未来的“会计+”
本文根据中兴通讯股份有限公司副总裁陈虎先生在由中国会计学会教育分会举办的“互联网环节下的会计高等教育改革论坛”上发言整理而成，以飨读者
财务管理的变革
财务在企业的价值链中，属于支持职能。财务部门不做决策，也不做业务，是企业管理活动中的支持部门、信息部门中的核心部门。
财务部门面临着几个方面的挑战：
第一，财务缺乏与企业战略的有效结合。财务部门的大部分工作，比较基础、低端和重复，提供的是一张过期的“报纸”，反映的是过去已经发生的事实。
第二，财务与业务的分离。财务提供的是三张报表，不关注业务管理者的需求，不关注企业在经营过程中的变化。
第三，财务缺乏对核心业务的高效管理手段。
近些年，财务只发生了两次大的变化，“会计电算化”是财务一个重要的名词，从八十年代初到2000年，风靡了20年，在绝大多数企业中全面推行。2010年以后，另一个重要的变革就是财务共享服务。
我们做了很多年共享服务中心的建设、运营和管理，一直在思考，财务如何一步一步进化，朝着共享服务方向发展的深层次原因。
回顾人类社会三次重要革命，给人类社会带来突飞猛进的发展。三次工业革命，由技术给人类生活、生产及管理带来的巨大变化。我们可以看看这三次工业革命对财务会计带来的启示。
人类第一次工业革命，是瓦特改良了蒸汽机。第一次工业革命，人类社会第一次从人力转为成机械，是“机械+”。在第一次工业革命之前，人类社会主要由手工业作坊所组成。手工业从业者，我们称之为工匠。这次工业革命，第一次产生了真正意义上的工厂，工匠转化成了工人，手工业转化为工业，这是第一次工业革命带来的巨大变化。
人类的第二次工业革命，是电力带来的。在电气化的推动下，工厂内出现了分工，人类社会第一次真正意义上产生了流水线，使得工人的合作可以按照流程化的方式、专业化的分工来进行，通过协同来完成复杂工作。在这个时代，管理层出现了，然后管理成为科学。这是第二次工业革命带来的变化。
第三次工业革命，是计算机带来的，1946年第一台计算机的产生，使人类进入了信息化的时代。这几十年中间人类社会所有的发展，无论是计算机、互联网、移动互联网还是通讯产业的巨大进步，都是信息革命推动的。在这个革命过程中，管理科学发生了一次巨变，使得信息和信息系统从管理中分离出来，企业有了管理信息系统，有了独立的IT部门。
人类社会中这三次巨大的革命，财务部门都没有参与改造，只是在80年代，财务部门用了电脑改进了自己的计算速度，扩大了存储能力，这是手工会计的高度仿真，把账簿变成了屏幕，把算盘变成了键盘。人类社会中的专业化分工、流水线协同，以及信息化和自动化的革命没有对财务会计产生巨大的冲击。
财务部门在这20年中间走了过去工业几百年走过的道路。最为重要的变化，就是财务的组织结构发生了巨大的变化。财务部门从分散式的工匠式的管理模式，逐渐转换成流水化专业化协同的工作模式。这就是财务共享服务给财务部门带来的巨大冲击。而现在中国很多企业的财务部门还是手工作坊式的工匠管理模式，每有一个分支机构，就设立一个独立的财务机构。
财务的变革会从专业化——标准化——流程化——信息化——智能化快速转变，这个转变工业用了上百年的时间，财务部门只需要几十年就可以实现这个转变。
财务共享服务
2005年，我们提出要做“会计工厂”，传统财务人员难以接受。因为在学校里面我们培养的是手工业的“工艺大师”，认为我们学的是一门艺术。如果说，我们要把会计工作转换成一个工厂的流水线，很多财务人员会非常难以接受。
共享服务，在很大程度上把财务的基础业务转换成流水线，正是因为有了专业化的协同，才能完成复杂的数据采集加工，才会产生企业级大数据，才能促进财务工具的自动化。
过去，我们对财务部门提出诸多要求，也定义出一个企业的财务人员需要做的事。财务人员，第一要把交易处理全部完成。交易处理包括至少七大循环：费用报销、采购到付款报销、订单到收款的实现、投资到资产、存货到成本、总账到报表，以及资金结算。财务在日常交易中，与公司的利益相关者进行对接，比如客户、供应商、员工等进行对接，记录交易活动。第二要完成会计报表，根据准则要求出具相关会计报表。第三，要完成预算管理，要学会怎么报预算、要预算、分预算。财务人员还要完成资金管理、税务管理，还要与外部审计沟通，进行经营分析和成本管理，熟悉企业的商业模式，了解外汇管理，还要懂当地的语言。这对财务人员的要求太高，他必须是一个全才，才能做好这些工作。对分散独立的财务部门来说，通常会计报表出完就要开始下一个循环，根本无力完成这么多复杂的财务活动。从工业化的角度来说，没有生产线的产生，就不可能把管理从操作活动中分离出来。
管理真正成为科学，是从泰勒的科学管理方法开始，强调管理要科学化、标准化。科学管理方法产生的环境是劳动分工基础上的大规模协同生产。财务部门也是一样，财务要转型，要支持企业经营和战略，就要大力发展管理会计。财务共享服务是管理会计的第一步。对于大中型企业，如果还是手工作坊式财务，就谈不上管理，还是在低端的水平下进行重复，所以管理会计的前提是要建立财务共享服务中心。财务共享服务表面上是把财务人员集中起来，它的本质是把财务的活动重新组织变成一条流水线，使得财务基础工作剥离出来，使管理活动和操作分离。
财务部门的工作可以分三个层次：
第一类工作是帮助企业进行交易业务的处理，这时财务是主要经营活动中的重要环节。财务部门最大的工作量是交易行为的支持，没有交易行为的支持企业就会停止运作。
