财务共享升级之路
来源：中国外汇《金融&贸易》
2014年第4期 12月1日出版
中兴通讯财务共享服务中心正在从服务国内分支机构走向海外，支撑企业国际化发展战略的同时，也为企业的财务管理体系带来了颠覆性的变化。
作为我国大型跨国企业财务转型的先驱，中兴通讯股份有限公司(以下简称“中兴通讯”)不仅在国内企业中建成了首个全国性的财务共享服务中心，而且率先进行探索使其支撑公司在全球业务的发展。目前，中兴通讯以共享服务为基础的全球财务管理体系已经覆盖亚太、欧洲、北美、拉美、非洲等片区，50多家海外子公司的核算业务、80多个海外分支机构的资金业务实现了集中共享，共享服务的业务范围涵盖海外子公司核算、全球AP、海外资金支付、全球档案管理、全球数据管理和全球商旅服务，共享服务中心成为中兴通讯集团的全球会计核算中心、资金支付中心和财务数据中心。“以共享服务为基础的全球财务管理模式，是中兴通讯实施国际化发展战略的重要支撑力量。”中兴通讯副总裁陈虎说。
打牢共享服务根基
自从1998年获得第一份国际大单合同、2004年登陆香港资本市场，中兴通讯已经走在全球运营的道路上。截至目前，中兴通讯在海外设有18个全球研发机构、107个分支机构，为全球160多个国家和地区的电信运营商和企业网客户提供创新技术与产品解决方案。
落实成本领先战略、匹配国际化发展需要，是中兴通讯在1999年决定建设财务共享服务中心的初衷与重要考量。随着中兴通讯市场范围的不断拓展、分支机构不断增加，分散的财务管理带来了种种现实问题：每一家分支机构都设立从事基础操作的财务机构使得运营成本居高不下，缺乏统一的风险预警与防控机制管理筹资、融资、汇率等财务风险，资金使用率较低，全球分支机构的财务信息不透明使得公司高层难以做出投资决策，统一财务标准和规范的缺失增加了集团统一管控的难度。为了建立更有利于业务拓展的财务管理模式，中兴通讯在2005年正式拉开建设财务共享服务中心的序幕。
中兴通讯设计了实施财务共享服务的的路径图(见附图)：第一步，建立标准和规范，对各地财务核算实施标准化，为后续集中管理奠定基础;第二步，通过财务集中和一体化实现从分散式管理模式到集中式管理模式的转变;第三步，借助流程再造的理念再造财务流程，实现财务共享服务中心的业务和数据整合;第四步，借助信息技术实现财务共享服务中心整体能力和效率的提升。
全球推广征途
在财务共享服务中心系统建设基本完成、职能定位清晰、业务流程基本标准化的基础上，中兴通讯于2013年4月踏上了财务共享服务中心在全球分支机构快速推广的新征途。“我们意识到，现代化跨国公司已经由单一的价值链竞争转向价值网络层面的竞争。我们希望使海外的财务人员迅速转化成CFO，运用共享服务中心积累的大量数据创造新价值，进而使财务管理对公司运营的全流程产生影响，并在数据变化间发现公司面临的机会和风险。”陈虎说。
为了实现某一海外分支机构从本地财务到共享服务的平稳过渡，中兴通讯一般会将整个项目过程划分为调研期、方案期、试运行期、平稳运作期四个阶段。调研期主要是对该分支机构及所在地的全面情况进行了解分析，并充分评估当地政策与共享统一政策之间的差异;方案期则是确定需要转移的业务内容、确定新的业务流程、明确双方的分工与责任，尽量实现共享服务与当地政策的统一，并对无法统一的问题确定应对方案;试运行期则需要分支机构与共享服务中心对操作配合节点进行实地测试，共同评审检验方案的可操作性;平稳运作期则是海外核算及资金业务转移至共享服务中心的平稳落地和正常运作。
评估是否将某一海外地区纳入财务共享服务时，中兴通讯主要考虑包括国家政治环境、国家外汇管制情况、相关会计政策及税务政策情况在内的地区整体环境，信息网络等基础设施建设情况，以及地区语言、文化背景以及当地风俗、民族特性等因素对财务共享服务的影响。比如在会计及税务政策方面，财务共享服务中心会重点解决国际会计准则、集团会计政策和本地会计政策如何统一，如何满足当地纳税和审计要求以及全球会计科目如何规范等问题。
“我们的处理原则是基于统一的核算信息系统平台，通过按不同的规则和纬度来提取数据，将数据加工成各不同要求的报表。本着求同存异的原则，在统一的大前提下适度调整实施方案，以满足各国家或地区的特殊性要求。”陈虎说。中兴通讯共享服务中心在全球推广进程中确定了会计政策统一、会计科目统一、流程统一、信息系统统一、数据标准统一的“五个统一”理念。在遵循国际会计准则和各国当地法律法规的基础上，致力于打造全球统一的会计政策;坚持集团统一的会计科目体系，实现会计科目名称与编码的统一，保证财务数据的一致性;以流程化、标准化、系统化运作为目标，通过PTP(从采购到付款)、OTC(从订单到收款)、ATR(从核算到报表)的流程视角进行财务核算流程分工;搭建规范统一的信息系统平台，通过全流程的系统支持，实现对业务层、核算层、管理层和决策层的全面覆盖与支撑;统一数据标准，数据一点录入、信息全程共享，完成价值网络全信息交互。“财务流程的统一化、标准化、信息化，是财务共享服务中心推广过程中的重要内容。每一个流程下，我们均按照‘简单化→流程化→标准化→信息化’的管理思想，将应付、应收、收入成本、资产管理、资金支付等流程以简单化分解为方向，对分解的各环节进行改善，并进一步标准化、信息化，从而实现成本节约与效率提升的双重效果。”陈虎说。
