原创分享 | 成本降低40%，效率提升50%，十年财务共享如何引领掘金路？
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中兴通讯在全球100多个国家有分支机构，是较早走上国际化的中国企业。由于分支机构较多，人员分散，人员复用率低，成本较高，相对于成本风险管控的难度会比较大。
并且我们在深圳、香港两地上市，面临的监管规则也更加严格和苛刻。随着业务的快速发展，财务本身没有更多的精力支持公司业务需求，大量的工作还是集中在基础的业务办公。
基于这些因素，我们很早开始探索财务共享服务这一条道路。在1999年正式使用自主研发的第一套网上报账产品，2005年正式成立中兴财务共享服务中心，这在中国本土企业是第一家。
经过十年探索，目前，针对107个分支机构的基础ATT业务主要都集中在西安的全球全业务共享服务中心来处理。应该说，我们用十年时间，主要在探索一件事情——全球共享服务和财经管理模式。
在中兴通讯，我们的会计做什么，或者我们怎么样从事会计工作？谈到会计，大家可能有不同理解。究竟企业的会计应该做什么事情？我觉得这个是没有定论，要视乎企业在行业内发展状况、企业自身业务发展，所带来的针对自身业务需求。
我在中兴通讯工作十几年，体会了中兴通讯不同时期业务状况。90年代我们业务发展最快速时，这个阶段其实我们财务的工作是较简单的。财务更多是做两件事情，第一件事把账算了，第二把钱付了。
随着公司业务不断拓展，财务自身这种职能要求会逐步地增加：当业绩不能总是扩张、超额完成任务时候，公司会要求财务人员关注绩效管理；当资源不够分配、资金压力大，公司会要求财务人员关注公司的全面预算管理；当面临着非常大的成本竞争压力，公司会要求财务牵头全面的成本控制；当我们在全球化运营过程中，面临着汇率风险、商务风险，公司会要求我们做全球汇率风险控制、商业模式研究、税务风险控制等等。
那么这些工作是一项一项逐步增加在财务人员身上，从这个角度看，其实财务的转型是在业务的驱动下去完成。在这种情况下，对于财务人员工作要求不仅仅是账房先生，而是要真正融入到公司的业务当中，能够帮公司守护价值、创造价值，这是在中兴通讯财经工作的核心理念。
一是业务循环，或者是公司主价值链；二是管理循环，从战略、经营规划落地，到管理应用，整体PDCA。三是信息循环，我们强调从业务中来到管理中去，从业务当中获取经营所需信息，支撑管理决策的落地。这三个循环当中，信息循环是财务人员最能够发挥价值和创造价值的地方。
实际上为了达成这个目标，需要对我们现有的财经管理模式做一个重新解构和构建，重新搭建全球运营的管理体系。
前面两个业务模块是财务运作和财务报告，把这两个合并在一起就是传统的会计核算内容，从凭证到报告；第三个业务线是全球资金管理，也是我们通常所讲的司库；第四个业务线是税务管理。前面四个业务线实际上就是ATT（Account、Treasure 、Tax），传统财务会计工作内容。
后面的模块是现在强调管理会计需强化的内容。首先是公司预算管理，预算管理做两件事：一是保证资源使用符合公司战略投向；二是保证在既定投向下，资源得到高效率的应用。第二个是绩效管理，财务人员绩效管理是公司的指挥棒，直接指引业务人员的业务行为。
再把预算管理和绩效考核这两个放到一起看，这实际上就是全面预算管理内容。真正的全面预算管理，不是单纯的费用预算，也不是单纯的人员编制预算，应该涵盖了从公司战略到当期的经营规划、KPI、资源配置、过程跟踪监控、考核评价应用，是一个完整的PDCA循环过程。
后面的业务线是成本管理，我们强调要在公司内部构建一个成本管理控制体系，由财务来牵头这件事情，但并不是由财务来替代业务人员进行成本控制，因为真正能够控制成本的是业务人员。
这里所列示的是主要的业务线，所有的业务线都需要有相应的信息系统的支持。
这些所有工作都在三个层面分层次地进行。
第一个层面，我们把它称为决策层，集团决策层提供政策指导和决策支持。
