
平台电商与社群电商，较量已经开始，胜负却未见分明。
两大阵营的代表性企业，一边是淘宝、茵曼、三只松鼠，一边是有赞、罗辑思维、青山老农，他们各自在进行怎样的探索？探索之中，各自的难点何在？劫难之后，谁又有资格赢得未来？
一年一度的“双十一”大促，是天猫的“年度秀”。2015年，天猫大促再次创造了912亿元的当日成交记录，而2014年，这一数字不过是571亿元。
红火的背后，阿里及其旗下的平台早已忧患侧漏。
早在1年多前的“首届世界互联网大会”上，针对当时刚上市两个月多的阿里巴巴，马云将其定格为“正经历最危险的时刻”，他说，自己得出这样一番结论的原因是“阿里的员工正变得自满，停止创新并没能成功拥抱这个移动时代的机会”。
“没有成功拥抱移动时代”也是天猫正在遭遇的危机之一。与其主要竞争对手腾讯相比，阿里系在移动端的布局可谓先天不足，不仅没有打造出类似微信的“爆款”产品，甚至天猫还遭遇到了来自微信的流量封杀。
▲2009—2015年天猫“双十一”销售业绩。
而消费正在从PC端向移动端转移，怎么办？2014年，阿里巴巴对公司组织架构进行调整，口号是“ALL IN 移动电商”。
然而，问题并没有这么简单。
一位体量不小的日化用品的副总裁对《无冕财经》表示，“公司在天猫开旗舰店流量昂贵且转化率极低，为了不亏本，公司将天猫旗舰店外包给第三方。而目前，公司对天猫旗舰店的定位就是一个广告平台而已。”
一个未经证实的互联网信源称，800万淘宝店铺，真正能赚钱的已不足30万；6万多天猫商家，能做到保本的不到10%此外，“双十一”期间1%的商家占了90%以上的交易额，小商家即使在“双十一”也没有太多成交。
除了流量费高昂，在天猫开店的综合成本也令多数人却步。
某天猫从业者举了一个产品案例称，一个出厂价40元的产品，以120元在天猫销售，实际得出的结论为亏损，原因是，在天猫开店会发生平台年费、天猫扣点等近十项硬成本，以及站内广告、淘金币抵扣等约四项软成本。
▲2015天猫双十一上张勇强调全球化。
开店成本高企，流量费用变贵，移动端布局滞后，迫使天猫不得不考虑商业模型重构。
2016年1月6日，阿里巴巴CEO张勇在内部会议中称，过去十年，阿里巴巴依靠互联网的消费者红利和商家红利取得了高速发展；2016年，阿里巴巴需要赋能商家，并且寻找海外和农村两条市场新路，总之就是要“创变未来”。
与淘宝生态休戚与共的，是众多的“淘品牌”们。
在2014年初发生的大规模“出淘”事件中，茵曼和三只松鼠并未随着大潮而动，如今，它们也按捺不住了。
茵曼与淘宝的渊源很深。茵曼是第一批淘品牌，也是第一批入驻天猫平台的商家，2005年时，茵曼创始人方建华甚至被戏称是马云在广州的“分舵舵主”，而在方建华本人的办公室中，常年悬挂着一幅画像，画像一边是马云，一边是方建华本人。
2005年起，方建华尝试利用阿里巴巴网站做外贸订单。2008年起，茵曼尝试在淘宝做在线零售，从上线时只有百万元的年销售额，到2013年度超过5亿元，再到2015年“双十一”以超过7100万元收官。
▲汇美国际2012年—2014年业绩情况，虽然业绩有所增长，但实际上其净利润率却在逐年下滑。
然而，茵曼母公司汇美集团股东搜于特公司的公告显示，2012年-2014年间，汇美的营收分别是2.16亿元、5.90亿元和9.56亿元，净利润逐年递增为2001.70万元、3412.53万元和3890.77万元，但其净利润率却在逐年下滑，分别为9.3%、5%和4.1%。在线渠道的销售成本已今非昔比，方建华承认，线上销售成本虽仍然低于实体渠道，却也已经很高了，两者盈利空间并没有很大差别。
为此，方建华开始主导茵曼“出淘”。
方建华的大动作是，推出“茵曼+千城万店”计划，将销售渠道延伸至线下实体，茵曼+百货、茵曼+ 加盟、茵曼+自营店全面作战，自称拥有600万粉丝的茵曼，还为粉丝们提供了实体店面和线上店面两种开店选择，将社群经济的元素也融入到了转型之中，目标是2016年开出1000家店，增加3亿元营收。
