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#双百工程
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文|刘斌（中国人民大学管理学博士，访美学者，知本咨询董事长）
近日走访了多家双百企业，看到各位企业家都受到改革政策的鼓舞，摩拳擦掌准备改革突破的状态，挺有兴奋感。双百企业正在加速行动，国企改革的示范效应正在升温！
通过国资改革部门的持续培训和疏导，我感觉目前很多企业对于其中如何进行混改和股权多元化，如何推进现代企业治理机制建设等内容，都有比较深入的认识了。但是在国企创新性市场化机制设计和实践方面，很多企业，特别是一些规模相对较大、有一定发展历史的公司，仍有不少困惑。
如何通过改革，真正激发国企的组织活力？
如何通过机制设计，真正让效率提升、士气大涨、斗志满满？
如何通过政策落地，真正让“能进能出”、“能上能下”变成文化、变成常态？
最终帮助这些大中型的老国企，演化为市场化的新时代国企。
所以，我们从今天开始，给大家带来对国企改革机制创新的思考和实践，分成几个篇章。
赌，是为一个不确定的未来利益进行资本加注的玩法，赢则高额回报，输则大幅亏空，所以是一种刺激游戏。
对赌，不是一个人玩，而是至少有两方参加。每一方都对自己期待的结果压上自己的砝码，彼此的条件相互制约，互为因果。
比如，大家想对赌明天谁先到公司，一个人说，明天如果我先到，可以赢你100块；另一个人说，可以啊，但是如果明天我比你先到，那我这100块你拿不走，你还要给我100块。
对赌是一个比一方押注更有意思的游戏规则。多方参与后，大家的行动可以有效的得到调整和改变。
咱们继续看，如果上面这个对赌约定得以执行，双方都认真对待这件事情，结果是什么呢？
不管谁最后赢到了对方的100块，他们一定比平时更早到达办公室！这就是对赌的规则对于人们行为的作用机制，这个游戏，让公司受益了，因为员工早上班了。
如果一个比谁早到公司的对赌，可以帮助员工都早来上班，那么我们改变对赌的内容，把它应用在企业业绩创造的领域，也会产生对公司经营结果或者管理目标达成更好的结果吧？
在这个方面，最成功引入对赌机制的，是PE、VC等投资基金组织。
在投资过程里，由于投资标的企业信息不对称，企业经营也有很大不确定性，在此情况下，投资基金和企业创业者就成为利益既一致又矛盾的两方。
一致的是，如果投资了，他们都希望企业好，但是在投资价格上，他们却是对手方，利益矛盾。基金希望企业估价越低越好，创业者则希望越高越好。
这个时候，对赌机制就发挥了很大作用，他们约定投资基金可以按照创业者的出价来投资，但是创业者必须同时承诺，如果将来没有达到他所描绘的业绩目标，那么要进行赔偿，不仅赔投资钱，还要赔股权。
这样，投资基金和创业者都对企业的未来压上了重资，结果是什么呢？
他们都会对企业的未来发展投入更大的努力，业绩目标达成会更好。
投资界的经验说明，对赌机制，如果在企业中运用得当，是可以激发人的动力和潜力，为组织发展服务的。
但是在企业事业发展里，面临很多需要努力争取才能赢的情形，这时最大程度激国企改革发展，基本目标之一是释放企业活力，提升市场化竞争力，如何能够实现呢？
对赌机制，是激励约束相结合的机制，所以在国企改革中，对赌可以和薪酬、绩效、晋升、淘汰等重要的管理机制配套使用，大大增强改革的效用。
家国企都面临如何发展新业务、投资新项目、开拓新市场等“新”任务。通常，国企都是通过反复论证、可研报告等进行决策，但是信息永远不对称，新业务团队的努力程度也很难管理，这就造成一些投资项目前期看似很好，但是结果让人失望。
通过核心决策团队、管理团队、技术团队自己出资与企业一同投入的形式，实现利益绑定、风险共担。
跟投对赌，包括海康威视等一些优秀国企已有不错实践，前期我们在混改风云公众号里也有不少分析，在此不再展开。
国企有完成业绩考核目标的任务，每一家公司都要为业绩进行努力。
通常的考核与激励模式是这么规定的，“如果经营团队达成了目标，就拿奖金，完不成的话，就少拿或者不拿奖金”。
这种模式有激励约束作用，但是经常出现“脚踩西瓜皮，滑哪儿算哪儿”的问题。
企业业绩目标达成方面，如果匹配对赌机制，效果就会好不少。基本机制设计思想包括几个部分：
也就是说需要设定一个企业和业务团队都认可的价值机制。这个抵押物可以是业务团队拿出一部分资本，单独交给企业作为抵押金，也可以是拿出其他类似的价值负载体作为抵押物。
虽然有抵押物，但是在对赌机制里，企业也必须承担对赌付出的责任。
对于业绩目标实现的团队，企业可以规定除了可以加倍或者增值拿回原有的抵押资本，还能够享受业绩目标实现后带来的超额收益奖金分配。当然，如果业绩目标没有实现，企业可以全部扣除团队的抵押资本。
比如，对于进行抵押对赌的业务团队，要有内部竞争机制、赛马机制、相马机制和持续跟踪监督机制等。这些机制我们今后文章会慢慢道来。
如果说新业务发展的跟投对赌是对增量管理的机制，业绩达成中的抵押对赌是对存量业务的管理机制，那么企业管理中还剩职能管理这部分工作，能不能进行对赌机制的设计呢？
职能管理的工作，由于没有直接的业绩目标，所以难以衡量业绩完成率，在这个时候，需要调整对赌的投入，将管理者的“帽子、票子”拿出来和企业进行对赌。
把帽子拿出来对赌，就是由企业各个职能部门的管理者，把自己的岗位、级别和本部门管理目标的达成情况相挂钩，与企业签订对赌约束的考核责任状。
明确规定，管理目标完成了，企业给予什么样的奖励；如果没完成，那就自动离岗、离职。
同理，管理者还要把自己的预期收入拿出来展开对赌。在此机制下，企业与管理者签订对赌考核约定，规定完成目标后的收入增长比例，同时规定不能完成目标后收入扣减和没收比例。
我们今天来讨论的是国企改革中的市场化机制创新问题。
“对赌机制”作为一种激励约束对等的管理方法，能够在国企新业务发展、现有业务达成目标以及管理职能领域，都发挥出重要的作用。
“跟投对赌”、“抵押对赌”、“帽票对赌”，实际上涵盖了一家国有企业管理的方方面面，如果全面落地，可以说能够实现“人人对赌，事事对赌”的效果。
对赌机制的使用领域和程度，也要一企一策，各有不同。
其核心都是找到激励和约束的平衡点，充分调动人的能力，最终推动国有企业实现转型和发展。
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