疫情给组织照了一次X光片，让“肿瘤”可视了

新冠肺炎突然爆发，严重打击了各行各业。疫情围困下的创业者们，如何展开自救？疫情又给创业者们带来哪些思考？

3月7日，应腾讯大学邀请，BOSS直聘CEO赵鹏、西南零售龙头企业步步高董事长王填，为腾讯远航计划等生态圈企业高管及腾讯内部专家，分享了他们的战疫经历与思考。

疫情给组织照了一次X光片

一、这段时间发的愁和做的事

01对疫情带来企业挑战的思考

1月18日开始，BOSS直聘成立了疫情对策组，快速做了这些事儿：储备和甄别防疫物资、统计员工及家属的身体状况、快速上线企业内部的信息系统，向员工及时传达科学防疫知识。另外，划拨一部分办公场地，建成行政人员、保洁和安防人员的宿舍区，方便集中管理。

比较大的挑战是疫情对组织士气的打击。众所周知，招聘求职行业有一个“金3银9”，每年春节后和国庆节前后是两个旺季，大家对这个旺季做了很多准备，结果“金3”突然就这样被打破了，数据不涨反落，员工肯定存在消极情绪。另一方面，疫情期间，有太多挑战人底线的信息涌来，稍具同理心的人都会由衷感到悲伤。这两种因素叠加，员工的士气肯定是很低落的。

BOSS直聘研究院数据显示，2020年春节后10天，小微企业新增人才的需求对比去年同期锐减61%；而1000人以上的企业，相比同期降了34%。

同时，应届生新增岗位规模同比下降了近一半，其中广告传媒、汽车等行业对应届生的需求下降了65%；过去几年应届生最喜欢的几个行业，如互联网、金融、地产、专业服务、消费品等，这些领域新增应届生岗位平均下降了35%。

另一个挑战是员工和组织间的信任也被疫情影响。比如，每个人对疫情的认识是不一样的，企业制定防疫政策的尺度，不论松紧都有可能被员工挑战。还有远程办公下任务交付的质量、事情响应的速度等，都会有一些不同。这都是我们不曾经历过的，所以我们要讲道理，要制定新的规则，也要承认人性和适当宽容。

此外，重要的事需要及时跟全员沟通清楚，跟组织有关的事情、具体要求的出台，是需要让员工知情的。知情是信任的前提，很多时候，信任就是被“未知情”打破的。

02对疫情期间企业工作节奏和性价比的思考

如何看待疫情期间的远程办公效率？我认为在家办公效率低是天经地义的事，企业跟这个较劲就没有实事求是。

为什么你在家办公效率低？

互联网公司在这期间的生产，应该保持一个“变“和一个“不变”：不变的是尽可能保证生产节奏和版本推进，让生产的基本形状可控；变则是抓住内容的变化，做有场景的合理版本的生产。

在BOSS直聘，疫情下有三种不同版本的生产：

第一种是响应性岗位，因为暂时无法开工，组织对他们发起一些培训，帮助review以前的知识，我把它叫做合理版本。

第二种是有些岗位特别是组长们，平时忙于生产，顾不上“检修机器”，就好像一间酒店入住率长期99%，它会坏得很快，所以这些组长们会主动对组织发起“检修”，我把他叫做中版本。

第三种则是在疫情场景下，激发了一些做事的共识。比如近期产品中视频面试这个功能的使用呈数量级增长，团队看到产品为这些不能见面的人提供了一些面试机会，很有动力去把它搞起来，我把它叫高版本。一个科技公司，一旦丧失自下而上的力量，就丧失了一切。基于共识去干事情，是对这种力量的最大保护。

这就是我理解的保持生产节奏不变的情况下，生产内容有合理变化，要跟年轻人讲道理，让人家干的活儿真的有价值。

除了上面这些，疫情期间，防疫类物资生产产业链上的企业的蓝领、白领用工，我们也做了很多对接、沟通工作，例如帮助物资生产的厂家招聘员工，支持物流、生鲜等企业的员工共享。

二、这段时间的招聘求职市场

01招聘端、求职端的变化

先看招聘端的变化：一是刚才说的，小微企业需求锐减，面向应届生的岗位大幅缩水；但另一方面，互联网技术人才的需求却比例攀升很快，开个玩笑，现在有点底子的企业会囤三样：口罩、75%酒精、技术员。

再看求职端的变化：人才求职积极性受疫情的影响小于需求端；由于市场风险加剧，求职者求稳心态强烈；三是求职压力增大，应届生主动降低了期望薪资，今年有874万人毕业，同比增加了40万人，综合考虑经济下行压力和疫情叠加的影响，预计今年上半年，高校毕业生就业面临的形势将更加严峻和复杂。

