并购中的现代人才理念规则（上）

网络研讨会参与者

1. Haze Zhang（后文简称“HZ”）

美世大中华区并购咨询服务负责人

2. Dharmendra Singh（后文简称“DS”）

MergerWare创始人兼CEO

# 01

DS: 首先，我们先来探讨整体的人力资源整合管理。在交易执行期间，需要确定计划的人力资源转型的关键步骤，那么你认为人力资源整合规划和执行在收购中有多重要？作为交易成功因素的重要性如何？

HZ: 在交易中，人力资源在其每一步都扮演着至关重要的角色，因为需要从组织和人员角度来辨别潜在交易是否从战略、财务和运营上实现了协同效应的目标。一旦组织启动了并购流程，人力资源就应当做好充分的准备并分享自己的经验和专知，包括可能影响到潜在目标的确立、交易结构、关键决策和里程碑事件的正确时机、策略的制定和规划的经验和专知，以支持整合的顺利进行。

任何并购活动想要取得成功都离不开对人员的高度重视。如果人力资源能从并购转型过程之初就发挥领导作用，那么组织更有可能成功实现协同效应并达成财务和运营目标。

在并购中，人力资源专业人士扮演在整个交易过程中为交易团队在人员影响方面提供建议，以及规划和执行人力资源整合策略的角色。在当前的环境下，人力资源并购专业人士需要担当起更广义的战略角色，且只有当他们调整方法以适应新的商业环境后才有可能做到。综上所述，我们建议，交易执行期间，人力资源并购主管在规划人力资源转型时可专注于下述关键步骤。

在人力资源尽职调查阶段，对人力资源风险的提前认识和规划将带来更明智的谈判和长期的交易成功，确保企业为目标收购对象支付了合理的价格，并且能实现增长和降本的目标。一套全面的人力资源尽职调查方法将帮助企业成功应对复杂状况，具体将包括以下三个方面：

对潜在人员的相关风险和负债加以识别和量化

调整估值假设并制定新的财务预测 

准备目标改进领域和投后整合计划

如今，交易复杂性不断增加、跨境交易的动态机制，都使得价值实现变得更加困难。我们美世的研究表明整合通常是所有交易非常具有挑战性的一个方面。在对人力资源风险有了透彻的理解之后，制定稳健的整合计划对于保护业务的连续性和加快价值创造是至关重要的。成功的整合计划通常由三个有助于避免延误和提升整合效率的核心元素构成——分别是对于人员的专注、定制化的计划和建立项目管理办公室（PMO）的早期决策。 

在我们研究的大多数已完成的交易中，延误整合是一个热点话题。延误的主要原因包括缺乏资源、组织首要任务之间发生冲突、文化差异和交割时缺少策略。为了避免延误，从投前计划到投后整合，我们都必须加强明晰度和问责制。在此之后，针对标的公司运营进行早期规划，对于拥有清晰的目标公司的人力资源运营模式的愿景和识别潜在的协同效应也是至关重要的。成功的整合计划应当反映出独特的并购策略、整合水平、高级管理层风险、人力资源运营模式的不协调等等。

最后，并购团队应当承认，无论交易范围如何，在每项交易中人力资源的机遇和风险都是并存的。在早期或交易期间就让人力资源部门积极参与其中，则可以带来可观的成本节省并降低员工相关风险。

# 02

DS: 接着讲到文化，你认为并购中所谓的“文化”是指什么，为什么它很重要？文化协同性在交易前后有多重要？你能否帮我们着重指出一些管理文化协同性的关键步骤，以及你认为管理者在交易执行阶段应该如何推动文化协同性？

HZ: 相信大家都听说过这样一句话：“文化高于战略。” 一家企业在交易后的财务表现未能达成预期表现的主要原因通常是文化的问题。交易的预期回报和实际回报之间经常会产生差距。我们的研究发现：30%的交易由于文化问题而未能实现其预期财务回报，另有67%的交易在实现协同效应方面有所延误。文化差异、或仅仅是因为不确定应当如何开展业务，都会导致生产率下降、客户关系被破坏和客户流失，以及关键人才的流失。可见，对文化问题视而不见的成本是高昂的。

根据我们的研究和为客户提供交易支持而得出的经验，我们将企业文化定义为运营环境，即如何开展工作、领导者如何进行领导以及员工如何协作——如此这些实际的问题。这些都是领导者和员工双方“说的事情”和“做的事情”。标的公司和买方公司的企业文化的协调一致对于推行变革和实现确定的交易结果是至关重要的。在美世，我们首先需要追溯到交易战略的理论基础以及合并公司实现向前发展的愿景和目标。正确的组织结构和人员可以帮助达成结果。这就造就了运营模式、员工队伍策略和人才平台，这些都需要和业务战略保持一致。合并公司中的所有利益相关方都拥有共识是很重要的一点，如此每个人才能清楚地了解交易的目标以及他们在帮助达成这些目标中所发挥的作用。我们的研究结果显示，理解文化差异和实现文化协调性的责任平等地落在高管、企业战略、企业发展和并购团队，以及人力资源的肩上。

文化是重中之重，因为它明确了领导者和员工应该表现出什么样的行为。例如，如果公司希望打造一个快节奏、富于创新性的运营环境，管理者和员工就应该具备更高程度的授权机制，减少决策的审批层级。通过人力资源尽职调查在交易初期发现文化差异，企业可以尽早确定标的公司和买方公司两者文化的共同点和差异，从而发现任何需要提示的风险或交易破坏因素。

# 03

DS: 那并购之后如何高效地规划和进行管理变革呢？关键领导者在构思和实现公司的新愿景方面扮演了重要的角色，因为公司不仅需要做到文化一致，还要做到业务匹配，这个到底有多重要呢？

HZ: 我们都知道，变革向来不易，尤其是在并购交易中，因为其截止日期和财务结果都对交易成败是至关重要的。变革会给人们带来焦虑和不确定性，并且会破坏客户关系。它还会造成关键人才的流失，导致生产率的大幅下降，因此需要采取周密严谨的方法。我们每年经手1200多项并购交易，其中60%为跨境交易。我们发现成功的交易者都偏好通过严谨且可重复的方法来进行变革管理。这一方法首先要求领导层积极主动、经常性地向客户和员工传达公开透明的、阐明交易合理性的讯息。业务主管一开始应定义客户关系的重要性，向面向客户的所有级别的员工强调其谈话要点。员工努力发掘市场价值和新组织的竞争力。就员工而言，变革沟通计划必须强调任何发展中的不确定性，且必须指明为了新组织取得成功所需的行为变化。变革计划清晰地指出了预期的“变革之痛”和新组织衡量和实现业务结果的方式。

此外，我们应该始终牢记在变革管理阶段提供无缝衔接的员工体验，通过高效的沟通充分发挥交易价值。

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