进击的中国自有品牌，从规模化到差异化到定制化

文：宁浮洁、周洁

来源：零售思享+，转载已获得授权

自有品牌是西方经济萧条促使消费者选择节省开支的产物，直到2018年美国自有品牌销售额增速为5.8%，超过制造商品牌增速，且自有品牌产品占比较高的企业过去五年营收复合增速均有较好表现。

中国自有品牌则在新零售契机下再次备受关注，逐步实现从高毛利率到产品差异化到定制化的转变。自有品牌在零售企业发展战略中扮演功能略有差异，但最终都通过改善毛利率和复购率改善利润。传统零售商有做自有品牌天然优势，电商则由于反馈的是流量数据而不是工厂本身质量相对无优势。目前中国自有品牌进入后营销时代，以永辉和苏宁为例的传统零售企业在探索自有品牌时有望挖掘更多潜在市场。

  报告摘要  

万亿规模自有品牌经历从“低质”向“高质”切换，零售商自有品牌在全球发展水平不均且聚焦行业有差异。欧美自有品牌发展从无名品牌到形象品牌，历程分为四个阶段。经测算，美国自有品牌的市场规模逾8万亿元，中国则仅有1万亿元，中国零售商自有品牌发展空间广阔。全球自有品牌发展水平差异较大，整体来看，欧美发展较为成熟，市占率达到18%-40%，聚焦食品行业；中国自有品牌发展相对落后，2017年市占率仅为1%，并且从日用品切入。根据中国自有品牌专业委员会调研显示，从销售规模上看食品行业占比更高，从SKU看非食品行业占比更高，占比约20%-40%。

零售行业集中度差异导致产业链议价能力差异是自有品牌发展不均的重要原因，自有品牌在不同企业发展定位具有差异。海外集中度较高，龙头零售商对上游具有强议价能力，自有品牌进一步成为供零产业利益链重新分配者。我们着重研究部分海外零售商自有品牌，发现各自发展自有品牌时战略定位存在差异，具体分为规模效应和品牌效应。1）沃尔玛严控产品力打造品牌效应，以强大的供应链体系压成本，提升产品毛利率；2）罗森通过挖掘细分市场，结合自身便利店业态的优势，打造差异化产品提升产品售价提高毛利率；3）Costco结合会员体系，将自有品牌打造成“提高客户粘性和复购”的“抓手”赚取更多会员费实现盈利。但三者都能最后改善企业的经营效益。

与海外自有品牌发展背景不同，我国品质消费时代的来临要求零售企业从“供给思维”转变向“需求思维”，拓展高品质的自有品牌便成为实现这一思维转变的良策。过去我国零售商自有品牌因定位规划不清晰，没有解决与传统品牌的冲突而鲜有成效。目前，食品类自有品牌食品安全问题仍是最大痛点。未来，符合消费者需求、有品质的差异化自有品牌将开启全新时代。商品的优质产品力和零售商的优秀供应链管理能力及渠道优势是发展关键。永辉和苏宁的自有品牌推出较早，具有一定先发优势。持续深耕后，预计自有品牌将通过帮助公司调整产品结构、改善公司毛利率从而提振业绩，在整个产业链中获取更强议价能力和盈利能力。

风险提示：终端需求下行，行业竞争激烈，自有品牌选品不符合自身定位及消费者需求，自有品牌商品质量管控不当，零售业集中度发展不及预期、影响零售商议价能力，新开发自有品牌投入过大等。

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  全球自有品牌发展差异较大，中国市场空间广阔  

1.1 自有品牌发展历史：从无品牌到形象品牌

自有品牌，一般指零售商自有品牌，通常指工厂进行代工生产，卖场、超市、百货公司等零售商冠以自有品牌标签并仅在自有商超连锁门店进行营销的产品。自有品牌产品生产模式包含但不仅限于零售贴牌、零售OEM等。

国外自有品牌的发展最早可以追溯到1882年，英国玛尔科公司首先建立自有品牌。

20世纪50年代，制造企业直接与零售商合作并利用电视广告进行营销，制造商品牌成为消费者优先的购买选择；

20世纪60年代末70年代初，随着经济进入全球性低谷，法国、英国的自有品牌建设开始大规模兴起，这些产品是纯粹的价格导向，只有基本品质、简易包装、不进行营销；

70年代末80年代初，经济逐渐复苏，自有品牌的开发活动才在欧美国家得到迅速扩展；

20世纪90年代，大型化、连锁化发展趋势使零售企业发现生产真正的自有品牌商品优势明显，自有品牌商品不仅可使零售企业占有更高市场份额、提高利润率，更有助于增强消费者对品牌和企业的忠诚度，因此大型连锁超市等加大力度发展自有品牌。