三只松鼠则代表了另一种转型。
官方数据显示，自2012年创立并于当年6月上线以来，三只松鼠一直依托淘宝和天猫平台，将销量从零做到2015年的25.1亿元；截至目前，三只松鼠共获得IDG、今日资本和峰瑞基金的共计四轮融资，融资总额约达4.7亿元，目前估值达40亿元。
在三只松鼠的迅速扩长的过程中，促销成本高昂和其它互联网品牌夹击相伴。一方面，三只松鼠对各大电商促销节点上广告排量非常重视，使其拥有极高的成本代价；另一方面，与三只松鼠壮大过程相伴，2014年众多互联网食品品牌纷纷诞生，它们与三只松鼠模式相似，价格低廉、动辄半价促销，对三只松鼠造成的利润压力可想而知。
这样的出身背景，让三只松鼠至今仍处于亏损经营之中。
▲三只松鼠“双十一”宣传海报，2015年“双十一”期间创造了2.66亿的业绩。
“出淘”已经势在必行——在三只松鼠创始人章燎原看来，平台电商红利期已关闭，即使他本人也很难再创立出另一个三只松鼠，而且，未来零售必然是全渠道方向。由此，三只松鼠的线下体验店将在全国布局至“一城一店”，最终实现社区服务，未来其线上、线下渠道的占比为7:3。
“3年前，我们发展一个线上用户的成本是25元，现在，需要100元。”三只松鼠公关经理殷翔曾对媒体说。
那么问题来了，三只松鼠目前的忠实用户是2000万，要实现2016年45个亿的销售目标，其忠实用户最起码要增加到4000万——想要一年内增加2000万用户，这计划可行吗？
“老革命”土壤中，居然孕育出了“新革命”——有赞的创始人白鸦，在2013年创业之前是支付宝的产品设计师。
针对淘宝平台的费用高昂，白鸦曾经举过一个案例：淘宝上一家皇冠级女装店，30%成本是商品成本，30%成本是营销成本，人员办公等成本是12%，看上去毛利有20%多。但是，商家一般需要投广告，成本是35%，如果再需要刷单的话，则成本会增加10%，那么，整个营销成本是超过了40%，由此，而综合下来毛利是5%-10%，扣除物流等费用，净利基本为亏损。
在淘宝工作的经历让白鸦意识到，“如果商家只在纠结如何优化供应链、如何使生产成本更低的时候，会发现活得越来越惨，原因归根到底就是中心化造成的。”
因此，有赞创办的首要目的就是“去中心化”：在有赞平台上，免费开店成为杀手锏，服务商和零售商的货品上下架、客服、店面装修、营销插件等服务一律免费；而有赞自身，只是一个服务于电商客户的微信工具和社区管理工具，移动社交属性鲜明。
事实证明，此路可行。有赞前期的注册商家，大多数来自于与淘宝的第二梯队“皇冠店”。有赞运营两年来，已有120多万商家，近千服务商，覆盖用户达到近2亿人，在2014年拿到经纬中国数百万美元的A轮融资。
然而，尽管用户数量与日俱增，作为社群电商平台、粉丝经济模式代表的有赞，目还仍处于烧钱阶段，其每日的交易量数据，也无从查证。
有赞有没有希望赢利？一个可以作为佐证的数据是，与有赞齐名的社群电商平台“微盟”在2015年4月获得了B轮1.5亿元融资，估值超过8亿元，按照当时公布的数据，有超过100万家商户使用微盟产品，日交易量突破1000万元。
社群电商之中，有的人忙着搭台，可是亏损；有的人忙着唱戏，已经赢利。
罗辑思维便是赢利者的代表。
2012年年底上线的罗辑思维，是最早玩出影响力的自媒体之一，它通过微信、视频等多个渠道向用户推送知识性的内容和主讲人罗振宇的个人观点，结果一呼百应，至今已经积累了超过530万名粉丝。
巨大的粉丝群体催生出第一重营收方式——会员收费。加入罗辑思维的会员一年只有一次机会，会费分两种，200元和1200元，罗辑思维历史上的两次会员招募活动，使其获得了近千万元的会费收入。