第二是控制层，有一批深入到业务单元的财务专家，这些人，我们说是真正行使CFO的职责定位。他在业务单元不做账、不做凭证、不出报表，他负责什么？他要负责所在单元的业绩提升、成本管控、资本配置、现金流平衡等等。
第三是执行层，我们会把各个业务线重复的、工作量大的交易业务处理整合到共享服务中心统一完成，通过共享服务中心来支撑前两个层面工作的运作，实际上就形成三位一体的财经管理模式——集团层面的战略业务、深入到业务单元的财务以及作为基础业务处理的共享服务。
这三者之间，其实既是一个三权分立管理，同时也是三位一体关系，有序地运作才能保证整个财经管理体系充分发挥作用。
共享服务中心是整个财经管理体系构建的基础。现在财政部大力推管理会计建设，同时也在推共享服务，管理会计落地，一定需要共享服务作为支点。
体现在三个方面：
第一，共享服务为财务转型和管理会计落地提供数据基础。共享服务中心本身一定是一个大数据中心，通过纵向业务流程和信息系统的整合，前端的业务出发，可以获取所需的大量信息；通过横向整合，把原来分散在各个分支机构的数据整合到共享平台，可以形成财务大数据中心，是分析决策、管理支持的基础。
第二，我们强调共享服务的建设为财务转型提供管理基础，因为共享服务中心建设强调流程化、制度化、标准化，要把控制嵌入到流程和系统里，通过这种方式可以非常好地促进管理提升。
第三，共享服务为管理会计落地提供组织基础。在原来的业务模式之下，会计人员的决策重叠，既有基础工作，又有管理会计要求，这种职责本身不太容易在同一个人重叠。原来模式下，对于管理会计工作，没有精力也没有动力。通过共享服务模式实现真正的岗位职能分离，让大家各司其职。
这就是以共享服务为基础的全球财经管理模式。
中兴通讯财务共享中心是2005年正式成立，是中国本土企业的第一家。从2013年开始回收海外业务，目前是中国第一家全球全业务的共享服务中心。在西安，支持全球107个分支机构ATT业务，可提供25种语言的业务处理，每年处理120万张凭证。
我们的共享服务中心建设确实取得比较好的效果，一些相对定量的、可量化的收益，包括处理成本降低40%，效率提升50%，员工的满意度从原来30%提升到95%，并且非常好地支撑公司的业务发展以及全球风险的控制。
我们用十年时间摸索共享服务中心的建设，在这个过程中，我们有一些心得和教训。现在回过头来，我们看究竟应该怎么样去理解共享服务中心？
谈到共享服务中心的建设，大家会对它有一些误区：一是把共享服务中心建设等同于财务的集中核算；二是把共享服务中心建设过程理解为买一套软件的过程，现在市面上有一些软件名字就叫共享服务中心软件。在我们看来，这些理解抓住了共享服务建设某些特征，但不够全面。
共享服务中心的建设对于一个财经组织来讲，其实是一次变革、是一个再造过程，我们把它总结为“54321”。
共享服务中心的建设是一个再造的过程，涉及5个方面的再造，包括：观念再造、流程再造、组织机构再造、信息系统再造以及人员的再造。
1、观念再造。对于共享服务中心建设来说，能不能成功最首要要素是大家在观念上是不是认可这样一种业务模式，不仅仅是业务人员，很多时候来自财务内部的抵触和阻力可能会更明显。
对于共享服务中心建设来说，最痛苦的并不是被纳入到共享服务中心这一批人，即便有一些人会因为工作变动，产生工作地点变化。最痛苦的应该是留在共享服务中心外面的这些人，原来他们都有一些常规性工作，从凭证到报表是一个完整的业务循环，工作是有迹可循。做了共享服务后，这些基本的业务全部拿到共享服务中心处理，外面的财务同事要做管理会计内容，大家其实心里相对会比较紧张，对于这些未知的事务往往会有一种抵触心理。
我们从2005年开始做共享服务中心建设，过程当中2005年的第一次回收、以及后来回收海外业务，都遇到这样的情况，甚至个别财务经理因为这种共享模式最后选择离职。所以，怎样首先在观念上达到一致和统一，这是非常重要。通过事先的宣传、培训、学习，让大家对共享服务的认识达到统一高度。
