腾讯项目经理：跨部门沟通如何避坑？
当一个项目干系人众多，且项目组核心成员跨公司、跨部门、跨地域，大家素不相识，互不了解时，你作为项目经理会怎么做？
腾讯TEG数据平台部的Pepper Sang就曾遇到过这样的难题——她参与的「优屏项目」内外部涉及4个部门6个团队、2家零售商、1家游戏外包商和1家联合开发的硬件商。不仅如此，项目组核心成员分布在深圳、上海、北京、成都，游戏开发外包商在西安。
作为项目经理的她是如何理清思路、应对挑战，迎难而上的呢？
Pepper认为项目经理90%的时间都是在沟通，因此项目管理的核心是干系人管理，而干系人管理是一门复杂的艺术，既涉及沟通，又涉及管理学。今天她将结合她的工作实践分享她在干系人管理中的一些经验~
01 识别和梳理干系人
第一步：识别关系人。面临全新的项目，刚组建的团队，陌生的队员，项目经理的首要任务就是识别干系人，首先要整理出一份人员分工表，根据项计划，列出人力投入、岗位、负责内容、工作地点、所属团队，人力缺口情况。这个表需要根据项目计划变更或人力变动而不断调整。
第二步：厘清干系人。项目团队人数众多时，PM不可能对每个人都能进行充分沟通，需要根据干系人的权利和利益对干系人划分优先级，有策略的沟通。用四象限法来划分，按照干系人在项目中的权利和利益进行分析，很容易将对应的干系人对号入座，然后制定具体的沟通计划，在项目执行中按照沟通计划去管理每个干系人的期望。
下图是我根据项目的实际情况来做的划分：
厘清干系人后，即可针对不同优先级的干系人指定不同的沟通策略：
▲1 重点管理
沟通机制：每天；
沟通内容：进展、目标、风险、决策。
沟通对象：除了高层、项目Owner、特别要说明核心成员（PMO+研发核心人员+产品核心人员+运营核心人员）也要归类重点管理对象。因为核心成员跨部门，又不同地域不同，大家又第一次合作，一定需要一个陌生→熟悉→磨合→默契的过程，每天15分钟的例行沟通非常有效，帮助大家快速熟悉，快速建立信任和默契
▲2 令其满意
沟通机制：每周定时同步+随时关注客户问题反馈。
沟通内容：进展、问题、需求
沟通对象：商户是金主爸爸，毋庸置疑要「令其满意」，我们对每个客户建立独立的微信群，除每周定期同步进展外，随时关注群里问题，特别是周末和节假日是商户的运营活动高峰时段，PM更是重点关注。
除了商户，我把产品运营也纳入进来，因为产品上线很长一段时间，都是由我司运营同学代商户进行运营，运营会站在商户的角度来反馈产品问题，运营的满意度代表了商户的满意度，因此产品运营与商户同等方式来管理。
▲3 随时告知
沟通机制：项目初期沟通机制是每天，项目上线后改为每周。
沟通内容：进度、风险、计划调整同步、目标同步。
沟通对象：包含项目内的产品、研发、测试、运维、商务、交付等全部同学，同时还有公司内部的合作开发方。
▲4 监督
沟通机制：每周；
沟通内容：由外包商每周发周报给项目组，同步其进展和风险；
沟通对象：游戏开发外包商、硬件商；
下面是我整理的沟通机制：
02 主动倾听，平衡「管」和「理」
项目管理的重点虽然是「管理」，但我认为，「管」和「理」是需要分开来看的，没有人愿意被其他人管着，特别是被没有任何考核权力的PM管着。所以，对人应该用「理」，对事应该用「管」，即：「管事」和「理人」。
通常，部门内的项目，PM或许可以取得部门老板的一些授权，获得尚方宝剑，具有一定的领导力。但跨部门项目，大家老板不同，又初次合作，PM如何才能让众多干系人信服呢？我觉得谦恭、责任、专业度很重要，PM要更加能扛得起事和理的清人。PM可以赢得大家的信任和尊重，平衡好「管」和「理」还是挺重要的。
▲1 管事
项目经理像一个大管家，项目里的大小事务处理得当，目标清晰，把大家遇到的困难清扫干净，给大家营造积极向上的氛围，自然不用天天追需求、追进度这类「管人」的事情，这里总结了一些几项重点事项：
制定清晰明确的项目计划，让项目组成员清楚的知道下一步该做什么；
建立项目沟通、反馈机制，让项目成员的困难及时抛出，PM及时解决；
做好目标管理，解决目标冲突，上下传递目标；
控制风险，出具应当措施；
做好版本管理和质量控制，按时按质输出版本；
还有重要的一点，项目遇到困难，PM要第一时间冲在前面，帮大家解决问题。
▲2 理人
「理」人即：尊重每一个人，真正倾听项目成员的诉求和期望。特别是，俗话说「敬人者，人恒敬之」，人人都相互尊重，人人都讲道理，事情推进起来将会相对容易。前面这么讲有点虚，我举一些我实际做过的例子：
1 主动倾听，灵活多变
每个项目都有其独特性，切忌搬上一套现成通用的方法论强加于项目团队，我们在不同的项目里应采取不同的措施，生搬硬套只会导致效率降低、问题更多。
PM 在前期的时候要不断的与项目组成员去沟通，不断的去聆听项目组成员对于现状的评价及他们眼中的问题，然后从大家口中表述的问题中不断的提炼总结。收口为最重要、影响面最大的 2-3 个问题，然后结合项目管理基础方法论的框架进行调整及优化，从而不断地提升彼此的协作效率、端到端的交付效率等。
这个过程，我坚信「二八原则」，也就是PM能80% 的时间花在项目的前期，理顺项目组的问题、解决症结问题，那么等到项目的中后期其实他所需要投入的精力就相对更少了。所以项目前期倾听非常重要。
