百年家族企业玛氏传承三代，如今要改变保守态度了？

玛氏变得更开放了？

文：南柯一梦

来源：Foodaily每日食品网（ID：foodaily）

玛氏，走到家族企业第106个年头，糖果宠物食品界的老大, 为何如今一改过去保守态度，开始积极公开公司历史、环境影响等企业信息? 这背后的推动力是什么？改变释放了玛氏怎样的未来发展战略？庞大的玛氏跨国家族企业传承到第三代，对于私有化是如何考虑的？这篇文章将从更深层次为您剖析百年家族的困境与机遇。

阅读看点

1. 过去的玛氏：三代玛氏家族苦心经营的食品巨擘；一代，巧克力糖果家庭式作坊；二代，“我不是一个糖果制造商，我想建造帝国”；三代，野心勃勃的玛氏三兄妹不断扩大公司版图…

2. 玛氏变得更开放了？这背后的推动力是什么？公司管理层在接受采访时从消费者需求和观念转变，人才吸引，全球化问题等角度做出了解答；

3. 未来保持百分百私有化：对于私有化这一点，玛氏虽然做出了改变，但立场仍然不会变；

4. 下一个百年，将会如何？玛氏公司的业务重点将会加强宠物护理，并利用好目前的数字技术，以新的方式新的服务赢得消费者。

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过去的玛氏

三代玛氏家族苦心经营的食品巨擘

玛氏，被誉为食品界的“宝洁”，一直是低调和神秘的存在。作为一个百年家族跨国企业，玛氏一直做足三个坚持，坚持不上市，坚持百分百私人化，坚持不外包。公司甚至作出规定禁止员工接媒体电话，不设公共部，公司的高层也极少接受采访。而玛氏这种不同寻常的“固执”其实与它的传奇家族历史密不可分。

一代玛氏，巧克力糖果家庭式作坊

Frank Mars是玛氏家族的缔造者，出生于明尼苏达州，但自小患有小儿麻痹症，因此只能在家接受母亲教育，同时母亲还从小教他如何制作手工巧克力。长大后，Frank Mars19岁就以卖Tylor牌夹心饼为生，之后尝试过售卖自制奶油糖果、开糖果厂，但都失败告终。中间还经历一次婚姻失败，前妻带着儿子Forrest Mars搬到加拿大生活。最后Frank在几次生意失败的基础上总结经验教训在明尼苏达创立了玛氏公司，主营一种由糖、坚果和巧克力制成的“Mar-O-Bar”糖果。

▲图片来源：玛氏官网

二代玛氏，“我不是一个糖果制造商，我想建造帝国”

Frank Mars在公司和产品经营上并不出色，没有接受过系统教育的他，眼光也比较短视，容易满足，这体现在他不满耶鲁大学经济学毕业的儿子Forrest Mars给出的建议——开拓公司在加拿大的市场——而把他逐出公司。

▲图片来源：玛氏官网

事实上，Forrest非常有生意头脑，正是他的提议产生了玛氏第一个“网红”食品，银河棒，一种外层覆盖巧克力的糖果棒。当时糖果不易保存，而银河棒由于有巧克力覆盖在外面，使得糖果棒能够维持新鲜度；并且，糖果棒的制作成本较低，但口感却并不输巧克力。“银河棒”上市即深受欢迎，玛氏在糖果界开始崭露头角。

▲图片来源：玛氏官网

被开除的Forrest Mars拿着父亲给予的5万美元和“银河棒”海外销售权远赴欧洲淘金。他做了两件极具商业天赋的决定。

第一个是，瞅准了二战对能量补给的需求，在外资撤离英国的时候，研发了耐高温又不融化的M&M巧克力豆，大发了一笔战争横财。

第二个是，二战后把巧克力豆的营销目标锁定为不想孩子衣服被食物弄脏的父母们，并且给出极具煽动力的广告，“只溶在口不溶在手”，与好时公司共同研发的M&M’s巧克力豆成为1956年卖得最好的糖果。

▲图片来源：玛氏官网

但是Forrest最惦记的是父亲的公司。老玛氏去世后，公司主要由第二任妻子和女儿打理。在他的不断努力和谋划下，最终收回了所有股权，1964年集公司董事长、总裁和首席执行官于一身。（这可能是一出精彩的豪门争夺剧，可惜没有剧本加以改编）