2、流程再造。流程再造是共享服务中心一个最主要的变化，在共享服务模式下是专业化的分工。不再像以前一样通过部门或是职能的方式驱动业务，不是一个人把所有的业务处理完，而是通过流程的方式驱动业务，把业务分成AP，分成AR。有人只负责AP，有人只负责AR。同样是费用报销，有人负责差旅费，有人只负责业务费。
3、信息系统再造。在现有信息系统基础上，去分析、诊断、优化，可能增加一些新的软件，补充新的业务模块，或是增加一些新的功能。我们的目标并不是用一个软件解决所有问题，事实上也不存在这样的软件，我们是把所有的系统互联互通，让数据系统和系统是接轨的、数据标准是统一的，能够业务协同数据集中，信息共享。
现在在市场上也有软件叫财务共享软件，实际上最多是一个财务共享的门户软件，给共享服务中心工作人员用，审单时点一个链接，报账时点另一个链接，后台还是要各个信息系统共同作用。
4、组织机构再造。因为流程的变化一定会带来相应的人员变化、岗位的变化、职责的调整等等，进而带来组织机构的再造，在这过程中相应地会带来一些权力的再分配。
5、人员再造。在新的财经管理体系下，有人负责战略财务，有是负责业务财务，有人负责共享服务。那么岗位职责发生变化，对能力技能要求会发生变化。未来学习和成长的方向，包括晋升路径都会发生变化。我们说，这其实是一个人员再造的过程。
共享服务中心的建设是在这五个方面都有所体现。真正在5个再造方面都能够做得比较完善，才有可能构建一个完好的共享服务中心。
在共享服务中心的方案构建过程中，其实涉及到4个方案，也是围绕着5个再造。
1.组织人力方案。包含共享服务中心的职责界面如何划分：哪些业务放在共享服务中心？哪些业务留在外面？包含共享服务中心内部，组织结构如何设计，岗位如何设计？等等。
2.流程方案。在组织人力方案之后是流程方案，怎样去构建流程？所有流程的构建其实都是在效率、风险、成本之间去寻找一种平衡。对于不同企业，最终财务流程都可以归纳为三大主流程：一是P2P，从采购到付款流程。二是O2C，从订单到收款流程。三是A2R，从总账到报告流程。流程的设计是共享服务建设投入精力最多的地方。
3.信息系统方案的构建
我们常涉及到增加一些软件是哪些？
默认核算软件都有，可能是核算软件，或是ERP某一个核算模块。在这个基础上首先要补充一个电子报账系统，电子报账系统典型的业务处理是员工费用报销，但不仅仅是员工费用的报销系统。对它的定位，是业务系统的一个补充。那么电子报账系统最大的好处在于什么？
第一个好处，所有业务都是有流程和系统进行控制。并没有哪些业务是游离在控制体系之外，形成一个完整的控制循环。这样风险控制和内部控制才能真正落地。
第二个好处，核算系统和支付系统的对接，自动生成凭证自动账务处理，自动支付，解决了财务手工工作。
第三个好处，是作为审批控制流程所带来的业务方面的灵活性。当然，我们讲报账系统和我们现在市面上一些OA或是BPM软件，有类似之处，都进行流程审核，但也有差异化。比如跟核算系统对接，跟支付系统直接，支持共享服务中心后台资源资源池和任务池的管理，这是其他OA软件和BPM软件所不能做到。
那么，之后可能需要引入一个影像系统，在各个分支机构的原始凭证可以不通过邮寄方式，在邮寄前，在当地通过影像扫描方式传递到后台中心。财务人员看到影像之后就可以进行审核。一般影像系统是配合高速扫描仪使用。当地员工把原始票据提交之后，由财务票据员拿出来统一进行扫描，扫描后的影像在后台和电子报账单自动匹配，形成一个审核任务，审核任务在后台进入资源池，由财务人员进行审核，审核时是双屏操作。
有了电子影像之后，就可以在电子档案系统把影像和核算系统或是ERP的记账凭证进行匹配，在后台进行虚拟的装订、上架、保管，以及建立和实物档案的对接关系，这就形成了电子档案，方便我们的借阅管理。
