荣盛发展大运营平台，改变千亿房企的未来运营格局
来源丨首席数字官
随着社会经济发展以及人们生活水平的提高，房地产行业长期以来的粗放型发展在新的形式下面临瓶颈，IDC 2020房企数字化转型调研发现，数字经济时代，追求精细化管理，获取管理新红利，同时发展特色产业地产（如文旅、养老健康、旅游、长租等）成为房企的新机遇。
荣盛发展是一家集地产开发、康旅投资、金融投资、互联网创新等业务于一体的千亿房企，深耕二三四线城市，重视多产业布局以及多产业之间数据价值的挖掘和协同支撑。2020年上半年，荣盛发展在疫情影响下实现逆势增长，营业收入261.54亿元，同比增长7.36%；营业利润44.57亿元，同比增长12.79%。
不同于往年，疫情影响之下房地产行业举步维艰，同时，还要面对行业内长期存在的行业利润普遍降低、投拓机制存在问题、项目开发团队能力不齐三大运营挑战。基于此，荣盛发展进行了地产企业运营管理升级、在线化升级、搭建大运营平台管理驾驶舱等一系列的运营数字化。
荣盛发展数字化运营的最佳实践
在当前的房地产形势下，荣盛发展不仅要思考主业如何稳健发展，还要站在集团的视角考虑自身企业的多板块协同。在数字化运营方面，一方面做了地产企业的运营管理升级，搭建管理驾驶舱，关注地产、物业、建设、实业、健康等产业的经营内容。另一方面实现在线化的再升级，包括经营办公在线、工程品质在线、厂商招标在线、计划监控在线。
1、以大运营平台为建设思路，搭建管理驾驶舱
房地产行业面临着系统众多、组织割裂的复杂局面，那么，如何赋能决策层？荣盛发展在企业的大飞机上搭建了按钮变少、显示变直观、操作变简单、提醒变鲜明的管理驾驶舱。
第一，在可视环节发力，构建三屏联动的智能决策体系，在大屏、中屏、小屏三个层面同步发力，让每个信息化建设的成果直达应用层、决策层。以661一套大屏贯穿到底，第一个6指集团层的6张看板、第二个6指城市层的6张看板、1是指项目层的项目总览图，通过6+6+1的方式为各层级的决策者、管理者、业务部门领导呈现信息化建设成果、运营数据、业务实际的现状。
第二，建立一系列的智能风控体系，通过产销匹配、数字营销、业务在线、成本控制四大引擎，确保飞行稳定、机动性好、航程远、决胜千里之外。
第三，保持管理精细化、精准化，将所有的运营决策基于楼栋进度展开。比如，货值到楼，做到精准的产销匹配；造价到楼，方便企业内部更精准的对标，衡量造价的合理性；工程产能到楼，衡量每一个施工单位在现场的工作表现、衡量每个项目的产能效果、衡量穿插施工的能力；结算到楼，实现快速确立收益，精细的测算和结算。
基于以上三点，可以顺利完成管理驾驶舱的搭建，但是每个企业信息化的现状不同，那么，一个房地产企业大运营平台的建设思路是什么？总体来看是强调主数据的筹备，强调数据口径的必要，强调柱子和横梁、屋檐的关系，强调数据治理与运营、IT的管控。
第一层是搭基座。所有建设的过程都离不开主数据的基座。
第二层是立柱子。在主数据基座上立柱子，包括销售系统、成本系统、计划系统、采购系统、货值系统、客服系统等。
第三层是建横梁。搭建在线层、项目利润管控层、公司经营管控层三层横梁。在线层包括成本在线、营销在线、采购在线，让柱子有效的拉通起来；项目利润管控层随时可以查到企业需要的利润口径，任何一个利润口径都可以通过系统直接输出；公司经营管控层向上承接公司的大战略，向下承接具体项目的获取和策略。
第四层是展屋檐。不仅可以做到经营大屏可视，还能通过数据直接输出各总经理的绩效。目前，荣盛发展已经做到数据大运营平台的顶级建设目标，为企业的业绩兑现服务，为企业的经营结果服务。
未来，荣盛发展的大运营管理平台驾驶舱将囊括地产、康旅、金融、互联网等一系列多元化产业的经营情况于一身，让决策层做到全量数据链的获取，实现企业真正的区位互补、项目互补、职能互补协同作战的局面，这将是大运营平台再一次升级的建设目标。
2、C、P、M三端在线，促使在线化的再升级
未来企业的在线可以总结为C、P、M三端在线，C2M是人员在线化，通过客户的诉求和要求倒逼企业管理的提升；C2P是信息在线化，实现企业在线协同、产业链协同的目的；M2P是业务在线化，实现产业共赢、业务共赢以及业务创新等，三端在线由IM驱动。
在2C端，荣盛发展付出五年的时间打造全客户生态平台，拉通城市、医养等整个航道的数字化平台，以旅居目的地为主要场景，提供所有的业主、泛业主、目的地访客、酒店住客等多角色的全生态线上线下服务体系，既满足主业的售后服务，又满足目的地长远的经营需要。