在他的管理下，公司的个人文化色彩浓厚。

①管理严苛

掌管公司后他首先将公司诸如华美地毯、专用直升机、橡木画框、艺术收藏品等花里胡哨的装饰品和奢侈品都去掉。给每个员工一个计时卡，一视同仁，包括家族成员的所有工作人员全部打卡上班。对管理层，他喜好扁平化管理，取消管理层的专人秘书、大办公室，每个人负责自己的电话、复印和倒咖啡等琐事。而一轮改革下来，节省下的钱给员工加薪30%，用奖金代替年度津贴，刺激员工的工作积极性。

②严把产品

Forrest对工厂和办公室的卫生都非常重视，定期检查，他认为保持整洁的环境才能提高工作效率。除此以外，对工厂的各个细节也是严格把控。他要求负责生产M&M's的工厂每隔45分钟就要彻底擦洗一遍地板；每条士力架上精准摆放15颗花生米；甚至曾经半夜打电话给员工撤下一个批次的M&M's，就因为他买了同批次的产品发现包装上的“M”两条竖杠印得不够清楚。而且他要求玛氏的产品生产不外包以保证食品的质量。

▲图片来源：京东商城

严厉的另一面，对于员工也充分信任、放权。他要求包括生产线上的每一个员工都知道如何维护机器，如果他们发现问题，员工有权中止生产线。而同等条件下，玛氏的薪资水平在同行中也是极具竞争力的，甚至高于雀巢和联合利华。

③家人严苛

对家人方面，他也是一视同仁，严格要求，工作打卡签到，迟到扣10%工资。据传，在他收回公司权力刚成为董事长时，曾因为二儿子约翰为妻子庆祝生日而缺席高级主管会议的事情责罚儿子跪在会议室做祷告。

④广告创意大开脑洞

与管理的严苛形成对比的是，Forrest对消费者心理精确把握和广告文案的创意十足。

1979年，玛氏推出了彩虹糖。彩虹糖的广告不是仅仅将彩色的糖果与童年联系起来，而是各种古怪，包括把彩虹糖回炉重造，做出一盘彩虹脑浆；爱彩虹糖的男人，整张脸都是密集排列的彩虹糖……，这些广告都帮助彩虹糖在消费者心里树立了独具一格的品牌形象。

▲图片来源：bxgdd.com

而这种充满创意的广告风格也体现在玛氏旗下的许多产品身上，比如德芙、士力架、益达等。

此外，早在Forrest闯荡欧洲的时候，当时大部分宠物都是吃主人的饭菜。他注意到宠物食品的需求，买下了一家罐装碎肉的狗食工厂，生产销售罐装宠物食品，主打营养概念，在新兴市场缺少竞争的情况下，公司的狗粮很快占据了狗粮市场的第一位。

▲图片来源：玛氏官网

三代玛氏，雄心勃勃的玛氏三兄妹不断扩大公司版图

受这样严厉的父亲影响，三代玛氏们，小Forrest、John和Jacqueline，同样严格地把控着公司的一切。

但他们与父亲不一样的是，他们视野更开阔。Forrest擅长发掘塑造新产品新品类，而他的孩子们，玛氏三兄妹则是通过成功的并购，在父亲的商业基础上不断开疆扩土。

最为知名的收购动作包括1986年买下德芙，并对巧克力的口味不断改善；2008年联手巴菲特，以230亿美元的巨额收购了美国最大口香糖品牌箭牌，一跃超越吉百利成为糖果口香糖全球老大。2001年收购皇家宠物食品公司；2007年，收购宝洁的宠物食品品牌Natura，进入天然宠物食品细分市场；2017年收购宠物医院运营商VCA，深耕宠物高级护理业务。

▲图片来源：玛氏官网

玛氏旗下共拥有11个市值超过10亿美元的品牌，其中巧克力产品有：士力架（35.7亿）、M&M's（34.9亿）、德芙（26亿）、银河棒（23.8亿）、脆香米（15.1亿）。

▲图片来源：玛氏官网

根据Candy Industry 数据，2018年玛氏以1152亿元的净销售额占据全球糖果巧克力老大位置。

▲图片来源：零食参考

从以上三代的奋斗历程可以看出，玛氏其实是带有非常鲜明的家族色彩的一家跨国巨头，不上市，不公布财务，按照自己的想法在商场驰骋天下，像一个只用作品说话而隐于世的作家。