综合来看，自有品牌产品逐渐从“低质”导向转变为“高质”导向，可分为4个阶段。

1.2 全球自有品牌发展差异大，中国自有品牌仍有较大发展空间

经测算，美国自有品牌的市场规模近8万亿元，中国则仅有1万亿元，中国零售商自有品牌发展空间广阔。全球自有品牌发展水平差异较大，中国及整个亚太地区占比较低，发展水平较弱。欧美自有品牌已发展较长时间，占比皆高于全球平均水平16.7%，其中欧洲自有品牌占比最高，整体水平超过30%，而亚太地区、拉丁美洲占比较小。从自有品牌占比变化来看，北美及欧洲各国自有品牌的占比在近几年变化趋于稳定，逐渐进入稳定阶段。

欧洲过去电视广告限制颇多，品牌商的广告推广较少，消费者对品牌认知度较差。这为零售商发展自有品牌创造了有利条件，欧洲的消费者对自有品牌的接纳度更高，使自有品牌占比高于美国。目前，中国消费者同样有品牌忠诚度不高，复购频率低的特点，为自有品牌发展创造机遇。

我国消费者对知名品牌忠诚度不高，为零售企业发展自有品牌带来契机。一方面，领先品牌具有渗透率高于复购率的特点。在牛奶品类中，蒙牛的渗透率比该品类中前20品牌的平均渗透率高5.5倍，购买频率和复购率仅分别高出1.2倍和1.3倍。另一方面，低频购物者占购物者基数的绝大部分，贡献了大部分收入。在果汁品类中，每年购买汇源果汁1-2次的消费者数量占该品牌购物者基数的80%，贡献50%的收入。

1.3 全球自有品牌聚焦行业有差异：中国从日用品切入，欧美则主要占据食品领域 

中国自有品牌发展初期零售商从日用品切入，非食品类SKU占比较高。根据中国自有品牌专业委员会调研显示，从销售规模上看食品行业占比更高，从SKU看非食品行业占比更高，占比约20%-40%。这些商品消费者需求广泛，商品差异较小、消费者的品牌忠诚度较差、成本更低，例如一次性用品（纸杯、垃圾袋、纸巾等），因此竞争环境相对宽松，自有品牌更容易从这些品类切入。

欧美自有品牌则呈现食品类占据主导。一方面，消费者在选购零食类食品时，会考虑口味的因素，这对零售商来说，在做食品类自有品牌时，相对日用品类更容易做出差异，能以价格以外的因素吸引消费者；另一方面，消费者对生鲜、冰冻肉类等品类的需求逐步升级，不仅限于满足温饱，零售商易于借此打造出自身品牌形象。以美国市场为例，在美国最受欢迎的超市Top10中，几乎所有超市的生鲜或农副产品自有品牌都通过主打“天然”、“有机”等健康的概念来吸引消费者。

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 以沃尔玛、罗森和Costco为例，国外自有品牌发展定位具有差异性 

2.1 沃尔玛：以产品力打造品牌效应，以成本贡献高毛利

沃尔玛自上世纪80年代起开始开发自有品牌，拥有众多自有品牌，SKU占比约30%。沃尔玛于沃尔玛中国目前已经开发了共13个系列的自有品牌，其中主打的是惠宜（Great Value）和沃集鲜（Marketside）。前者覆盖加工食品及非食日用品，后者覆盖熟食、烘焙类并正拓展至生鲜领域。沃尔玛目前自有品牌贡献收入30%，但利润贡献近50%。

沃尔玛严控成本、节省中间环节费用提高毛利；严控产品力，打造品牌效应，做大自有品牌利润贡献占比。沃尔玛自有品牌覆盖吃、用方方面面，高性价比的全品类自有品牌商品打造出品牌效应，吸引消费者忠诚度。同时，沃尔玛自有品牌价格总体低于同质品牌25%左右，但仍能贡献更高利润，这主要得益于其严格的成本管控体系，实现降低成本及缩减费用。沃尔玛开发自有品牌时，会先自身进行细致的成本分析，其次通过直接与250家不同的工厂沟通生产省却中间环节成本，同时还能以自身强大的渠道优势节省营销费用。