在2M端，荣盛发展搭建了大运营平台，包括主数据的基座、业务的柱子、利润的横梁、三屏联动的可视化屋顶，围绕房地产开发主业，全套的为管理赋能的信息化、数字化建设。
在2P端，荣盛发展也在持续探索深化，规划整个供应链的协同，不局限于地产主力的供应商，也包含酒店周边的商圈商街商铺、线上O2O商城的供货方，生态协同将是未来5年荣盛发展付出努力的核心表现。
荣盛发展数字化工作三步走
荣盛发展从信息化建设到数字化转型是一个顺理成章的、无缝的转化过程，信息化、在线化、智能化全都是数字化工作的一部分。
基于传统信息化建设和数字化建设的双螺旋上升，荣盛发展制定了数字化工作的三步走：第一步是信息化（管理信息化、业务信息化），可以追溯到传统的OA建设、流程在线、ERP建设或某一个业务领域的管理软件建设。第二步是在线化，不仅代表了移动办公，也代表了整个产业链的协同。第三步是智能化，也就是IOT、万物互联，触达到硬件设施。
这三步走是信息化的工作也是数字化的工作，相互融合、相互成就，比如IOT可以促进资产管理、设备设施管理、设备设施的维保有一个质的提升，是一个双循环的过程。
与此同时，荣盛发展还制定了数据应用的三步走计划，自2018年开始荣盛发展着手规划集团自建的数据中心、数据中台，通过两年的筹备已经完成建设了荣盛发展的数据资产服务，下一步会围绕着集团数据价值的最大化应用和拉通做进一步的IT规划，让原有的数据可视化再升两级，也就是数据应用的三步走计划，第一步是可视化，第二步是可控化，第三步是智控化。
可视化与柱子工程同步进行，C、P、M三端在线就是在解决可视的问题。可控化是把数据的运用放在第一位，建立所有业务部门对数据运用的意识和认知，通过数据中心赋能业务数据应用能力、数据查看能力、数据决策能力。智控化是将常规的决策动作和预警工作交给机器、AI去完成，减少人员的工作负荷，让管理层去做决策战略、决策布局、决策风险等工作。
数据应用的三步走计划，也是荣盛发展未来5年的战略目标。
荣盛发展数字化的三大挑战及三大推动力
在信息化、数字化的进程中，荣盛发展面临着三大挑战不容忽视。
第一个挑战：当下的宏观环境对信息化和数字化的工作提出来了前所未有的要求和诉求，企业需要快速反应、快速实现当下的诉求，解决遇到的困难。
第二个挑战：对标性、跨行业引入困难。因为房地产行业的自身业务特点，造成了行业内交流和跨行业交流的匮乏，很少有直接借鉴、直接引入的经验能够拿到企业里为我所用。
第三个挑战：目前社会认知远高于企业所能做到的水平，比如物联网、大数据等耳熟能详的方案或术语，在企业中的应用不足。如何严谨务实的立项，如何合理客观的树立数字化建设目标和分阶段实现，如何合理的向企业规划建设投入和预算输出对等的建设成果都将是企业的长期挑战。
那么，面对信息化、数字化建设过程中的诸多挑战，荣盛发展是如何推进数字化的规划和战略目标落地的呢？主要有三大推动力。
1、CIO要做好翻译的工作
CIO要多跟管理层沟通，捕捉管理层的诉求和管理痛点，多去获取行业的最佳实践和案例，充分和行业优秀供应商交流，引入优秀供应商，再去给分管领导做展示或介绍。比如，明源云作为荣盛发展地产主业的核心战略级供应商，通过其全套的地产主业的解决方案和完整的专家顾问团队，大大提速了荣盛发展信息化建设的速度，实现弯道超车。另外，通过明源云强大的行业平台整合能力，和行业企业进行交流，让管理认知快速提升到行业平均甚至先进水平，同时验证了企业内部的管理认知。
2、荣盛发展信息化建设的组织分工和管理特点
荣盛发展的自身优势在于企业一直致力于组织优化、组织提效的管理特点，每年会花很大的管理投入做自身企业的优化，这方面恰巧得益于人力和信息的分管对组织提优的促进，同时在每一个信息化建设结束的时候，会对组织配置、岗位配置进一步调优。
3、围绕两大主线，IT部门和业务部门一起做规划
荣盛发展的信息化建设围绕着大运营和财务两大主线开展，由业务部门和IT部门一起做规划，每年的IT战略规划都会提前了解业务部门当年的管理诉求和来年的管理规划，同步输出IT的管理规划，同时辅助业务部门完成业务信息化输出的立项工作。
未来已来，荣盛发展的未来运营将从地产单一产业运营转变为集团战略运营、多元化产业组合运营，基于清晰明确的五年战略目标，持续升级建设大运营平台。
同时，持续扩充现有100多人的信息化队伍，围绕大数据、互联网平台、数字化方面的人才做重点的补充和引入，强化企业在信息化后时代的数据价值挖掘与数据应用方面的能力，为实现数据可视化、可控化、智控化的战略目标发力。
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