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玛氏变得更开放了？

但是，近几年，玛氏似乎开始逐渐转变态度，更公开了。

一个变化是，玛氏家族开始更多的出现在公众视野，对公司的历史也不像从前保持神秘，另一个是玛氏在环境、气候等全球问题上更加负责了。而这背后的推动力是什么？

Frank Mars的曾孙StephenBadger，在一次接受 Business Insider的采访时曾对此作过相关解答。

①消费者需求和观念改变，期待信息更透明

Badger指出，现在的消费者在购买时不仅仅关注购买的产品、品牌，更关注产品生产背后的公司，包括公司如何生产产品、公司的信誉和历史。最近一份来自于Label Insight针对2000名消费者的随机调查显示，94%的受访者表示，当公司品牌对公众更透明时，他们更愿意对这个品牌保持忠诚。

②吸引人才，留住人才

关于这一点，Badger十分感慨，目前的年轻人工作时都非常希望知道他们为之效命的公司是怎样的，公司的目标是什么，公司的使命和原则又是什么，它的意义如何？

让公司更公开透明，使命目标明确，更容易吸引拥有同样价值观的员工，也能建立更强的人才忠诚度。其实对员工的待遇和培训，玛氏在同行业里一直是做的数一数二。不过玛氏在确认公司使命愿景方面确实比较慢热，在1983年，公司创立近50年后，玛氏将五项原则”品质、责任、互惠、效率、自主“印在手册上发给玛氏全球各个事业部，这五项原则也充满了Forrest管理特色。

▲图片来源：玛氏官网

③全球化问题，既是威胁也是机会

Badger提到，现在全球面临极大的考验，一系列问题亟待解决。这些问题不论是对玛氏的业务也好还是对全球来说，不解决都会是个巨大的威胁。比如，气候问题、劳动力问题、营养健康问题，这些会对公司产品的原料供应和成本等产生显著影响，同时，这些挑战也是进一步提升业务的机会，玛氏有责任站出来为这些问题发声寻求更多合作者一起解决。

而他们的行动力也确实到位。2009年玛氏在全球各大巧克力生产公司中率先承诺从根本上改变可可种植方式并推动种植者采用可持续种植技术，其目标是到2020年玛氏的所有可可来源经认证全部采用可持续发展种植技术。同一年宣布推出《一代人的可持续发展》规划，即在2040年之前所有业务机构实现零碳排放、零废水排放以及零环境影响，2014年启用得克萨斯的风电场供电，2016年启用Moy风电场供应英国12家工厂电力。

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未来保持百分百私有化

Badger说，对于私有化这一点，玛氏不会改变立场。因为它对于玛氏存亡至关重要。

①决策灵活，快速应对市场

私有化允许公司遵循自己的轨迹发展，更关键的是，私有化意味着公司决策的灵活性，保持对市场的敏感度。

比如，2008年，当初玛氏在决定要不要买下箭牌的时候，只是所有股权人坐一起快速激烈的讨论过后马上就确定下来了。而这次价值230亿美元的交易是公司历史上最大的一次收购，后来的事实证明决策无比正确。

②长线规划，做大事儿

不上市，不公布财务，也就意味着公司不需要受股票市场的影响而改变目标和计划。对此，Badger十分骄傲，“保持私有化使得我们有特权不理睬股市也有足够的耐心去看待我们的长期和短期利益。”

Forrest给玛氏制定的五项原则其中之一，自主，就已经充分考虑了这一点。

虽然不上市要求公司需要有更强的资金链和雄厚的财力，但是玛氏一直对现金流和利润把控得很好。Forrest制定自主原则，要求玛氏用独立自主来塑造未来；用利润来保持独立自主。

对许多上市公司来说，奢侈的自主性赋予玛氏独特的灵活性，不会被短期的股东利益所制约手脚，不需要仅仅根据股东的投资回报来制定公司策略规划，而是以长远的眼光看待所确立的目标。

③依靠共同的原则与信念解决分歧

可以说，玛氏是Forrest一手做大做强的，在玛氏官网的总裁寄语中，也是把他奉做玛氏永远的“精神领袖”。

Badger在分析他们家族运作企业的成功经验时提到，“就像任何一个家庭，遇到分歧和意见不合的情况时，我们所共同信奉的信念和原则让我们解决问题时有一个最基本的共识，在此基础上我们再围绕具体问题来解决不一致的地方，协商，退让，纠正，确认。”

