SSC Talent | 财务变革与转型
阅读本文你将了解
1、财务变革的四大背景环境
2、从企业目标分析财务变革的过程
3、创造价值的财务管理模式
经济全球化是商品、技术、信息、服务、货币、人员等生产要素的跨国、跨地区的流动，这种流动将全世界连接成为一个统一的大市场，各国在这一大市场中发挥自己的优势，从而实现资源在世界范围内的优化配置。
经济全球化主要从以下几个方面表现出来：
1. 生产一体化
2. 贸易自由化
3. 金融一体化
4. 科技全球化
在经济全球化时代，企业从国内经营走向全球市场，有一个从初级阶段到高级阶段的演进过程，每个阶段都有不同的全球化形态。
当企业成为无国界经营的全球性企业，企业的国籍属性不再重要。企业的资源、产业链布局以全球为舞台，战略、运营、文化全球化，企业不仅仅是将分别位于全球不同地理位置的点简单地连接起来（Global Connectedness），而且还要让它们组成和谐有序的交响乐曲，持续地奏出动听的乐章（Global Orchestration）。
更重要的是，企业具有全球性，其思维方式、决策过程和企业文化都已超越国界，以全球为唯一的参照背景。
真正实现全球化运营，需要能力的积累，不可一蹴而就，从全球范围来看只有为数不多的企业能达到这一境界，如：可口可乐、百事可乐、丰田汽车、埃克森-美孚等。
20世纪90年代以来，知识经济的到来使信息与知识成为重要的战略资源，技术越来越多地被用于企业管理；顾客的个性化、消费的多元化决定了企业只有能够合理组织全球资源，在全球市场上争得顾客的投票，才有生存和发展的可能。三、四十年代形成的企业组织愈来愈不能适应新的、竞争日益激烈的环境。美国企业从八十年代起开始了大规模的企业重组革命，日本企业也于九十年代开始进行所谓的第二次管理革命。
这十几年间，企业管理经历着前所未有的、脱胎换骨的变革。此时，传统的古典管理理论、行为科学理论、战略管理理论已不能满足管理实践的发展需求，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新，出现了企业再造（Re-engineering）、学习型组织(LearningOrganization)等新的管理思想。
随着云计算、移动互联网等新一代信息技术的广泛应用，社会信息化、企业信息化日趋成熟，多样的、海量的数据以爆炸般的速度生成，全球数据的增长速度之快前所未有。2013年，麦肯锡全球研究机构（MGI）在一项最新研究报告中称，云计算技术、移动互联网等技术未来十年将对社会经济产生颠覆性影响，上述领域内的每一项创新，到2025年至少都为世界经济带来1万亿美元的效益。
移动互联、云计算、大数据几个技术创新的领域连在一起，量化的数据促进“反馈经济”（Feedback Economy)的出现，经济的发展将进入一个新的时代，人们的行为很快地被纠正，走向很快地被认知，由技术创新带来的新经济形态意义将越来越大。
经济全球化、企业全球化、管理思想变革、科技革命……面对如此变幻莫测的商业环境，企业如何进行战略决策？
要回答这一问题，我们必须先回答一个最本质的问题：“企业的目标是什么？”迈克尔·波特（Michael Porter）在其《Competitive Advantage》一书中阐明：“企业所做的每件事都应该为顾客创造价值，而且，由于对于稀缺资源的竞争，每个企业都必须以某种讲求成本——效益的方式来创造价值。”
也就是说，企业之间的竞争，从根本上看，是企业为顾客创造价值的能力之间的较量，为顾客提供他们满意的价值，为顾客创造更多更好的价值，是企业存在和发展的目标。