02工作这件事可能发生的变化

组织也像一个人，有骨骼、肌肉、脂肪，甚至肿瘤。骨骼就是企业的骨干部分，一定不能缺的部分；肌肉力量的增加，能够提高组织的效率；而肿瘤，就像组织里那些机会主义者，什么红火做什么，也像老板的某种偏好，资源可能吸得特别快。疫情就像是给组织照了一次X光，让每个创始人、合伙人，都能看到组织进化的机会。所谓穷则思变，窘迫了就会想有变化，管理者的内心都会不约而同去扫描该做什么、做了什么、能做什么。

不要过高估计办公协同软件对大部分企业的影响。根据第四次全国经济普查，中国约有4亿人市场化工作，大概2000万个企业，平均每个企业20个人，按每个人20平米的办公面积计算，远程办公确实能降低办公成本。但远程办公提升效率的效果，具体能在多大规模的公司发挥效能，还需要再观察。

不要过高估计灵活用工这件事情的影响。疫情期间，我们也推动了一些员工共享的灵活用工项目。但就我的观察，如果你每次根据不同的任务来采购不同劳动者的时间，交易成本其实是非常高的，尤其是越复杂的任务，交易成本越高。特别是对于大企业，员工3个月见习、6个月融入团队、9个月形成生产力、2年成为一个老兵，这也是在降低企业的沟通成本。

三、这段时间对创业这件事的思考

第一个是对“思考”这件事的思考。高速成长中的企业，往往鲜有机会进行真正的思考，但这次是突然慢下来了，有利于想事情：一是重新认识一些岗位的必要性；二是重新认识一些跑了四五年的规则和企业文化。

第二个是对行业的思考。招聘行业过去还是比较低效的，人群尚未习惯使用移动产品。疫情加速了网络招聘行业的移动化进程，我们看到很多企业2月就使用移动端产品和候选人沟通起来，3月能甄别清楚、发offer，4月就能有人入职干活了，这也是有助于提高社会效率的。

第三个思考，创业者对人性的洞察是一个基本功。疫情有利于创业者更清楚地认识自己的边界、认识他人的边界，这件事情与其说是创业者在疫情期间的处境，还不如说是一个成年人成长的功课。

零售的重与互联网的轻

步步高是一家有25年历史的商超企业，从2014年起，我们就开始多方尝试往线上突围，但效果不算特别理想。这次疫情，我们忽然获得了一个线上突围的支点——大家都宅在家里，需要满足一日三餐的最基础需求。我们快速反应，动用一切力量，整体线上业务的销售占比迅速提升，增长势头很好。接下来，我具体讲讲期间我们都做了什么、怎么做的。

疫情下的突变

大年初二，我走访了几家门店，发现很多货架都空了，生活必需品几乎全被抢空，无论上多少货都是秒光，我感觉到市场的变化，马上召集了高管开会，快速决定这次一定要动员所有力量，调整供应链，强调要把到家业务做上去。这次会议，我们做了三个决定：

第一，确保供应。迅速召集一批人，初三就奔赴各大农业基地，采购人员直接奔赴面条厂、方便面厂、消毒液洗手液类似厂家，解决供应问题、运输问题，确保防疫物资供应到位。

第二，解决如何获客的问题。对门店3-4公里范围内的社区，我们跟社区居委会沟通，迅速建立微信群，提供小步到家的服务——90分钟将商品送到家。400多家超市，把4公里范围内的社区基本全部覆盖到，截止3月6日，小步到家线上销售额突破1330万，占总营业额的20%。

第三，商品的履单，需要有很多人来做配送。步步高除了400多家超市外，还有60多个百货购物中心，疫情关系，百货不得不停业，我们就迅速动员了总部和百货中心上万名员工，一部分人做社区获客和服务，一部分人在超市门店做拣货和履约。

虽然门店4公里范围内的社区我们覆盖到了，但又有新的问题产生——门店覆盖不到的小区，需求也很旺盛，怎么办呢？我们马上决定上线另一个产品小步优鲜，用社区团购的模式来提供服务——用户今天下单，我们第二天上午11点前把商品送到各小区。这个模式迅速复制到湖南、广西、江西南昌以外的城市、四川主城区以外的区域。过去一年多时间里，我们的线上业务占比一直都在2-3%之间徘徊，没有很大突破；但截至昨天，线上销售了1330万，营业额占比超过了20%。