另一点是用人方面，虽然最高层的管理依然保持在家族成员手中，对于员工和职业经理人们，玛氏一直是给予足够的自主权。

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下一个百年，新的产品，新的服务

① 加强宠物护理

宠物业务最主要的包括两部分，一个是医疗护理，另一个是食品。这两方面玛氏目前都是行业的翘楚。

宠物食品方面，世界销量前五的宠物食品品牌中有3个都是玛氏的，宝路、伟嘉、皇家（PEDIGREE,WHISKAS ROYAL CANIN），而其他知名品牌还包括NUTRO, GREENIES, SHEBA, CESAR, IAMS 和EUKANUBA。早在2015年，宠物食品就为玛氏贡献了超过170亿美元的营收。

▲图片来源：新浪博客

宠物医疗护理方面，收购动作频繁。

• 2007年收购Banfield ，Banfield拥有1020+宠物医院；

• 2015年10月收购Bluepearl ，Bluepearl拥有61+家医院。

• 2016年收购Pet Partner ，Pet Partner拥有86家医院；

• 2017年1月，以90亿美元收购VCA antech，拥有800+医院（在美国和加拿大）；

• 2018年6月，玛氏签署了收购AniCura的协议，AniCura拥有200家动物医院（北欧）；

目前，不完全统计，玛氏已拥有2200家动物医院。

除此以外，玛氏还拥有WALTHAM宠物营养中心，成立了专门的孵化器Leap Venture Studio，用以投资宠物数字医疗、诊断、营养等高科技创业产品。

② 新的方式、新的服务

玛氏认为，产业增长不仅意味着原有业务版图的扩大加强，更意味着以新的方式新的服务赢得消费者。

所谓新的方式和新的服务，最重要的还是利用好目前的数字技术，强化品牌形象，打通企业与消费者沟通的屏障，以消费者喜欢的方式和在消费者聚集的流量平台去与其建立联系。

玛氏在人工智能和大数据方面的布局同样野心勃勃。

今年6月15日据华大基因报道，玛氏首席科学官Harold Schmitz、玛氏研发副总裁Dave Crean、玛氏箭牌糖果公司研发副总裁Neil Willcocks、玛氏首席农业官Howard-Yana Shapiro等到访深圳国家基因库。玛氏非常感兴趣华大基因的非洲孤生作物联盟项目，未来双方将利用华大在宏基因组方面的优势就微生物和植物等方向展开合作。

而今年4月，玛氏中国AI创新实验室在京启动，全面进行数字化革新。玛氏希望借此成为快消行业AI领军者。7月，玛氏副总裁及全球首席数字官等一系列高管层人员一行又莅临科大讯飞参观。“数字时代，商业市场变化飞速，消费者的购物方式、消费习惯、购买渠道都在改变。”Secretary ofMars Tech Committee Richard Ware说，“我们必须要抓住机遇走在市场之前才能保持领先”。

▲图片来源：科大讯飞

这些都说明玛氏在积极布局数字化营销，希望以新的方式靠消费者更近一点，以新的智能化服务打造更贴心的品牌形象。

③ 零排放，积极应对环境挑战

去年9月，玛氏就宣布花费10亿美元投资“一代人的可持续发展”的项目，该项目承诺到2050年减少超过60%的公司全球产品的碳排放。

Badger 说，减少碳排放，一是为了赢得更多消费者，同时也是自救行为，作为一个跨国公司，业务遍布全球，所有的环境问题最终都会反映到产品上，环境对原料的影响不仅会提高成本也会降低产品的质量。

— 总结 —

上市与不上市，是否家族管理，是否公开，这是一个自由的选择，每一条选择都有独特专属的灿烂辉煌之路。百年不上市的家族企业玛氏，虽然享有了极大的自主性，但是也面临家族领导人传承的问题，不是谁都可以成为Forrest Mars，当然也不是只有Forrest Mars才是成功的唯一保证。其实，不上市对企业要求更高，它需要确保稳定的资金链和足够的高瞻远瞩，这反方面又要求有一位足够商业天才和魄力的领导，而这个条件是可遇不可求的。

市场是统一的起跑线，如果没有适时审时度势转变态度时刻保持对消费者的好奇，没有跟上时代机会利用新技术新服务留住消费者，没有眼光和勇气开拓疆土，没有资本和洞察了解自我优势并发挥到极致，那么哪怕你有百年基奠，也只是市场淘汰你的时间要长一点而已。

最后用Forrest Mars的经典名言结尾，“如果你想得到最好的，那你就要付出最多。”

文：南柯一梦

来源：Foodaily每日食品网（ID：foodaily）

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