然而，企业的经营活动纷繁复杂，如何保证企业的各项活动和过程中都秉承这一目标呢？其实，每一个企业，虽然其环境、规模、商业模式、管理方式都不一样，但是，从本质上来说最终都会抽象成为业务循环、管理循环和信息循环（阿妮塔•S•霍兰德等，《现代会计信息系统》），这三大循环相互协作，共同运转，构成了企业从战略制定到行为修正的PDCA循环（见图），只要每一项循环、循环的每一项活动都能够遵循为顾客创造价值的目标，企业就能够保持竞争优势、实现持续发展。
企业的三大循环
财务是信息循环的重要构成部分。财务的目标，是以客户为中心，将业务循环中的信息进行提取、挖掘、加工、分析、展示，输出内部报告和外部报告，支持企业的管理循环（含资金管理、预算管理、投资管理、风险管理、合规管理和税务管理等），进而支持企业的经营决策分析，为客户创造价值。
全球化时代、技术的飞速进步让本已复杂多变的商业世界更加难以预料，企业需要获得的财务支持与日俱增，财务部门服务的，不再仅仅局限于外部客户，而是包括了企业主价值链上的各个业务单元以及企业的各级管理者；财务部门需要提供的，将不再仅仅是三张会计报表（资产负债表、利润表和现金流量表），而是从各个维度分析企业经营业绩的管理报告。
面对这样的挑战，CFO们应该如何转型，才能应对新的环境和新的挑战？ 1995年，《财富》刊登了一篇题为《超级CFO》的封面文章，揭示了一种趋势：“CFO们领导公司的关键性变革，并作为CEO的真正伙伴参与公司决策。”
企业开始寻求新的财务管理的组织形式和结构：一方面企业试图取得成本上的优势，另一方面，又致力于财务资源整合，为公司的价值链管理及其战略决策提供财务支持。在社会、技术等综合因素的推动下，财务变革已势在必行。
在财务变革过程中，出现如下三种趋势：
1. 降低财务运行成本
2. 提供深入价值链的业务支持
3. 提供决策支持
而财务的变革和转型需要世界级的财务能力为基础，包括：基础架构、绩效管理、运营管理和风险管理四个方面：
基础架构要求企业必须具有统一的会计科目、信息系统、财务流程和财务制度，只有满足了基础架构的要求，大型企业集团各分子公司才能够在同一信息系统平台、按照统一的财务流程和制度、产生逻辑规则一致的数据，这些数据才能够进而被提取、汇总、合并、加工、分析、展示，支持企业的经营决策；
绩效管理能力要求绩效管理体系紧紧围绕公司战略，将绩效管理服务贯穿企业决策建模与模拟、企业战略制定、预算管理、财务报告与合并、多维盈利分析等各个方面，从计划、监控与行动三个层面保证公司战略的有效执行，推动企业发展；
运营管理能力要求企业能够高效、可靠地完成交易处理型业务，对财务基础信息进行有效管理，并且实现流程的持续优化；
风险管理能力要求企业能够应对财务风险和非财务风险，并提前进行预警和风险预估。
从影响财务职能的因素来看，企业面临的竞争环境越激烈，财务的职能越重要，所要迎接的挑战也越大。企业管理模式正在发生变化，相应的也要求财务职能作出改变。如图所示财务的基本职能，每个企业将根据自身所处的财务环境做出调整和细化。在财务的基本职能中，纵向可以分为“6+1”个模块，横向可以分为执行层、控制层和指导层三个层次。
财务的基本职能
纵向来看，财务基本职能分为“6+1”个模块，“6”是指财务核算（含财务运作和财务报告）、资金管理、税务管理、经营绩效管理、预算与经营预测、成本管理。其中，财务核算、资金管理、税务管理共同构成企业的财务会计职能；经营绩效管理、预算管理和成本管理共同构成企业的管理会计职能。“1”是指研究全球重点问题的专家团队——财经管理研究院。除此之外，财务职能还应包括投资、融资、证券投资者关系和风险内控管理。
财务的职能层次
从横向来看，财务基本职能分为指导层、控制层和执行层。每一个具体职能，都可划分为这三个层次：
执行层：根据指导层、控制层制定的制度和规则，高效、可靠、低成本地完成基础财务处理流程，并提供财务数据。例如：财务核算中的应收及应付、固定资产、工资、费用核算、定期关账并出具财务报表、内部往来清理及自查报告等，都属于执行层的工作；