沃尔玛把品质作为自有品牌发展的指南针，从原材料环节开始步步把控商品品质。食品安全是重中之重：沃尔玛对自有品牌食品的标准甚至会高于行业标准：为了给顾客提供始终如一的高品质商品，沃尔玛要求供应商达到GFSI（全球食品安全倡议）认可认证的各项指标和要求。另外有专业和强大的合规团队及负责质量管控的团队，严格把控产品品质。

产品的外观设计在推动销售中逐渐变得重要，好的包装能提升产品的感知价值，进一步促进消费者购买意愿，提升产品销量。尼尔森报告显示，中国64%的消费者会基于包装尝试新品。这几年，沃尔玛惠宜的包装设计、材质上也一直在做升级和改善，希望提升消费者对惠宜商品的购买欲望。在沃尔玛看来，中国消费者比较能接受新商品、新刺激、新观念，因此他们在包装、材质，甚至是配方上不断进行升级和持续改进。今年春节便推出了惠宜专供装年货商品，采用猪年纪念版新包装，以其精美的包装和红色的可爱小猪设计映衬春节喜气，吸引春节购买年货的消费者。

沃尔玛自主调整货品陈列、广告位等方式辅助性地促进消费者接受并选择自有品牌，从而保证销量。沃尔玛在自有品牌的货品陈列上就采用了多种方式。首先是最常见的按品类摆放，即将同类型自有品牌与其他品牌商商品摆放在一起，并打上“小旗子”让消费者很容易便能找到。由于自有品牌存在价格优势，因此直观地对比极可能会使得消费者选购自有品牌商品。其次，为了强化自身自有品牌的形象，也在流量较大的消费者必经之地（电梯口）摆放了专供自有品牌的货架，吸引消费者。

2.2 罗森：差异化发展自有品牌带动毛利率提升

日本第二大规模的连锁便利店罗森也十分重视自有品牌战略。罗森的自有品牌主要分为即食快餐类，包括炸鸡、薯条、咖啡等熟食以及盒饭、三明治、饭团等鲜速食；加工食品类，包括烘焙食品、甜品等日供食品及其他零食；另外还有少数非食日用品类。以中国的情况来看，罗森自有品牌SKU占比达30%-40%，销售在上海地区占比是30%，在北京和大连的占比基本达到55%。

大幅推出自有品牌后，罗森毛利率显著提高。罗森于2009年将自有品牌Value Line在全国推广，2011年推出自有品牌Lawson Select，该自有品牌目前覆盖品类最多且占比最大。而罗森总毛利率虽稳定在30%，但剔除香烟影响后，罗森毛利逐年上升，尤其自2009年后有较大提升。另一方面，若单看罗森自营便利店的毛利率，也自2011年起逐渐上升至30%以上（剔除特许经营收入影响）。最后，自有品牌主打的是即使快餐毛利也逐年攀升，而日供食品自有该业务以来，就一直是自有品牌的业务，毛利也一直稳定在30%以上。

罗森自有品牌产品洞察细分化的需求，打造差异化产品，不存在显著价格优势，定价稍高于其他品牌。罗森自有品牌中即食快餐很多，几乎没有品牌商商品与之竞争，罗森享有一定定价权；同时，自有品牌的加工食品大多是小规格包装，即买即吃，鲜有著名品牌同等规格竞品，因此价格优势也并不明显，部分价格较一般品牌甚至更高。所以，罗森的自有品牌还进一步在收入端略微偏高的价格保证了较高的毛利水平。

食品安全同样是罗森在打造食品自有品牌时最重视的问题。罗森连续6年获得中国食品安全的最高奖项之一：“中国食品健康七星奖”，显示出严控质量的决心与效果。

罗森坚持对消费者的研究，通过大数据、有针对性的问卷调查等挖掘消费者的潜在需求。在日本，罗森针对“健康”理念推出相关自有品牌商品挖掘出一片新市场。随着人们对健康生活方式关注度的提升，打造“有机”“天然”“健康”概念的自有品牌成为一种新趋势。罗森旗下的Green Smoothie，于2015年推出，是一种混合10多种蔬菜、水果的健康饮料，上市后一年内销量便突破4.2亿日元。在中国，从2012年的午餐罗森、2013年的甜品罗森、2014年的24小时烘焙店、2015年的24小时拉面馆、2016年的全天候串烧坊、再到2017年的家里的第二个冷柜，都是罗森不断洞察消费者，发现他们更细化的需求而打出的自有品牌战略。