第二类工作是财务，如何记账、出报表、报税和资金调度。我们称之为异步交易，可以不同步、不实时。
第三类工作提升到管理级和决策级，比如税收筹划，预算管理，经营绩效的支持，成本控制与分析活动等。这类工作时效要求更低，关注的是远期。
财务这三类活动对财务人员的要求是不同的。把企业基础的结算业务变得更加的自动化和信息化，使它能够实时的进行处理，这是财务共享服务非常重要的工作，我们要把第一类和第二类的业务全部流程化自动化。
工业革命给人类社会带来的巨大变化，同样适用财务部门。财务部门把基础的业务集中起来，就是要专业化、流程化、信息化、标准化、智能化提高效率降低成本提升质量。这五化的进步就可以极大提高财务部门在基础业务中的处理能力。没有基础业务的处理能力，就没有管理活动的分离的。没有管理活动的分离，就意味着没有更多的信息从管理活动中分离出来。
六纵三横的模式决定了财务部门未来发展的方向，财务部门最重要的工作就是通过五化（专业化、流程化、信息化、标准化、智能化），提升财务部门在企业中间的地位。因为只有解放了自己，才能做想做的事情。
所有基础业务集中起来形成SSC，把财务部门过去分子公司人员解放出来，让他们成为财务部门的销售人员。财务部门是生产数据的，数据是财务的产品，如果雪藏起来就会不断折旧贬值，财务部门需要一批人员把财务部门的数据“销售”出去，让数据转变成信息，汇集成知识，转变为企业的智慧，这是财务部门的业务财务人员需要做的。另外，业务财务要及时获取企业的传递给战略财务和共享服务，不断满足企业业务变化的需求。
战略财务人员，把企业的战略转化成政策，计划转化为执行，这是企业战略财务需要做的事情。
未来企业需要三类人，第一类人做交易处理，需要的是专家，需要的是专业化的财务人员，但同时对这类人提出了比较高的要求。第一，希望他们懂财务流程，是懂财务的流程。要知道企业的业务流程是什么，因为企业先有业务才有业务流程，有了流程才有流程中产生的数据，才有财务流程收集加工这些数据，才有对外展示数据和转化为信息。财务人员要对企业的流程以及财务采集数据和加工数据的流程很熟悉。第二，财务人员要对信息系统很熟悉。因为数据是在系统中间产生的。所以，财务人员既要懂财务会计知识，又要懂流程再造知识，还要懂信息系统知识。
第二类人员是业务财务人员。业务财务像财务的营销人员和销售人员。我们希望他们情商高、知识面广，他们愿意与人交流、善于与人交流，不仅懂财务，还要懂管理、金融、业务，要和客户、供应商和各级管理者打交道。
第三类人是战略财务的人员，这些财务人员从本质来讲也是专家，但他们对某一项工作研究的更加深入，在大企业中进行专项研究。比如如何做全球税务的筹划，如何在全球不同会计准则下制定企业的会计政策，如何进行多业态、多产品的预算分配和管理，如何更好地设计激励政策，设计与企业发展阶段相配合的绩效考核政策等。
企业财务转化为完整的结构，即战略财务、业务财务和共享服务互为支撑的管理体系。内部还可以成立研究中心，建立虚拟的研究小组，研究问题、提出建议、制定相关策略。这些变化，是财务的转型和再造，而共享服务是财务转型的第一步，没有共享服务就没有管理会计。
实务中财务人员如何转化为管理会计
财务部门要形成三个能力，如果把企业比喻成一辆车，财务要形成的第一个能力是倒后镜的能力，把企业过去发生的事情完整呈现出来；第二，财务部门要起到仪表盘的作用，要知道企业现在面临的情况是什么样；第三，财务还要起到导航仪的作用，让企业知道未来怎么样，有什么样的路径可以选择。从倒后镜到仪表盘，再到导航仪反映了财务部门提升管理能力不同的要求。
财务人员的培养模式
我们希望未来财务人员要有全局的视角要有相应的组织和策划能力、专业判断和综合决策能力、学习推广能力、环境适应能力和团队协作的能力，这是我们对未来财务人员的要求。
2005年，我们完成了全国范围内的财务共享服务，用了6个月时间。2013年到2016年，我们完成了全球的财务共享服务，用了三年七个月。我们在这个过程中积累了大量的知识和经验，也整合了全球会计准则核算、全球税务法规、全球资金管理等知识，都相应整理成册，未来我们希望能通过这些内容帮助中国企业国际化，帮助中国人才国际化。截止目前，我们完成了包括中信银行、中国广核集团、万科集团、中国铁建、金蝶集团及中交集团下属多家单位等近百家企业的咨询方案和信息系统建设，同时我们还和大学建立了相关的课程，帮助大学建设财务未来实验室，希望我们走过的路，能够帮助中国企业更快地进步。
会计+的未来
中国会计人才需要转型，企业需要的是“会计+信息化”、“会计+金融”、“会计+管理”、“会计+国际化”的人才。
中国会计人才众多，约2000多万，相当于在9.5亿适龄劳动人口中，2%—3%是财务人员。中国企业的财务人员比例，大概在3%-5%。中国的财务人员太多了，中国未来不需要这么多基础财务人员，会被信息化、智能化取代，但是中国的财务人员又太少了，我们需要更多中高层的财务人才，需要更多了解企业的业务，了解企业管理，了解企业战略，能够真正的成为企业的参谋的财务人才。希望我们的实践和探索能够帮助中国企业财务实现这个转变，在国际竞争中具有更强的能力和更好的优势。
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