巨大的粉丝群体又催生了第二重营收方式——社群电商。比如，早在2014年6月，罗辑思维就尝试过销售499元/套的书籍，最终在90分钟之内8000套售罄；此外，罗辑思维还开展过卖月饼的众筹活动，结果日净增粉丝达5000人，半个月内卖掉了40038盒月饼。
粉丝经济的造星效应让罗辑思维成了资本追逐的目标。2015年10月20日，罗辑思维宣布宣布年度收入将超过1.5亿元，同时宣布完成B轮融资，估值达13.2亿元，由中国文化产业基金领投，启明创投等跟投，同时柳传志等行业大佬参与了罗辑思维的股权众筹。
盛名之下，流言四起。
就在罗辑思维融资前后，网络上流传着两篇文章，标题分别是《罗辑思维的骗局》、《罗辑思维的“地下江湖”》。前者将罗辑思维概括为“有一种浓浓市井味”的过度营销，后者则通过一系列事实得出结论，“罗辑思维的社群江湖里，有生意、有人脉、有领袖、有品牌、有骗局、有道义，还有佛法，但一切都无关知识。”
在后一篇文章中，还讲述了一个颇为有趣的故事：宋波是河南安阳的一个医生，2013年底花1200元人民币买了罗辑思维铁杆会员资格。一年后第三期会员招募时，他不再续费，于是被从官方的罗辑思维微信群踢了出来，“这个感觉，和被传销群踢出来，差不多。”
似乎是在印证会员的续费难度，就在宣布完成B轮融资的同一天，罗辑思维也宣布，从2016年1月1日开始起，现有的66000名会员将成为终身会员，永久免收会员费，并且暂停会员招募。
罗辑思维所受的争议，终究因为它是一家“轻资产”类型的公司——一个互联网知识社区，或者说就是一个微信号，不过就买了总价值1.5亿元的会员卡、图书和月饼，凭什么价值13.2亿？
与罗辑思维的“轻资产”形成对比，诞生于广州的一家社群电商青山老农，走的却是“重资产”的路子。
创办于2013年底的青山老农，其团队背景是品牌公关和整合营销公司。服务过汤臣倍健、王老吉的创始人邱晓茹和她的团队，并没有从擅长的传播入手创业，却走了一条“自建一切”的路子——
自建团队，组建至今已经形成包括产品、商务、技术、内容、社群在内的8个中心，共有员工近百人；
自建产业链，从原材料采购，到工厂加工，到包装设计，到仓储物流，其自有品牌产品已经覆盖了花草茶、冻干水果、美容护肤、滋补养生、家居家纺等近百个SKU，另外还分销其他品牌的产品近百个SKU；
自建内容，2015年3月至今开通“我的花草生活”、“青山老农”、“青素窝”等自媒体号，粉丝用户数超80万，建立兴趣社群超过200个，培养了超过5万个深度用户；
自建渠道，自媒体矩阵聚集、过滤用户后，青山老农发动粉丝代言开出了近万家微店，自有商城上线两周，注册会员2万人，月均销量正在以30%以上的速度递增；
更重要的是，青山老农的创业使用的是自有资金。投入了几千万元自有资金后，青山老农只是进行了两轮内部融资，将估值锁定为5亿元，目前尚无真正意义上的外部投资加入。
“青山老农聚焦的是都市知识女性群体，倡导的是‘植物素生活’理念。”邱晓茹说，“2016年会集中抓健康服务类产品整合、线下的区域舵主延伸、产品及服务的反向定制三大块工作，实现公司从重变轻。”
从做智业公司到做实体电商，邱晓茹和她的团队看中的是社群经济的机会：移动互联网时代，产品得以“一键到C”，成本环节都最大程度地被“去中间化”，现在要做的，就是快速实验，早日实现盈亏平衡的闭环。
为了轻装前进，青山老农正在极力地减轻运营成本，从2015年的月均200万降低到了100万以内。问题是，完全自有资金的前提下，百万元的月消耗也是不小的压力，没有风投的加入，“重资产”的社群电商能走多远？
“目前我们储备了1000万元以上的资金，现在最紧要的，就是利用这段时间拉升线上销售额、拓展线下渠道，并利用用户基数发展附加值高、库存压力小的服务业产品，努力向赢利方向靠拢，”邱晓茹说，“对外部投资，我们的态度也是开放的，跟一些知名基金也一直有接触。”
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