罗森通过甜品下午茶战略，每年的客人数同比增长8%。 2013年时，罗森察觉到甜品在普及，然而国内甜品价格偏高，因此开始推出自有品牌甜品，当时南京一家罗森店仅一天就售出了6900个甜品。罗森在挖掘出潜在需求推出一款成功的甜品后，仍会不断对产品加以更新，保持客户的忠诚度。以冰皮月亮蛋糕为例，罗森的市调发现，消费者尤其是年青一代口味西化，但传统节日也需要传统味，样子中式口感西式的冰皮月亮蛋糕在中秋的推出取得极大成功。而每逢传统节日或者是季节，仍持续推出应季的新口味，成为被一抢而空的爆款甜品。例如在今年清明节，推出了与咸蛋黄肉松青团异曲同工的咸蛋黄系列冰皮月亮蛋糕，融合当下热门元素的同时也保持着自身的差异独特性。

采用SPA模式开发自有品牌。不少零售商通过SPA模式（Specialty retailer of Private label Apparel，自有品牌专业零售商经营模式）实现与供应商的共赢。零售商以目标消费者需求为导向，根据自身渠道上消费者的反馈及对消费者的洞察，全程参与商品设计、企划、生产、物流、销售等各个环节，将顾客和供应商联系起来。

这种模式下，产品更受欢迎，拥有更大的销量，供应商也能从中获利，从而愿意长期与该零售商保持合作并且部分让利。罗森通常会通过不断的市场调研、定期召开座谈会，对市场进行定性判断，以推出符合消费者期待的产品。

以罗森过去的网红爆款香蕉奶昔蛋糕为例。罗森花了半年时间进行开发，以寻找更符合中国市场的原材料，及口感与价格的最佳平衡。最终在上海创造了7周内销售7万个的纪录。在罗森的指导下，供应商及生产商也会因为订单量的增加而获利，从而在未来愿意以更低的要价与罗森合作，否则会损失这部分市场。

在自有品牌高销量实现的同时，还需要零售商有高效的供应链体系为之提供支持。鲜食、 生鲜品类对供应链要求则更高。南京10 家罗森便利店刚开业时，销售的甜品数量是上 海所有罗森店甜品销量总量的1.5倍。为此，罗森在供应仓的选址上会充分考虑辐射范围。罗森每个供应仓覆盖半径 200 公里内约 500 家门店。

以罗森苏南市场为例，罗森选择了江阴作为生产供应基地。就是因为江阴几乎卡住了一个辐射苏南的中心位置—— 江阴到常州20分钟，到无锡20分钟，到苏州1小时，到南京1个半小时，能覆盖整 个苏南市场500家以上便利店的鲜食冷链配送。同时在建立时就与上海鲜冷储运有限公 司合作借助他们冷链的相关经验。在运输上，罗森南京每天派出 7辆满载的冷链车，作为移动仓库往返于各个门店之间，以及时满足需求。

罗森在上市自有品牌新品前，会先选择几家店铺进行试销，这能进一步保证推出产品的销量。譬如之前一款新的抹茶蛋糕仅仅只在罗森的柯南主题店里售卖。根据良好的销售情况反馈，他们将这款蛋糕进行改良后推广到所有门店。进一步的，能配合供应链实现从传统的“生产-销售-用户”供应链模式演变为“用户需求—销售端反馈—生产—销售 —用户”的模式。

2.3 Costco：极致的性价比生意、自有品牌提升顾客粘性

Costco作为会员制仓储量贩店，主要通过打造极致低价的自有品牌提升消费者粘性，虽然毛利率没有显著提升，但自有品牌策略仍有效提升其市值与估值。以Costco为例，其自有品牌Kirkland Signature产品价格极低，毛利与品牌产品相差无几。因此虽然Costco自有品牌销售占比逐渐提升，但是超市自身毛利率并没有增长。

Costco的自有品牌是其低价策略的延伸，以近乎成本的产品价格吸引更多会员，从而赚取会员费作为盈利。Costco主要利润由会员费支撑。因此Kirkland Signature生来就是为了完善某些品牌商不能达到其要求低价的商品品类，而非为Costco提高毛利。