2. 甘于奉献
因发版需等晚上10点以后商家客流少时才能操作，发版经常到凌晨1-2点，而且线上验证只能在公司（公司有大屏），有时小版本发布，不需要大家都耗在公司等，可以让产品和开发回家，自己留公司验证发版后效果。
节假日客户问题反馈，我可以充当第一联系人，能自行处理掉的绝不打扰其他人，除非不得已再联系开发。
3. 快速补位
项目常会存在部分岗位缺失或者是在人员未到位的情况，那么作为 PM 这时就可以主动去进行补位（注意是职责补位）。
比如补位测试、运营、产品角色，一方面可以提升自己的业务理解能力、业务 Sense ；另一方面也能和项目组同学之间不断建立信任感，例如：
项目工期紧，开发测试压力大时，不是拼命压榨，而是即刻充当测试人员，帮助项目完成测试；
运营同学在外奔波客户时，PM随时可以协助运营处理客户事宜；
产品同学忙于新需求设计时，我就可以承接与客户的需求沟通工作。
4. 尊重大家的劳动成果，不要吝惜称赞，并及时向上呈现
项目组成员很多，特别是非核心成员，大家的劳动成果不容易被上层看到，PM需要多将大家的劳动成果输出到老板层。
比如大的成果可以发邮件给项目组，抄送老板，并点名由谁完成。平时也要到leader层级，对一些成员的工作进行称赞和肯定，同时也需要让该成员知道，让其心里觉得自己的工作被大家肯定。
03 解决冲突
基于前面所讲的主动倾听，勤于沟通，很容易发现干系人直接的冲突问题，这里我只讲一下干系人之间的目标冲突问题：
因为我们的项目是创新型项目，产品做成什么形态会不断调整变化，变化的过程中常常会出现冲突问题，对于此类冲突，有三种方法解决：
▲1 个个击破法
这个方法仅适用于小范围干系人之间的冲突，PM与每个人单独了解其预期和对冲突者的质疑，其实会发现，多数情况下大家可以找到共同点，这时PM总结，并做出自己的判断，调出最容易被大家介绍的观点，再逐个说服，最后再组织大家进行最后确认。
▲2 组织团队讨论，通过辩论使少数服从多数法
当遇到大方向的冲突时，单凭个人是无法说服和解决的，需要依靠团队的力量。我比较倾向组织一次辩论会，将项目核心人员组织在一起，分组讨论，每组得出共同观点，然后每组代表上台讲述理由，最后大家对各组观点进行投票，选出最高票。
这个辩论会，需要邀请项目Owner一起参加，倾听大家的意见，并一起参与最后决策。
▲3 寻求高层决策
如果通过团队讨论仍然无法决策的冲突问题，就一定要上升到高层老板来决策啦。
04 建立信任
说到信任感，我们都知道需要长时间去沉淀，需要用彼此的坦诚对待去逐渐形成。但是对于全新的创业型的项目，你没有那么多的时间去培养彼此间的感情，那么作为 PM 的你应该怎么能与项目组成员建立信任感呢？
其实前面我提到的几点都是为建立信任做的铺垫：
建立有效的沟通机制，特别是项目核心成员每天最少15分钟的沟通，可以快速让大家从陌生到熟悉，从磨合到默契。
PM快速补位，在项目落地过程中带给大家安全感，会让大家有战友的感觉，值得信赖。
PM懂得倾听，能实际解决问题，也会让大家觉得你很靠谱，跟你一起做事可以很放心，这样你就可以拉进与项目组同学之间的距离、不断靠近甚至逐渐背靠背。
05 建立领导力
大家看到「领导力」一词的时候，第一反应会说何必上升到那么高的高度。
其实我想说的是PM在项目组中的个人影响力，你能否充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率的能力，说到底核心还是不断的通过个人影响力、专业能力提升项目的运转效率。
领导力的形成不是一蹴而就的，是我还在不断修炼的方向，以下是我的一些拙见：
▲1 首先自己需要一个Owner的心态
项目虽然是公司的，但是既然担任了项目经理，就要把项目作为一个宝宝看待，自己需要有主人翁意识，需要认真呵护，真心付出努力，别人也能感受到你的真心。助力项目成功才能提升自己的价值，真心付出后的成功，才能感受成功的喜悦。
▲2 需要不断学习，提升专业度
这里包含2个专业度，一个是业务的专业度，需要不断学习行业知识，探索发展方向，不断提升自己的视角，可以给项目提出更多前瞻性的建议，而不仅仅局限于做一个执行者。另一个维度是管理的专业度，需要懂得管理的艺术。
▲3 需要不断锻炼情商
项目经理90%的时间都是在与人沟通，与人沟通特别需要一个高情商，不同的人不同的性格，在同一件事情上有不同的理解，PM需要懂得沟通的艺术，也需要一个良好的心态，「玻璃心」不能使自己在职场长久处下去。
最后还需要不断的沟通和聆听，和项目组成员形成较好的关系，进而形成个人在项目中的影响力，最终去转化为领导力，这是一个多方面因素综合的最终结果，所以需要 PM 有各方面的一定修炼。
06 结语
优屏项目经历大半年，项目干系人已经从最初的陌生人转变为「战友」，到最后，大家彼此之间都非常亲切，也使我对项目产生了深深的感情。
最后，我用简单的一句话去总结我在创新型项目干系人管理中的经验：勤沟通、多聆听、善观察、讲道理、平衡「管」和「理」、提升专业度、切症结、稳军心。
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