控制层：一方面，控制层将公司战略决策向执行层推进、落实；另一方面，控制层将执行层提供的财务数据转变为有效的财务信息，及时传递至相关的决策者，提供战略决策支持。例如，税务管理中的税务合规性管理，既要满足指导层对税务合规性的要求，又要根据执行层完成的税务核算数据，检查是否出现了政策没有覆盖到的新情况，并提交指导层出具指导意见；
指导层：将公司的战略意图转化为更为详细的资源分配机制、绩效考核机制、内控管理机制等，通过PDCA循环，助力公司实现战略目标。例如，预算管理中的预算规则、预算流程的制定、预算模型的设计等，都是基于公司战略，在政策层面上的细化，引导公司资源分配。
以财务共享为基础的全球财务管理模式
复杂的内外部环境要求企业构建越来越完备的财务职能体系，这一庞大的职能体系对财务管理模式提出了新的挑战。过去分散、网状的财务管理模式已经越来越不能适应公司的快速发展，财务管理模式开始发生变化，逐步形成一个完整的、四位一体的管理模式，即：公司层面控制管理的战略财务、全价值链财务管理支持的业务财务，交易处理为主的财务共享服务以及财务核心能力的专家团队，这一财务管理模式将稳定地支撑企业的快速成长与发展。
战略财务对应财务职能中的指导层，他们相当于财务的大脑，在专业领域有着深入的研究，参与战略的制定与推进、将业务财务和共享服务提供的信息转化为对公司经营决策有价值的经营信息分析，支持战略决策的落地。
战略财务采用“集权-网状辐射”组织架构，总体职能分为预算管理、成本管理、经营绩效管理、税务管理、资金管理、会计政策与报表合规性管理六个子职能模块，以六个子职能模块为六大核心设立层级辐射式组织架构，使战略财务意识渗透到基层业务单元。六大核心享有资源配置与协调权、政策制定权、业绩考核权。
业务财务对应财务职能中的控制层，他们分布在各分子公司、海外运营机构中，深度参与价值链各个环节，成为经营决策团队的重要成员，提供全价值链业务财务管理，包括各业务单元的分析、计划、预算和业绩管理，融入业务，促进公司价值最大化。
业务财务在财务团队中的职能是比较独特的。他们不做会计数据，但是把数据转化为信息；他们不做政策，但是把政策运用到业务循环中去，同时对公司的管理循环提出相应的建议。他们定位于"业务中的财务专家、财务中的业务专家"，是战略财务在业务单元的首席代表。业务财务可以说是财务的毛细血管，正是因为这些丰富的毛细血管，使得公司的所有经营状况都及时处于财务的掌握之中。
如果仅仅有共享服务，整个财务就会沦落成会计部门，或者一个数据中心；如果仅仅有战略财务，缺乏业务财务的支持，战略财务也会逐渐成为无源之水，无本之木。正是在业务财务的支持下，财务真正成为一个把触角深入到公司经营方方面面的系统管理体系。
共享服务覆盖财务职能的执行层，以全球统一的流程、政策、信息系统，集中进行全球的交易处理，涵盖核算、报表、资金、税务、审计等。
专家团队并不是一个实体的行政组织单位，这是一个虚拟组织，由战略财务、业务财务和共享服务中的专家构成，采用项目化运作的方式，集中精力研究和突破财经管理重大专项问题，对实践工作提供专业的指导意见。
结语
在战略财务、业务财务、共享服务和专家团队共同组成的财务管理模式中，形成了数据-信息-知识-智慧不断转化的良性循环。
其中，共享服务提供数据；业务财务将数据转换为信息，在合适的时间提供给合适的人，对其决策产生影响；战略财务和专家团队将多个信息归纳总结出通用的规则，适用于普遍的大多数人群，形成知识体系；企业将多个知识点整合在一起成为企业的智慧。
数据-信息-知识-智慧的不断循环将使企业在变化莫测的商业世界中保持敏锐的洞察力和精准的判断力，成为企业未来的核心竞争力。
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