“批量采购模式的规模效应+参与供应商生产流程改进”提升Costco议价能力从而实现低成本。Costco中SKU少，且单品规格大，消费者多以批量采购模式为主，会员批量采购为Costco带来规模效应；早期通过参与对上游供应商生产流程、物流等环节的改进，Costco对上游供应商的议价能力增强，二者尤其是规模效应为Costco自有品牌打造时保证了在上游处实现绝对低的成本价及售价。

Costco模式在中国较难复制：从消费端来说，中国家庭规模更小，单次采购量、购物篮金额较低。随着老龄化以及不婚、单身这样新生活方式的出现，中国正逐步从大家庭向小家庭演化，这使得中国家庭平均人数持续下降，单次采购量不如欧美家庭大，所以自有品牌如果采用低价策略，大批量的采购模式较难实现，缺乏规模效应支撑低成本价。

2.4 零售业集中度差异是导致自有品牌差异的重要原因

零售业集中度高是欧洲、美国自有品牌份额比较高的原因。高集中度下头部零售商零售企业具有规模效应，话语权增强，制造商终端渠道受到零售商控制。而我国零售业很分散，2012年Top10连锁零售商份额仅3.68%。但中国连锁企业集中度近几年逐渐有上升趋势，为自有品牌发展带来更多可能。

国内零售业集中度低使得国内零售厂商对上游供应商议价能力相对较弱，毛利率相比国外零售商及上游供应商较低，自有品牌将帮助零售商分得更多产业蛋糕。国外零售商集中度较高，在整条产业链上有一定议价能力，毛利率与品牌商差异不大。但国内零售业分散，零售厂商议价能力较弱，即使是较为龙头的企业毛利率也在20%左右，难以与品牌商抗衡，然而随着我国零售业逐渐向头部集中，渠道商可能分得更多产业蛋糕，自有品牌则能为渠道商锦上添花。

海外零售商自有品牌发展启示总结：零售商在发展自有品牌时，要注重与自身定位，业态等特征结合。（1）沃尔玛严控产品力打造品牌效应，并通过其强大的供应链体系降低成本，为企业贡献更高利润；（2）罗森通过挖掘细分市场，结合自身便利店业态的优势，打造差异化产品实现提升收入来提高毛利率；（3）Costco则结合自身会员制，以自有品牌延续自身低价策略、完善品类，从而提高会员忠诚度及复购频率，赚取更多会员费实现盈利。

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  自有品牌在中国——挖掘更多潜在市场  

3.1 中国与海外自有品牌兴起背景不同使得发展重点不同

3.1.1 海外自有品牌兴起背景下，极致低价为核心

20世纪60年代前——自有品牌的初露锋芒：1882年，英国玛尔科公司首先建立自有品牌。随后，欧美的一些商店也开始逐步开发自有品牌商品并进行销售，并开始通过广告营销。

20世纪60年代末-80年代初——经济低谷助推自有品牌大规模兴起：随着经济进入全球性低谷，消费者购物时考虑的第一要素便是价格。自有品牌便在这一时期大规模兴起。主打纯粹的低价、基本品质、简易包装、不进行营销。1976年，食品杂货商家乐福推出了其高性价比的仿制品系列，简称“产品库”。1981年起，美国零售商纷纷推出白底黑字包装的通用产品。

3.1.2 中国当下自有品牌兴起背景下，品质成为关键，大部分电商无优势

中国自有品牌则是在新零售契机下再次备受关注，实现从高毛利率到产品差异化到定制化的转变。

（1）纯低价自有品牌策略在中国遇瓶颈

纯低价的自有品牌发展策略在中国开始进入瓶颈。中国多样化的零售业态以及零售端的分散使低价自有品牌战略难以获得竞争优势。

日用品品类上，由于差异小，零售商只能通过促销低价等方式吸引消费者，以低价带动量的提升，然而一旦价格提升，销量很难持续。上海市品牌授权经营企业协会自有品牌专业委员会（PLSC）报告显示，在这些品类零售商能很快做到40-60%的占有率，但随即进入瓶颈期——自有品牌占比30-40%后很难继续提升。同时，品牌商的商品在电商等渠道上价格甚至能十分接近于零售商自有品牌，使得零售商自有品牌的价格优势愈发不明显。

