提前参与企业并购，奠定人力资源战略地位

在疫情刚离去的春末，各家企业也都开始纷纷出击，捡漏市场上的优秀标的。并购是企业增长的重要手段，在这么重要的战场里，又怎么会少了人力资源的身影？“人的因素”会导致并购失利是企业管理中的老生常谈，但是传统并购中人力资源部门介入过晚往往导致不能及时为项目排雷。人力资源需要了解并购全流程，在项目初期就参与并发表意见，才能在企业并购中起到战略性的作用。我们建议人力资源的伙伴们先对并购全流程进行了解，并与项目团队无缝对接，提前参与项目的关键节点。在了解并购项目时，我们首先要回答以下问题：

交易过程中的关键时间点通常由签订某些法律文件或重大事件来界定：

A：收购意向书（Letter of Intent），也可能叫投资意向书（Term Sheet）或信息备忘录（Memorandum of Understanding）。这些是在交易初期的时候，双方在初步交流后签订的非约束性协议，通常会约定大致的交易范围和估值原则，以及下一阶段做尽职调查时的规则。签了这些协议后买方就可以进场做尽职调查了。我们建议大家最好在尽职调查阶段就参与项目，不然到项目后期很多可以避免的问题会变得难以解决

B：股权收购协议（Share Purchasing Agreement），也可能是资产收购协议（Asset Purchasing Agreement），统称交易协议。交易双方在完成尽职调查和谈判之后会签订交易协议，详细约定与交易相关的各种事项。签了这份协议以后这个交易就可以公开，买卖双方往往会发新闻通稿，我们在外部看到新闻的时候，一般就是双方签好交易协议了。签好这份协议后，双方就要开始紧锣密鼓的做交割准备了

C：交割（Closing）。交割日是并购中非常重要的日子。在交割日（很多时候会精确到交割日的特定时点），标的业务的权益就正式转移给买方啦。这个时候往往也伴随着标的所有权和控制权的转移。在交割日很多买方都会为员工加入新的大家庭举办庆典，庆祝这个重要里程碑！

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图片来源：美世内部资料

 做尽职调查的时候，我们最需要关注和回答的是三个问题：买不买，多少钱和怎么管？

 A：买不买 

在公司决策一项重大投资之前，最重要的一点就是确定买回来的核心能力和公司的需要相符。在这里会需要回到原初的交易假设里面，明确列出这次交易公司想要买到的核心能力（市场？产能？核心团队？客户关系？），并确定交易标的的确拥有这些能力。同时我们也要关注重大的风险，避免买回来一个烫手山芋，难以收拾。

 B：多少钱  

在确定要买了以后下一个重要的问题自然就是价格了。在大多数的并购下，我们会说“没有不能成的交易，只有不合适的价格”。详细了解标的公司的经营状况、未来产生利润与现金流的能力，以及其资产负债情况，可以帮助我们了解什么是合适的出价。具体到人力资源方面，我们尤其需要关注公司的人工成本与负债是否合规和恰当。

 C：怎么管  

由于交易的价值往往来自于投后的整合和协同效应，投后管理会是一开始就需要考虑清楚并做出计划的重要要素。其中尤其重点需要关注的是投后首日的组织结构是否完整，是否有重大人员流失或者劳动关系转移风险，投后人力资源支持体系（包括流程、人员和IT系统）是否完备，是否需要在首日进行任何变化（包括薪酬福利、汇报关系、绩效考核、流程制度等）。

人力资源该如何及时介入企业并购？

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