豪迈创新改善的底层逻辑
今年以来，董事长张恭运在部分管理干部座谈会及不同场合，多次谈到了豪迈创新改善的底层逻辑，现梳理、分享给大家。
为什么要全员创新改善？
对豪迈而言，创新首先是为了生存，为了竞争，为了更好地活下去。创新并非是一个多么高大上的事情。
豪迈公司起步于乡镇企业的一个维修车间，开始只有34个人，大部分为初中学历，仅有五名高中生。
1995年豪迈呼家庄老厂区、维修车间
起初公司没有像样的产品，靠承揽零星加工勉强生存。在这种情况下，企业要生存下去，除了勤劳，唯有创新。
我们倡导：谁能解决问题，谁能提高效率，谁就是高手。因为是一般制造业，很多岗位并不涉及复杂的计算，更多的是熟能生巧和创新改善。
2002年，公司从乡镇迁入县城，在装修办公楼走廊的玻璃墙时，首次张贴了“改善即是创新，人人皆可创新”的理念，意在提醒大家——创新并非高不可攀。
车间创新改善提案看板
我们把创新的门槛降得很低，几乎是零门槛：创新不必是颠覆式的变革，只要能有所改善就好，勤于改善之人就是我们身边的“能人”。
把效率提升了是创新，把质量改善了是创新，把成本降下来是创新，把复杂变简单了更是创新……
一个合理的意见是创新，一个游戏规则改善了是创新，把产品或环境变得美观了也是创新，把劳动强度降下来更是创新……
只要今天改、明天改，你改我改大家都改——日积月累，就会积少成多、量变质变。所谓进化，就是这些细小改善累积起来的结果。
另一方面，我们认为创新改善是人人都有的潜能，是全体员工天然的“智慧矿藏”。点燃员工创新改善的智慧和热情，是一项投入产出比最高的经营活动。
员工的创意如果失败了或者没有被采纳，公司一般是不用付报酬的。只有创新改善成功了，才有一定的奖励。
而发奖金和表扬、表彰并不需要很大的资金，但产生的效益却是难以估量的，这与购买先进设备、高薪聘请专家相比，投入产出比是相当高的。
在豪迈，“改善即是创新，人人皆可创新”，其结果是处处都有创新。
创新与学历、年龄等因素关系不大，员工在某个岗位上工作久了，就是对本岗位最熟悉、最关心、最有发言权的人。
全国劳模、全国人大代表王钦峰
公司若能把员工的智慧与热情开发出来，就是一笔价廉物美的无形资产，就是一种取之不尽、用之不竭的宝贵资源。同时，员工在创新改善的过程中，也能找到实现自我价值的成就感和满足感。
在创新改善的过程中，若十人中能培养出两三位创新爱好者，在十位创新爱好者中能出现两三位优秀者，在十位优秀者中能涌现出两三位卓越者……那么，这个公司的创新能力就不得了了，卓越的创新者们便是各方面攻坚克难的中坚力量！
如果未能开发员工创新改善的智慧，就是企业最大的浪费。
创新改善如何才能落地并持续？
首先，要宽容失败。
任何人都不允许对创新失败者冷嘲热讽、打击挖苦。如果员工创新失败后遭受了冷嘲热讽，这是对创新者及旁观者的致命打击。其杀伤力如同除草剂一般，平常人的创新热情将会迅速被熄灭。
油气装备车间
所以，公司必须严令禁止对创新者冷嘲热讽——这比表扬奖励还重要。
相反，创新者周围的领导和同事们，应及时给予安慰和鼓励。
趋利避害是人之常情，人人都喜欢真诚的赞赏和鼓励，厌恶惩罚和否定。
如果员工不创新，啥事没有，工资也不受影响；但是如果创新失败，不仅费了脑筋，还将遭人嘲笑指责，那肯定会避而远之，因为创新失败的风险还是较大的。
一旦发生“不宽容创新失败”的事情，对创新者的打击，对环境的伤害是毁灭性的——人们会严厉地告诫后来者——“创新风险很大，成功了好处不多，失败了代价巨大”。
我们应该发动全员，把历史上此类典型事件找一找，进行分析、反思乃至平反，借此减少重复性错误的发生。
在豪迈“鼓励创新、宽容失败”的氛围中，失败的代价几乎皆由公司承担，成功的荣誉和喜悦则常常属于个人。
其次，要通过流程把创新失败的风险降到最低。
不要一搞创新，就大张旗鼓、泥沙俱下、四处革命，搞得公司乱七八糟，事故频发，投诉不断……迅速消耗了大家的创新热情——这样几次下来就没人敢创新了。同时，有人会把一切损失的责任归咎于创新改善。
其实，创新改善的建议是否高明是创新者的事，采纳与否及落地效果是管理者的事。