生鲜品类上，中国供给端业态竞争更为复杂。除了传统商超、便利店、电商以外，生鲜领域中海外相对较少的菜场业态、抢占“最后一公里”的生鲜电商等前后夹击。菜市场被视为最重要的民生工程，价格会被管控压低，而生鲜电商在导入阶段，各种补贴折扣也将价格压到了较低的水平。在调研中，我们发现商超仅在肉类产品上有一定价格优势。因此，中国生鲜自有品牌仍主打极致低价策略，毛利空间或将被进一步压缩。

（2）中国消费者愈加重视品质消费

与海外自有品牌兴起时代不同，目前中国的消费者主力正逐渐转变为出生成长于中国经济高速发展时期的“千禧一代”， 比起价格，他们更注重品质消费。BCG数据显示，35岁以下的年轻人的消费占消费增长的65%，他们将主导未来10年的中国消费格局。与经历过经济和社会动荡艰难时期的父辈不同，千禧一代出生于中国经济高速发展时期，消费升级主观需求明显，消费信心高涨。他们将倾向于追求价值更高的品质消费、个性化的小众消费。尼尔森的报告显示，有61%的的中国消费者选择购买高端产品的原因是产品卓越的品质，这一比例远高于全球49%的平均水平。因此过多缩减成本、降低质量并不可取。

因此，面对提出更高要求的消费者，零售企业也急需从“供给思维”向“需求思维”转变，从消费者出发实现定制化，拓展高品质的自有品牌便成为实现这一思维转变的良策。

（3）成功的自有品牌打造核心

从海外零售商打造自有品牌的历程来看，自有品牌商品的优质产品力、优秀供应链管理能力及零售商的渠道优势是提高自身销量收入、毛利率水平，树立自身品牌形象的核心要素。它们为自有品牌能给零售商带来更多收益夯实基础。

产品力指产品吸引消费者的能力。包括差异化选品、产品的高品质、精美的包装设计等部分。三者共同促进消费者的购买意愿并树立品牌忠诚度，带来销量。其中，差异化选品还将帮助零售商享有一定定价权，从价格上获取一定毛利。

产品的质量是打造品牌的永恒基础。中国正步入品质消费时代。只有高品质的商品才能吸引消费者，从而在消费者心中树立起健康的品牌形象获得销量。食品类安全问题为重中之重，家电产品质量同样饱受关注。

（4）电商做自有品牌无绝对优势

阿里巴巴上供应商非常多，但由于大数据主要反馈的是流量而不是工厂本身的质量、方向，因此零售商还是找不到好的工厂； 京东则一方面缺乏基因，互联网公司只掌握前度数据（流量、销量等），但是并不代表真正商品是好的。因此总结来看电商做自有品牌无绝对优势。

 总结

1）通过大数据等方式发现消费者的细化需求实现差异化选品，是实现产品力的重要一步。更关键的是持续重复上述过程，不断推出有吸引力的自有品牌商品才能建立起自身品牌优势，保持消费者的忠诚度。持续不断地推出产品在“我有你没有”的基础上实现了长期的“我有你没有且难以复制”。这种差异化的持续还将帮助零售商自有品牌享有一定定价权，不必拘泥于极致的低价，从而提升收入端获取高毛利。

新产品的接受度与认可度在上市之前都是未知，但是零售商可以利用自身渠道进行试销有效地获取消费者信息并进行相应调整，从而打造出更受欢迎的商品，实现销量增加。

2）良好的供应链管理能力不仅支撑着产品力实现，还把握着成本端的管控，并为扩大的需求提供支持。要求零售商能处理好与优质供应商的关系、保持良好合作实现低成本，并且建立高效的供应链体系。

3）零售商自有品牌相比品牌商具有做自有品牌的天然优势，拥有得天独厚的渠道优势，更容易触及消费者，不必为了占有更多渠道而大伤脑筋。节省销售费用的同时，零售商还能在自有渠道上建立灵活、独特的营销场景扩大产品影响力从而增加商品销量；另外，通过利用自有渠道试销并获取反馈、调整等方式能打造出更迎合市场的商品。

3.2 如何看待超市以及家电领域的自有品牌发展之路？

3.2.1 永辉：永辉优选助力品牌升级

永辉精选行业领先供应商，打造自有品牌“永辉优选”。2017年，永辉强势入股达曼国际强化供应链推进自身自有品牌业务。达曼国际是一家专注于零售品牌发展和执行的全球性公司。1970年创立，现中国区主要业务包括自有品牌开发、门店货架管理及体验式营销等，是全球最大的销售和市场营销咨询顾问公司之一。合作零售商包括沃尔玛、Costco、亚马逊旗下全食超市等。