文化、语言、时差等是中兴通讯在共享服务全球推广过程中面临的现实问题。面对风俗习惯、价值观念、思维方式差异给财务共享服务中心带来的的跨文化管理困难，中兴通讯选择了以兼容并包的管理方式来增进双方了解，并对外籍员工采用合适的方式进行沟通与管理。面对包括俄语、法语、西班牙语，甚至希腊语等几十种语言的财务业务与数据，位于西安的财务共享服务中心，一方面大力招聘能够满足语言需求的员工，并对其进行财务知识的培训;另一方面则借助信息技术手段，在系统中增加语言识别与翻译功能的模块。面对美国、拉美地区与中国12个小时的时差，财务共享服务中心一方面调整员工服务时间，增加夜班安排;另一方面也确定了紧急付款等业务的处理流程，为紧急业务打开“绿色通道”。
在海外推广的实施过程中，财务共享服务中心制定了四个可量化的关键绩效衡量指标：满意度、效率、成本、质量。同时，财务共享服务中心配备专人对这些运营管理指标进行实时监控，管理者可以实时了解组织运营状况，便于财务共享服务中心对自身业务不断改进。
“在未来，我们希望财务共享能囊括公司在全球的所有分支机构及子公司;能够覆盖财务职能的执行层，以全球统一的流程、政策和信息系统，集中进行全球的交易处理，并涵盖核算、报表、资金、税务、审计等领域;此外，对于具有标准化程度高、重复性、周期性特点的业务，比如人事、会议、信息系统等支撑职能等，也将纳入财务共享服务中心运作。”陈虎展望说。
促进财务转型
“财务共享服务中心的建立，支撑了企业财务的快速转型，为企业提供了大后方的保障，为战略实施、增强运营能力、降低风险带来了诸多益处。”陈虎将财务共享服务对企业发展的作用总结为五个方面：一是降低了财务成本，为企业提供了成本领先优势;二是提高了服务质量与效率，为企业运营保驾护航;三是将大量员工从财务工作中解放出来，使其更加专注于核心业务与市场拓展;四是将业务流程、管理制度、数据口径等进行了统一，加速了企业标准化进程;五是增强了企业规模扩大的潜力。
“如果没有财务共享中心，财务就是传统的低效率模式;但如果仅仅有财务共享中心，财务就会退化为会计部门，只是解放了自己，却无法帮助企业;如果战略财务和财务共享中心都有，但二者割裂，财务共享中心也会越来越会计化，战略部门会离业务越来越远。惟有建立战略财务、业务财务和财务共享中心这样的三角关系，通过中间的毛细血管，才能形成最好的循环。”陈虎将目前中兴通讯的全球财务管理新模式总结为“公司层面控制管理、全价值链财务管理支持、财务共享服务、财务核心能力专家团队”的四位一体结构，并落实在共享财务、业务财务、战略财务的三个执行层面，这也是财务共享给中兴通讯财务体系带来的颠覆性变化。
作为中兴通讯财务领域的重要管理者，陈虎竟然有时很难对其属下进行岗位调动。“比如我们要调换某个事业部的财务部长，常常是这个事业部的总经理会不同意，因为财务部长已经成为总经理真正的‘左膀右臂’，能够从财务角度分析整个项目的可行性、进行整个业务过程的预算控制、成本分析，为总经理的经营决策提供支持。”陈虎说，“这个角色，就是中兴通讯全球财务管理体系中的业务财务。业务财务深入到企业的各个层级，把财务数据转化为有效信息，并以业务语言传递给各级领导者并辅助其决策，而且可以把业务部门遇到的困难及时反馈到财务部门。”
与共享财务、业务财务相匹配的另一个财务队伍，就是战略财务。他们和中兴通讯的战略部门及绩效考核部门一起组成了企业本部的参谋部门，他们在专业领域有着深入的研究，参与战略的制定与推进、进行预算资源管理和绩效控制，为公司经营决策层提供经营信息分析，支持战略决策的落地。目前，中兴通讯的战略财务已经形成八个专业，还有汇率、税务、风险、成本等四个研究团队。由此，财务不再是隐藏在铁门铁窗里神秘的作账部门，而是走上了前台，成为真正的企业“智囊”。
在全球财务管理体系成型之后，陈虎在当下非常关注MICT、云计算、移动互联、大数据等新技术给财务管理带来的更多可能。畅想未来，陈虎说：“未来的财务部门将成为大数据中心，财务管理将逐步走向云端。未来的财务共享，将会信息传递无纸化、基础业务自动化、信息系统云端化，进一步支持公司财务转型、配合公司发展战略；未来的全球财务管理，将会渗透到企业的经营活动中，深入价值链的各个环节；未来的企业管理，在全球财务的决策支持下，将会更加顺畅、高效。”