我们认为，创新失败的代价是可以分阶段来控制的。即便失败，也不会一无所获；而一旦成功，所产生的收益却难以估量。
机床装配车间
比如，我们想制造电动汽车，第一个阶段可以先解决电机和电池的问题，第二个阶段再去造车。如果第一阶段不成功，后续就不会启动。
再比如，一个新的管理办法要先在局部试点，成功后方可逐渐推广，否则很容易引起混乱。
所以说，对创新改善风险的把控，是一个管理问题，也是一个流程问题，更是管理者的问题。
造电动车这个主意本身并没问题，不能因车没搞成，而归咎于出主意者。退一步讲，即使有人出了个馊主意，只要管理者采纳了，也只能说明是其判断与决策失误。
再者，应及时给予赞赏和奖励。
及时、真诚的赞赏往往比奖励更重要、更立竿见影。只要我们多利用早会、例会表扬创新改善者，营造出赞赏和羡慕的氛围，形成一种有创意、有想法的人就是优秀、聪慧，无想法、没创意者就是平庸、就是懒惰。
以篮球比赛为例，投进一个漂亮的三分球，周围掌声立刻响起。尤其是突破重重阻拦投出一个高难度的进球时，场上顿时欢呼雀跃、掌声雷动，不仅有队友的掌声、观众的掌声、异性的欢呼声，甚至还有对手钦佩的表情，那么这种成就感和荣誉感是无与伦比的，将远远超出分值本身！
在奖励方面，只要奖得当事人高兴，奖什么都行：一个西瓜、一箱苹果，甚至饭票、旅游和一份体检。最初的奖赏无关大小，反正以后还可以重复奖励，当时只管表达到位就好。
很多人追求奖励的严谨性和公平性，结果导致创新改善的奖励方法十分复杂，奖励的即时性难以保障。这好比远距离投篮，如果距离再远一些，阻拦的人再多一些，一旦进球是否还有四分、五分球？
以此类推，复杂的游戏规则会葬送游戏的乐趣。同理，复杂的奖励计算方法会浇灭创新的热情，尤其是带来攀比的烦恼。
俗话说，“宁当军师不当分师”，如果奖赏过于严谨，极易造成彼此攀比和矛盾。
奖励的原则很简单，就是奖得及时，奖得真诚，奖得高兴，奖得周围人热闹。尽量让被奖励者获得重复性的认可，周围人也可以不断地被刺激和感染。
创造的效益大就多发些，创造的新颖性少就少发点。不要全部用金钱来衡量，更不能变成数学公式，一旦奖赏多少被斤斤计较，就不好玩了。
要使一个人成为赌徒其实并不难，先让他赢几次，他就会自以为智商高、运气好，很快就上瘾了。同理，要把一个人培养成创新高手——只要他出了创意，失败了不担责，成功了有奖赏，久而久之，任何人都会喜欢上创新。
2022年度标兵表彰典礼
榜样的力量是无穷的，创新高手就是最好的创新培训师。
如果身边平凡的人获得了创新的奖赏和荣誉，很容易激发其他人的创新欲望和竞争心理，他行，我也行！这是一种健康的良性循环，一种热情与兴奋的感染。
因此，对创新者的奖赏和掌声，就是激发全员参与的催化剂。
最后，创新改善要慎搞绩效考核。
创新改善工作既简单又复杂，一旦搞绩效考核，就很容易出现弄虚作假或滥竽充数的现象。
比如，你制作的小板凳两条腿，我可以变成三条腿更稳定，他可以变成四条腿更安全……但是，如果变成了五条腿或者是七条腿还能算创新吗？
再比如，在杯子上添个把手是创新，但添上三个、四个把手就是无效创新，这样的无效创新，其源头——往往来自于绩效考核，绩效考核的导向常常是你考什么，人们就关注什么。
相比之下，我们更倾向于简单的“事后诸葛亮”和“周围人评说”的模糊评价法。一段时间后，看谁的创新多、效益好、贡献大，就给谁勤涨工资、多发奖金、更高荣誉。
豪迈有个理念，“为解决问题而工作，因问题解决而快乐”。管理人员也好，生产、技术人员也好，都是解决问题的。有了问题才需要你，没有问题的话就不需要设置这个岗位了。没有疑难杂症哪有名医？！
与此相对应的，豪迈还有个理念，“抱怨是成长的天花板，是环境的污染源”。我们反对抱怨，提倡用创新改善的思维去解决问题。
化工装备车间
人们下棋、钓鱼、打篮球容易上瘾，皆因其游戏规则简单有趣、符合人性。如果我们把创新改善的游戏规则打造的有趣好玩，也一定能培育出令人上瘾的创新氛围。
总而言之，作为企业管理者，一方面要把我们倡导什么、讨厌什么，明确出来并统一大家的价值观；另一方面，要感悟各种体育比赛，制定出优良的游戏规则，才能有效地保障创新改善活动在组织内长盛不衰、枝繁叶茂。