彩食鲜是永辉云商旗下自有品牌之一，种类涵盖蔬菜、水果、肉品、水产、面点、干货数千种。彩食鲜在把控产品源头上有着严苛的要求，坚持产地直采，同时严格筛选合作供应商、生产基地和产品。针对食品安全问题，永辉彩食鲜在每一家中央工厂建立现代化实验室、高规格的质量管理体系及平台品控中心。

永辉与腾讯的战略帮助永辉通过科技手段，利用更好的大数据等工具洞悉消费者的需求。生鲜、农副产品等品类看似缺乏变化，但天生自带的地区差异性使得它们具有被挖掘到更细分差异化需求的可能。例如在传统食用浓香菜油的川渝地区，永辉田趣为当地消费者开发出来了一个特色单品——原香菜籽油。如果永辉能根据不同地区的饮食消费习惯，持续开发出最能迎合当地需求的自有品牌商品，那将有助于其打造起自己的差异化形象。

年轻化的IP形象+包装细节是永辉贴近消费者的小心机。永辉旗下主打趣味休闲零食的自有品牌馋大狮的IP形象正是基于对“趣味休闲零食”对应的年轻消费群体的市场洞察而诞生的——用一个虚拟的狮子人设贴近年轻人。另一方面，永辉对细节也力求完美。当前已经上市热销馋大狮爆米花，永辉优选用的是易撕盖，和其他竞品的拉环盖比起来，易撕盖铝一打开，瓶口不变型，密封性好，也不会不小心伤到消费者。

供应链体系上，永辉目前6个负责物流配送的6个子公司及1个合营联营公司，覆盖华北、华东、华南、东北及西南地区。且仍在持续布局。而自有品牌彩食鲜是永辉生活最主要的生鲜食材品牌，每天实现一运两配，保证供应。

在货柜陈列摆放上，永辉生活超市进门后最显眼的冰柜中几乎全是自有品牌彩食鲜的生鲜品类供消费者选择，而在包装食品区域，则将自有品牌放在同类商品中，显示出自己的价格优势。

在推出自有品牌新品时，永辉采用了“退一进一”原则，即将各个集群、门店没有竞争力的厂商商品清退出去后，再根据自有品牌商品定位、试销营业数据以及门店客群需求等因素选品上架。永辉目前是中国最有希望冲击万亿级的做自有品牌的商超。 

3.2.2 苏宁：定制化产品中再寻商机 

家电行业规模增速放缓，但智能家居异军突起，空间广阔。2018年家电行业整体增速仅个位数，而智能家居增速约20%。智能空调在最近几年里渗透率迅速上升，四年间渗透率达到近30%。传统家电智能化趋势方兴未艾，市场空间广阔。

智能家居处于起步阶段，多领域企业齐布局，终端零售商自有品牌也有望分得一杯羹。为分得智能家居这块蛋糕，目前包括互联网企业、终端厂商企业、运营商以及视频网站等均从硬件技术、系统解决方案等不同角度对智能家居领域进行布局，行业集中度还较低，零售渠道商自有品牌尽早入局有望参与分蛋糕。

苏宁极物是苏宁智慧零售自有品牌，旨在通过融合线上线下业态及场景化信息技术为年轻人提供高品质、高颜值、高性价比的商品。苏宁甄选庞大优质的供应链，结合供应链体系与双线平台的消费大数据，精选出复购率高的产品，覆盖百货、家居、3C、生活电器等多个类目。BiuOS的智能家电系列自2018年9月开始推出，包括智能音箱、扫地机器人以及冰洗、空调等大家电。智能家电是传统家电的升级，目前仍是空间广阔的蓝海市场，差异化产品的切入使苏宁自有品牌不必依赖于绝对低价获客，而可通过合适定价将自身毛利向上游厂商靠拢，同时抢先布局还有助于搭建智能家居的Biu+生态。

另外，苏宁更与一些国际知名家电厂商建立战略合作关系，包括惠而浦、伊莱克斯、松桥、先锋、法迪欧、飞利浦等，进一步实现定制化服务。苏宁以自身强大的销售渠道和完善的售后服务体系，为这些品牌建设完善的销售、服务网点，打造全方位的场景化营销；同时享有以上品牌部分商品的独家首发权，及合作研发的独家定制商品。