另外我们可能会涉及到银企直联系统，在企业与银行之间建立系统的关联，通过银企直联一个系统，可以针对所有银行进行支付操作，不需要用多个U-KEY，不需要员工手工录入，可以批量地操作，效率更高，差错更低，风险可控。
在这之上，根据业务不同，可能会涉及到发票管理系统、资金管理系统、预算管理系统，以及决策支持等等，我们目标是通过这些系统共同构建信息和数据。
4.运营管理方案。共享服务中心建立之后第一步是，后续如何持续和优化的运营，需要一套运营管理体系去支撑，包含目标管理、服务管理、质量管理、制度管理、流程管理等等。
“3”是共享服务中心有3个定位：一大数据中心；二知识中心；三人才中心。
那么数字“2”是共享服务中心主要负责两方面的业务，一是核算业务；二是资金业务。
共享服务中心就应该是一个全共享。并不是共享服务中心只处理核算，另外还需要资金的中心，构建一个统一的共享服务平台，这是“54321”。
简单和大家介绍一下资金管理。有了共享服务支撑之后，各个方面的业务都可以形成三级管理架构。资金管理也是这样，把资金管理的内容总结一下，是七个字，就是“收、支、投、筹、汇、费、创”。
这些方面的管理，我们分成三个层面：一是在集团层面统一管理和调度；二是在区域和各个国家会有国家和区域层面的关系，会有资金池；三是共享服务中心，这是全球的支付工厂。
我们在全球建立大概四个资金池，北美资金池、欧洲资金池、非洲资金池、亚太资金池。通过资金池这种方式以及三级的管理架构，实现资金管理的可视、可控、可调、可回。可视是所有的账户是统一开立的，所有账户要受监控。支付是可控的，统一支付和统一对账等等。可调是在集团范围内资金可以统一调度，更好地发挥效率。可回是回路通畅，海外资金可以回流。
最后跟大家介绍下去年出版的两本书，关于共享服务的建设，会有详细介绍，如果感兴趣，可以关注下。
感谢大家耐心倾听与配合。十年的时间，我们做了自己的财务共享，也帮很多企业做了共享服务中心搭建和信息化的实施，欢迎大家交流。
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陈东升：
这个问题可以从几个角度来讲，是不是所有多元化企业都适合做共享服务中心，这个问题可以扩展一下，是不是所有大企业、大企业集团都可以做共享服务中心？或者共享服务中心是好的事情，是不是企业都适合做？
第一，什么样企业适合做共享服务中心，可以总结出必须具备的条件。
例如：
1、业务规模够大，小企业不需考虑；
2、分支机构数量较多；
3、强调企业的发展是不是上升势头，如果企业的发展是上升期比较好，一个是业务方面需求强烈，一方面人员比较容易调配；
4、强调管理是不是有诉求，是不是要有管理效率；
5、是不是国际化企业，如果是国内企业，可以选择继续做，如果是全球企业，一定要做，不然风险失控；
6、强调企业治理结构怎么样，集团和各个分支机构的平衡合力能不能做好；
7、领导是不是重视，领导不是财务总监，可能是总裁或者是董事长，关键要看领导对这个事情是不是完全支持。
所以适不适合做共享服务，或是在这个时点切入做共享服务是不是合适，不仅仅取决于行业、多业态，还取决于领导的重视程度、内部文化、历史积淀、人员调整和调配是不是很好地处理，有很多的因素要都考虑到，实施起来效果才最好。并不是任何企业在任何时点介入做都是合适。
第二，讲到多元化很多时候没有看到成功，这里我也想跟大家分享另外一个问题，就是判断成功的标准是什么？或者做共享服务中心，我们的诉求和目的是什么？要解决什么目的？共享服务中心建设可以带来很多好处，比如降低成本，提升效率，控制风险，支持业务快速扩张，带来大数据等等。大家要知道，不同阶段和不同企业带来的效果会是有所差异。不同的领导所能关注的问题也是不同，当前的阶段领导所要关注的最核心问题可能只是一两个。有没有找到最关注的核心问题？有没有解决这个问题？这是更多时候评价共享服务中心成不成功很重要的标准。