这是我们面对疫情快速做的一些响应。我自己有几点感受：

一是这场疫情加速了整个企业的转型进程。过去我们是传统的零售，小日子过得还不错，转型没有那么紧迫；但这次不一样了，顾客来不了店里了，大家被逼到悬崖边了，线上订单不断在涨，需求根本停不下来，很多时候即使条件不具备，也要创造条件上，竭尽全力满足用户的需求。

二是员工心智也被改变了。两年前我们开始做数字化转型，但员工总觉得我们是干实体的，我们只会线下这点事，你推一下他动一下；但这次他突然发现其实线上也没那么难做，甚至比线下更好做，接到线上订单时，员工是非常开心的，他觉得忽然之间我也有这个能力了，他的自信心也增强了。

三是这次疫情让组织更加上下一心。整个公司的高管、中层从大年初三到今天，都没有休息一天。销售额不断提高，但我们没有增加人手，没有花一分钱的流量钱，没有打一分钱的广告。另外，我们60家购物中心，暂停营业最长的有30天，即使现在开门了，顾客也不多，百货业态的同事们就坐不住了，他们说我们也要有自救，提出来要做线上小程序直播。我们快速用了一周时间把直播业务跑通了，现在每天的营业额也能做到200万。

 实体零售的重和互联网的轻

实体零售的门店经营是公认的“重”，在互联网时代，想要摆脱沉重，未来就需要找到与互联网的巧妙连接。以前大家把到家业务叫O2O，其实我更愿意叫做O+O，我认为O2O是线上企业为线下企业定义的一个名词，实质上是线上做完后，把价值链底端的事情给到线下做。这一次，步步高把线下企业的基础能力与互联网的做法结合起来，在疫情期间，通过线上线下相互赋能的实践，摸到了价值链的更上端。

QA环节

问题1

在这样的疫情背景下，如果可以重新选择，你再创业会做什么？

赵鹏

坦诚说，当前情况下，我肯定不创业了，哪位老板给我一个养家糊口的薪水，我就上班去了。

撇开疫情这种特殊阶段，到底应该选择哪种创业方向，我觉得有两种方式：一种是按照一级市场投资的模型去分析整个市场的情况、空间、机会、缝隙，分析我手上的资源优势。这个模型我把它叫做“打着灯笼找啊找”，突然找到这个项目了，这个项目就大致弄成了，这个模式比较适合于在行业里钻得比较深，方法论掌握比较好，洞察力也强，资源组织能力也比较强，不甘寂寞的经理人、投资人。

还有一种模式，就是觉得一个事情没办成，想着一定要解决这个问题，我觉得大部分创业者都属于这种。

问题2

这次疫情给创业企业带来了哪些启发和教训？

赵鹏

按教科书的说法，一个组织把70%的力量放在今天，30%放在明天，为明天、为后天的发展储备人员、注意力等资源。但在今天疫情的考验下，我觉得要更加冷静地去思考这个配置，特别是想清楚哪些东西要放在明天和后天，实际上还是应该做做减法的。

与之相关的一个问题，我们对人才有一些洞察，每个企业无非是这几种人：第一种人非常贵、非常有用；第二种人很便宜、十分没用；第三种人便宜、但是有用；第四种人贵、其实也没啥用。日子好的时候，每个人都挺忙的，你好我好大家好；但突然间业务停下来，管理者就开始审视用人。我们发现越是不错的企业，越是在热烈地找人，千万不要误以为他们是趁机扩张，我认为是收缩场景下的腾笼换鸟——因为非常多的CEO发现公司有一波贵、但用处不大的人，所以他需要去做一些改变。

问题3

疫情过去后，线上模式如何持续？

王填

最近一直在想，如何充分发挥公司管理的6万名员工（含厂家派驻的促销员）的人口红利。我们打算让每个人都要做线上，每个人都要带货、带群、带客，从我开始。设定一个线上带货的指标，每人至少要有一个200人的群，每个群里都会有订单。我们把原本要补贴给平台的费用，补贴给我们带货的员工。这样算下来，预计6月可以拉到10万个群，每天有8000万的销售额，这比步步高四、五百家实体店的生意还多。虽然这个事儿很难，但我们还是下决心要去做。

这次也让我们看清楚，像我们这样的实体店，是离用户最近的，是真正能够满足用户的需求的，以前大家习惯的网购平台，反而隔得太远，响应不了那么快，或者说响应快，但成本比我们高出很多。所以疫情之后，尽管有些用户会回到实体店，或者回到他原来熟悉的平台上去，但我有不断触达到他的动作，我的内容足够性感，我的商品性价比足够高，相信会逐步改变用户的心智，他会认可我们的Better购小程序，这是离他最近的一个好选择。

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