苏宁在打造自有Biu系列智慧家电时，重视技术与质量。苏宁与中国家电研究院等合作伙伴携手，成立Biu+联合实验室。实验室将通过模拟用户需求，全面优化产品、技术和用户体验。今年发布的小Biu空调经过中国家电研究院的测评，被授予“好产品“证书，体现了其自有品牌的高品质。

大数据与云计算极受苏宁重视，为洞察消费者需求夯实基础。苏宁旗下的苏宁云是中国领先的零售云服务商。

积极布局智能家电的苏宁也正在家电品类中勇往直前。苏宁的自有品牌没有杀入成熟的传统家电市场，而是从智能家电这一新兴的蓝海市场切入，更注重年轻人的消费趋势，也更深入洞察细分市场的需求。今年3月发布的小Biu壁挂洗衣机瞄准亲子市场，智能语音操控+齐全的高温蒸煮杀菌功能为年轻的母婴群体打造出了“年轻人第二款洗衣机”。

苏宁小Biu系列产品获大咖加盟，展露用设计创造制造之美的决心。负责小Biu系列产品的苏宁智能终端公司创意总监是全球顶级工业设计大师Frank Stephenson。Frank Stephenson历任宝马、法拉利&玛莎拉蒂等国际知名公司的设计总监，注重贴近用户心理，重视产品使用感，从用户的需求出发，一直坚持用极简设计为用户带来愉悦体验。

面对供应商，苏宁利用自身平台优势，成立“Biu+生态联盟”整合各方资源，实现多方共赢。负责苏宁自有品牌智能家居的苏宁智能终端公司联合业内知名的智能语音、硬件制造等众多上下游合作伙伴，共同成立了苏宁智能Biu+生态联盟。利用自身平台优势构建起一个平等、开放、协作、共赢的行业合作联盟。一方面苏宁能整合优势技术、产品、内容、供应链、运营资源，打造更智能的硬件产品及智能生活解决方案；另一方面打破行业封闭现状，实现互联互动，通过BiuOS及苏宁零售平台，将苏宁的技术、内容、渠道、平台、服务优势与合作伙伴共享。苏宁对上游的议价能力也逐渐加强。

永辉和苏宁作为我国较早推出自有品牌的零售商，打造品牌的过程中在产品力、供应链管理以及利用渠道优势上都有一定先发优势。持续深耕后，预计自有品牌将通过帮助公司调整产品结构、改善公司毛利率从而提振业绩，在整个产业链中获取更强议价能力和盈利能力。同时树立起具有辨识度的品牌形象，构筑自身护城河。

3.3：从“供给侧思维”向“需求侧思维”切换，自有品牌开启零售新时代

回首过去，我国不少零售商都已曾尝试过做自有品牌，然而鲜有成效，关键在于商业模式有问题。过去，零售商在做自有品牌时部门规划不够清晰，自有品牌和常规品牌天生带有竞争关系，宣传、陈列、消费者等资源有限，因此如果零售企业选择发展自有品牌，必然需要常规品牌为其让步。如何权衡通道费收入减少与发展自有品牌冲突的问题没有得到解决，所以整体发展举步维艰。放眼当下，食品安全是目前自有品牌发展痛点。中国食品制造工厂不少都不达全检标准，每次只能检测几个指标，每三个月或半年第三方机构才能做一次全检。风险系数较大。

展望未来，品质消费时代来临，与海外自有品牌发展背景不同，我国品质消费时代的来临要求零售企业从“供给思维”转变向“需求思维”，拓展高品质的自有品牌便成为实现这一思维转变的良策。从消费者出发实现反向定制的“需求思维”成为自有品牌重兴的重要动因。未来在发展自有品牌时，优质产品力的商品、优秀供应链管理能力及渠道优势不仅能帮助贡献更高毛利率，同时打造出的符合消费者需求、有品质的差异化自有品牌、或定制化品牌将开启全新时代，自有品牌从实现了从“选品找供应商”到最后“营销”阶段，未来零售企业可能更关注如何把开发的产品卖得更好的营销层面。

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  风险提示  

终端需求下行，行业竞争激烈，自有品牌选品不符合自身定位及消费者需求，自有品牌商品质量管控不当，零售业集中度发展不及预期、影响零售商议价能力，新开发自有品牌投入过大等。

整理编辑：Foodaily每日食品网（ID：foodaily）

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