对于单一业态的，在效率提升和成本降低带来的效率很明显；但多业态的企业可能在一些业务上看起来的效果没有那么明显，但是多业态的企业做共享服务之后，对于业务的快速发展、对于这种标准的统一、对于风险的控制、对于全面的数据，在这些方面能会带来更大、相对比较隐性的收益。所以要看到底目标是什么，评价共享服务中心做得好不好的标准是什么。
第三，多业态企业在做共享服务实施时相对更复杂一点，但多业态复杂不影响共享服务中心能不能建，影响的是共享服务中心实施策略。
我们说多业态的业务虽然复杂，但会把各个业态业务进行分离。发现有40%或者以上业务同质，这些业务可以统一处理。对于差异化业务可以建立在同一个共享服务中心内部的二层组织或是建立二层的共享服务中心。以中兴通讯为例，业态虽然看起来没有那么复杂，但我们在海外有一百多个国家，每个国家税法、会计政策也都是有所差异。所以也不可能完全做规模化数据共享的处理。所有费用结算是一个小组在处理，所有资金结算是一个小组在处理，但是到会计报表的地方也会按照欧洲、非洲、独联体、亚太做划分，这是共享服务中心二层组织，也可以是二层中心。通过这种方式，我们可以考虑不同的策略来实施这样多业化的集团共享服务中心。
陈东升：
在我看来，最重要的准备并不是信息系统或者流程，要做的准备是高层领导上就共享服务中心达成一致的意见，并获取高层领导的支持。我还是回到刚才那个问题上，做共享服务中心之前，首先要明确战略目标。
一定要找出解决什么问题。
1、找到这个问题之后，我们才能够说服领导的支持，能获得领导全力的支持；
2、找准这个问题之后，在后续方案设计时，当方案需要选择的时候，就会依据战略目标做方案的选择。如果是要控制成本就不会选择最有利于风险控制；如果是强调风险控制，就不会选最有利于成本降低。如何就战略定位达成一致，这就是最主要的准备。
陈东升：
分享下中兴通讯的情况。我们的考核指标一般有几个方面：
1、强调成本指标。有一个每单处理成本的概念，每单处理成本的概念是把一定会计期间内做ATT业务对支出和单据量做简单的比值，这个数据在国内大多数企业是20-30人民币间，业界优秀水平是1美金左右。
2、考核效率指标。所有的单据或者是所有的业务从每一个流程节点到下一个流程节点，中间的时效怎么样，会有效率指标。
3、差错率指标。目标大概是4个Sigma。
4、满意度指标。每半年财务都会针对业务人员问卷调查，反映对财务工作的满意度，满意度目标是95%。在建共享服务中心之前，这个满意度指标是30%，做了共享服务中心建设后，这几年大概维持在95%。
这些是我们共享服务中心主要的一些量化考核指标。
陈东升：
总的来讲，我们自己的经验，更应该考虑海外资金或者公司分布地。在哪些国家，比如集中在欧洲还是集中在美洲，实际上还是会根据当地资金的调度和外汇管理规定，能够满足条件情况之下做资金池。
我们欧洲放在荷兰，是欧元区之间的流动。美洲还有一个，不同国家的资金池调动会相对麻烦一些，要满足外汇管制的要求。
陈东升：
在共享服务中心内部分两种岗位，一种工作量是可定量的，这种最好的考核奖励就是把工作的数量、时效、差错率、满意度结合在一起，按照基本工资和浮动工资相挂钩的方式，可以很好地激励财务人员的工作。
另外，不是容易量化的工作，还要考虑计划的准确性、完成的时效性，有没有出差错等等。这不是那么容易量化。尤其是所讲的业务财务，配置到这种业务单元去，纯粹做财务管理工作时，怎么去考核和评价，业务指标怎么去制定？这个时候往往是这样，由于是业务财务，不强调所有人员工作都是相同的。没有办法要求所有的业务人员长成一个样子，强调业务人员随需应变。
考核评价：
1、由业务单位领导评价。
2、定期组织所有的业务财务经理，大家一起做会议分享，包括报告总结、业务报告、工作报告，通过横向互相的交流和总结，包括报告的分析，还是可以看出哪些财务经理工作做得更好、更有成效、水平也更高一些。
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