人力资源如何助力企业成功完成并购？

多年来，全球许多地区持续的低增长环境鼓励企业通过收购寻求增长。2021年，随着企业寻求调整战略、加强业务以应对新冠疫情的不确定性，并购活动可能会增加。基于美世最新的交易价值报告，57%的受访者表示，未来12至24个月，他们对并购的意愿有所增强。随着竞争对手的增长，公司面临着更大的压力，需要提高产品质量并降低价格以保持竞争优势，高管们将日益激烈的竞争列为2021年实现增长的最大障碍，这种动机是高并购交易量的一个关键指标，也进一步解释了为何交易意愿有所增强。

与此同时，交易的复杂性和成功的压力也在不断增加，其中，价值创造的一个重要领域始终未被发掘，那就是人。美世调研表明，即使排除疫情的影响，平均而言，也有近一半的交易失败。此外，在这些失败的交易中，平均47%的主要原因来自于人员风险。单从这一比例就很容易得出结论，人对达成交易至关重要。然而，近44%的高管表示，员工团队风险没有被量化，也没有被纳入财务模型。人员问题得不到重视，没有纳入尽职调查，直到交易结束后仍未得到解决，这些情况都太常见了。许多领导者仍然认为，由于人员问题的特殊性，他们无法对其量化或采取行动；具有讽刺意味的是，这种观点进一步加剧了整体交易风险。我们发现，由于劳动力问题的规划和管理不足，很大一部分并购交易在本质上未能达到财务目标，而且整合的完成率也受到影响。

图1：因未能解决员工团队问题而导致的结果

那么问题就来了：一个公司应当如何构建一套成功的人员战略，并将其纳入并购事宜当中？首先，必须确定优先事项。而交易中，人员战略的优先事项是什么？

在任何交易中，尽职调查都是考虑劳动力风险的理想阶段。一些受访者表示，他们选择在谈判中开始讨论人员方面的问题。但这并非交易中处理商业、税收或监管问题的方式。与这些问题一样，最好从一开始就优先考虑人员因素。在确定交易理由的过程中，应该阐明人员将对或需对收入和成本协同效应假设产生的影响。在谈到哪些交易后问题最容易阻碍价值创造时，受访者给出了他们最关注的领域：

 1.领导力协调 

从很多方面来说，领导者就代表了一个组织的文化。将新组织的领导力与整体运营文化相协调，真正决定了能否实现交易目标和长期结果。他们所做的事情以及他们的行事方式向其他人发出了信号。这些行动往往比嘴上说的更有力量。公司必须同时保留正式和非正式的领导者以实施交易后所需的变革，实现预期的协同效应和战略目标。

图2长期价值的最关键驱动因素

 2.组织文化协调 

受访者认为，明确的问责制和治理是在合并实体中增强领导力和保持组织文化的最佳工具。然而，这些策略必须纳入到交易流程当中。如果一家公司的交易战略从整体上考虑了人员将要或需要产生的影响（即便是在交易的早期阶段），那么交易的成功概率就会更高。这可能意味着要制定一份计划，保留或重振组织文化，或制定清晰的流程来以留住人才并进行领导层协调。

 3.留用关键员工 

值得注意的是，在交易达成18到24个月后，公司只保留了60%的关键人才。而当我们想到企业领导人将运营稳定性和客户保留视为实现交易价值的关键时，这一数据就更加发人深省了。有许多机制可以帮助留住人才。我们的研究结果表明，如果薪酬和类似激励措施与整个整合路线图中的特定里程碑的匹配度越好，那么总体成功的机会就越高。

图3 关键人才在交易后的平均留用率

交易的目的是以收入和成本协同的形式创造价值。交易的结构和形式可能不同，但底线是价值创造。如果没有战略性和前瞻性地考虑关键人员问题，那么这条底线就会面临风险。通过将之作为稳健的交易流程的一部分，这些问题以及许多其他与人员相关的问题能更好地被理解和解决。人员战略对交易的成功发挥着至关重要的作用，因此人力资源专业人士必须准备好在各种类型交易中，例如兼并与收购、资产剥离、合资企业和私募股权交易，就人力资源风险与机会提出建议、辅导和指引。

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